Jak zorganizować pracę działu handlowego w firmie. Jak zoptymalizować pracę działu (algorytm uniwersalny)
Istnieją cztery warunki wstępne, które są niezbędne, aby z powodzeniem wdrożyć koncepcję lean manufacturing w biurze. Musisz zawsze o nich pamiętać i je spełniać, bez względu na to, na jakim etapie przemian jesteś. Bez nich nie odniesiesz sukcesu. Każdy z warunków zakłada, że postarasz się zrozumieć swoich pracowników, wytłumaczyć im nowe zasady pracy i zaangażować ich w realizację nowej koncepcji. Te cztery warunki są podstawą, na której spoczywa wszystko inne.
Warunek 1. Model zachowania-postawy-kultury
Ten warunek zminimalizuje opór personelu wobec zmian. Pierwszym krokiem we wdrażaniu zasad lean jest zmiana zachowań Twoich pracowników, jeśli chcesz stworzyć kulturę ciągłego doskonalenia wszystkich procesów w Twojej organizacji. Twoi pracownicy muszą to zrozumieć pozytywne zmiany(tj. wdrażanie zasad lean) pomoże organizacji odnieść sukces w dłuższej perspektywie.
Ten warunek pomoże Twoim pracownikom zrozumieć, dlaczego przepływ pracy w organizacji może nie być w pełni efektywny. Wraz z rozwojem firmy i wzrostem ilości pracy, ograniczenie odpadów powinno być priorytetem we wszystkich obszarach jej działalności. Pracownicy firmy muszą zdawać sobie sprawę, że każdy rodzaj procesu administracyjnego wiąże się z kosztami. W części dotyczącej drugiego warunku wyjaśnimy, jak zakomunikować personelowi potrzebę zmiany.
Warunek 3. Siedem rodzajów strat
Narzędzia i zasady Lean pomagają organizacjom identyfikować i eliminować siedem rodzajów marnotrawstwa. Stare powiedzenie „Nie możesz zarządzać tym, czego nie możesz zobaczyć” można przeformułować jako „Nie możesz poprawić tego, czego nie możesz zrozumieć”. Istotne jest, aby pracownicy zdobyli podstawową wiedzę o stratach i nauczyli się je rozumieć.
Warunek 4: Zaangażowanie kierownictwa
Wdrażanie zasad szczupłej produkcji powinno odbywać się od góry do dołu. Kadra kierownicza wyższego szczebla musi być w 100% zaangażowana w pozytywne zmiany w firmie iw 100% przekonana, że należy stworzyć odchudzone przedsiębiorstwo, aby utrzymać dotychczasowe sukcesy lub osiągnąć nowe wyżyny. Współpraca kierownictwa stojącego na czele organizacji z pracownikami zainteresowanymi zmianą jest gwarancją, że zasady lean nie tylko zostaną przyjęte, ale staną się integralną częścią długoterminowej strategii rozwoju firmy.
Warunek 1. Model zachowania-postawy-kultury
Aby odnieść sukces w jakimkolwiek doskonaleniu procesów, niezbędne jest zrozumienie zachowań i postaw osób pracujących w biurze lub zadaniu.
W latach dziewięćdziesiątych w Stanach Zjednoczonych pojawiły się takie koncepcje, jak „praca zespołowa”, „autonomiczne grupy robocze”, „zaangażowanie pracowników”, „upoważnione zespoły” itp. Niezależne grupy robocze, złożone ze zwykłych pracowników, miały zmienić kulturę organizacyjną firm. Ścisła kontrola menedżerów odchodziła w przeszłość, pracownicy coraz częściej brali udział w zarządzaniu firmą. Pomysł był słuszny, ale brakowało narzędzi do osiągnięcia pożądanych rezultatów. Niemniej jednak w trakcie takich projektów można było dowiedzieć się wielu przydatnych rzeczy.
Wprowadzając do praktyki takie pojęcia jak „kierownik zespołu”, „praca zespołowa” czy „autonomiczne grupy robocze”, ludzie stanęli przed pytaniem, co i jak robić.
Samo rozszerzenie uprawnień (bez specjalnych narzędzi) nie przyniosło pożądanych rezultatów. Były sukcesy, ale nie były one niczym poparte iw związku z tym inicjatywa szybko ucichła.
Z rysunku wynika, że amerykańscy menedżerowie najpierw próbowali zmienić kulturę korporacyjną, oczekując późniejszych zmian w poglądach i zachowaniach podwładnych. Po bliższym zbadaniu koncepcji Lean Manufacturing i Systemu Produkcyjnego Toyoty, badacze odkryli zupełnie inne podejście. Odkryli, że stosowanie narzędzi lean najpierw zmieniło zachowanie ludzi, którzy starali się identyfikować i eliminować marnotrawstwo. Kiedy pracownicy zaczęli czuć, że mogą kontrolować swój zakład, zmniejszając ilość odpadów i ułatwiając im pracę, ich poglądy się zmieniły: zdali sobie sprawę z potrzeby ciągłego doskonalenia wszystkich procesów. Wraz z poglądami poszczególnych pracowników radykalnie zmieniła się kultura całej organizacji. Główną zasadą pracy nie było identyfikowanie błędów, ale zapobieganie im, co w istocie jest istotą szczupłej produkcji.
Model Zachowanie-Postawa-Kultura, który opiera się na filozofii szczupłej produkcji, jest prosty. Jego realizacja wymaga nieustannych wysiłków zarówno ze strony kierownictwa, jak i zwykłych pracowników. Nawyki w pracy są trudne do zmiany. Potrzeba dyscypliny, determinacji i wytrwałości, aby organizacja się rozwijała. Pierwszy małe sukcesy posłuży jako impuls od zmian w zachowaniach i postawach ludzi do zmiany całej kultury organizacyjnej.
Posiadanie wiedzy
Innym ważnym punktem dotyczącym tradycyjnego podejścia do organizacji pracy biurowej jest to, że z reguły pojedynczy pracownik firmy jest nosicielem 80% wiedzy o danym procesie. Może to powodować problemy, jeśli pracownik zachoruje, wyjedzie na wakacje lub do pracy, zmieni pracę lub odejdzie. W takich przypadkach zadanie nie może zostać ukończone. Wąska specjalizacja personelu i koncentracja wiedzy w jednej lub kilku osobach mogą być poważnymi przeszkodami w rozwoju firmy.
Ponieważ w przypadkach, gdy menedżerowie nie mają niezbędnej wiedzy (słabo orientują się w danym procesie), mogą jedynie wspierać swoich podwładnych, efektywność organizacji jest zagrożona z następujących powodów:
Budowanie Lean Office obejmuje (między innymi):
- Skupiamy się na procesach, a nie na pracownikach.
- Wiedza organizacyjna jest łatwo przekazywana z jednej osoby na drugą.
- Istnieje szczegółowe zrozumienie procesów pracy, co pozwala na ich lepszą kontrolę i ciągłe doskonalenie.
- Znajomość procesów jest standaryzowana w celu uzyskania maksymalnej jednolitości.
- Straty są identyfikowane i eliminowane w miarę ich pojawiania się (dzienne, godzinowe i minutowe).
Te pięć zasad pozwoli pracownikowi lepiej zrozumieć nie tylko swoją pracę, ale także pracę, którą wykonują jego współpracownicy. Dzięki temu wiedza o procesach jest rozproszona w grupie.
Zmiana nie następuje natychmiast. Wszelkie zmiany należy wdrażać etapami.
Scena pierwsza. Przekonuj innych i wyznaczaj właściwy kierunek
W większości przypadków pracownicy firmy są nośnikami 80% informacji o procesach, a menedżerowie (lub organizacja) – 20%. Ten krok wyjaśnia również, dlaczego organizacja powinna być nośnikiem wiedzy. Może to potrwać do sześciu miesięcy.
Etap drugi. Zorganizuj swój przepływ pracy
Pracownicy będą kontrolować tylko 50% wiedzy o procesach, podczas gdy menedżerowie (lub organizacja) będą kontrolować pozostałe 50%. Narzędzia usystematyzują wiedzę pracowników i przeniosą ją do organizacji, tak aby każdy odczuł pozytywne zmiany. Ten etap może trwać od sześciu miesięcy do roku.
Etap trzeci. Zapisz swoje postępy
Na trzecim etapie przejścia na szczupłe biuro pracownicy firmy zaczną na co dzień po cichu uczestniczyć w ciągłym doskonaleniu wszystkich procesów biznesowych. 80% wiedzy będzie teraz uporządkowane w ramach nowego podejścia do pracy. Aż trudno uwierzyć, że 100% wiedzy o procesach może być w posiadaniu organizacji. Na tym etapie konieczne jest rozpoczęcie procesu stopniowego, systematycznego dokumentowania wiedzy.
Kluczowym czynnikiem sukcesu wdrożenia Lean w biurze i utrzymania osiągniętych wyników jest ciągłe, codzienne doskonalenie. W miarę jak zmienia się zachowanie Twoich pracowników, będziesz musiał wprowadzić system nagród, aby w jakiś sposób zaznaczyć zachodzące zmiany. Ludzie, którzy łatwo dostosowują się do zmian, szybko je zaakceptują nowy system. Od razu zobaczą jego zalety. Ci, którzy powoli dostosowują się do zmian, mogą opierać się starym zasadom i trzymać się ich. Bądź cierpliwy: prędzej czy później nowa koncepcja przemówi sama za siebie, a pracownicy odczują korzyści. Lean office nie da się osiągnąć za jednym zamachem. Każdego dnia musisz robić wiele małych, stopniowych kroków.
Warunek 2: Biznesowe uzasadnienie przejścia na lean
Aby firma pozostała konkurencyjna w skali globalnej, menedżerowie muszą skupić się na kosztach. Wydatki administracyjne lub biurowe stanowią większość kosztów produktu lub usługi. Koszty administracyjne to zwykle 60-80% ostatecznej ceny produktu. Aby zachować konkurencyjność, firmy intensywnie ograniczają koszty administracyjne. Toyota stworzyła całą filozofię redukcji kosztów. Warunki rynkowe (stała w równaniu) określają cenę sprzedaży. Koszt i zysk są zmienne. Chęć firm do obniżenia kosztów wewnętrznych była impulsem do doskonalenia wszystkich procesów biznesowych.
Dzięki filozofii i narzędziom lean manufacturing każda organizacja może obniżyć swoje koszty wewnętrzne poprzez eliminację marnotrawstwa i tym samym pozostać konkurencyjną na światowym rynku. Aby wyeliminować straty w procesach administracyjnych, należy je najpierw zidentyfikować, a to wymaga szczegółowego zrozumienia, czym jest marnotrawstwo.
Warunek 3. Siedem rodzajów strat
Celem lean manufacturing jest identyfikacja, analiza i eliminacja wszelkich marnotrawstw w procesie produkcyjnym. Praca nad eliminacją marnotrawstwa musi być kontynuowana każdego dnia, co godzinę, co minutę. Nowe podejście przede wszystkim do działu nie oznacza redukcji ludzi, ale racjonalne wykorzystanie ich pracy i zwiększenie jej wartości dla organizacji. W związku z tym kierownictwo firmy może potrzebować przeglądu treści pracy lub obowiązków służbowych personelu, aby spełniali oni zasady wydajnej produkcji.
Aby lepiej zrozumieć koncepcję szczupłej produkcji, musisz najpierw zrozumieć marnotrawstwo. Ważne jest, aby identyfikować straty na najniższym poziomie.
Odpady to wszystkie operacje, które wymagają czasu i zasobów, ale nie dodają wartości do gotowego produktu lub usługi. Konsument płaci za wartość; Straty to wszelkie transakcje dokonywane przez Twoją organizację z produktem lub usługą, za które Twoi klienci mogą płacić, kiedy nie powinni. Ponieważ konsumenci stają się coraz bardziej świadomi rzeczywistych kosztów towarów i usług, oczekują od firm optymalizacji kosztów i eliminacji marnotrawstwa. Klienci potrzebują stabilnych cen i niższych cen w wyniku oszczędności. Za straty organizacyjne muszą zapłacić konsumenci. W wyniku tego wszystkiego widzimy, że:
- dzienny koszt leczenia jest różny w różnych szpitalach;
- opłaty za rozpatrzenie wniosku o kredyt hipoteczny, a także oprocentowanie kredytów hipotecznych różnią się znacznie między różnymi instytucjami pożyczkowymi;
- istnieje duże zróżnicowanie czesnego w instytucjach szkolnictwa wyższego;
- coroczny stopy procentowe różnią się znacznie w przypadku różnych kart kredytowych;
- cena konkretnego projektu budowlanego oferowana przez różnych wykonawców może znacznie się różnić.
Taka zmienność we wszystkich tych i wielu innych przykładach wynika z wysokości „akceptowalnych” strat organizacji (niezależnie od tego, jak są one definiowane).
1. Nadprodukcja
Wykonywanie określonego rodzaju pracy, zanim będzie ona wymagana, jest marnotrawstwem. To jest najgorsza ze wszystkich strat, ponieważ nadprodukcja prowadzi do innych strat.
Przykłady nadprodukcji:
- pisanie raportów, których nikt nie czyta i których nikt nie potrzebuje;
- wykonywanie dodatkowych kopii dokumentów;
- wysłanie tego samego dokumentu e-mail lub faksem kilka razy;
- wprowadzanie powtarzających się informacji do wielu dokumentów;
- bezsensowne spotkania.
Narzędzia do eliminacji nadprodukcji:
- czas taktu;
- poziom;
- standaryzowana praca;
- równoważenie obciążenia pracą;
- badanie potrzeby konkretnej operacji.
2. Oczekiwanie (czas oczekiwania w kolejce)
Wszelkie oczekiwania (w stosunku do ludzi, podpisów, informacji itp.) są stratą. Ten rodzaj utraty można porównać do nisko wiszącego jabłka, które łatwo jest sięgnąć, zerwać i użyć zgodnie z jego przeznaczeniem. Często nie traktujemy papieru leżącego w tacy dokumentów przychodzących jako źródła marnotrawstwa. Pamiętaj jednak, ile razy przeglądamy tę tacę, próbując znaleźć coś, czego potrzebujemy? Ile razy coś zaczynasz, zanim to skończysz? Aby pozbyć się tego typu strat, należy kierować się zasadą „skończone – złożone (lub wyrzucone)”.
Przykłady strat drugiego typu:
- duża liczba obowiązkowe podpisy i zezwolenia;
- zależność od innych pracowników w wykonywaniu jakiegokolwiek zadania;
- opóźnienia w uzyskaniu informacji;
- problemy z oprogramowaniem;
- realizacja zadania przez różne działy;
Narzędzia do eliminowania strat drugiego typu:
- poziom;
- kurierzy;
- System zarządzania dokumentami.
3. Ruch
Jakikolwiek przepływ osób, dokumentów i/lub komunikacji elektronicznej, który nie tworzy wartości, jest marnotrawstwem. Ten rodzaj marnotrawstwa występuje z powodu złego rozplanowania biura, wadliwego lub przestarzałego sprzętu biurowego oraz jego braku niezbędne materiały. Straty te są podstępne i niedostrzegalne w tych procesach biurowych, które nie zostały przeanalizowane pod kątem możliwych usprawnień. Niezależnie od branży, w firmie można znaleźć pracowników, którzy wyglądają na „zajętych”, ale tak naprawdę nie wnoszą wartości dodanej do produktu lub usługi. Narzędzia Lean mogą pomóc Ci zidentyfikować, zredukować i/lub wyeliminować marnotrawstwo typu 3.
Przykłady strat trzeciego typu:
- wyszukaj pliki na komputerze;
- wyszukaj dokumenty w szafce;
- ciągłe ponowne czytanie podręczników w poszukiwaniu informacji;
- wykonywanie jednego zadania przez różne działy przy braku efektywnej interakcji;
- brak odpowiedzialności za wykonanie jakiegokolwiek zadania.
Narzędzia do eliminowania strat trzeciego typu:
- standaryzowana praca;
- przebudowa przestrzeni roboczej;
- system ciągnięcia i supermarket;
- śledzenie dokumentów.
4. Ruszaj się
Bezużyteczny przepływ dokumentów wpływa na czas potrzebny do wykonania wszelkich prac w biurze. Nawet przy swobodnym dostępie do Internetu i poczty elektronicznej często do klientów trafiają dokumenty o niewielkiej lub żadnej wartości. Aby efektywnie zorganizować pracę, ważne jest ograniczenie lub wyeliminowanie tego typu marnotrawstwa, dla którego konieczne jest rozłożenie wszystkich prac na następujące po sobie operacje i ułożenie ich w miarę możliwości. bliższy przyjaciel do przyjaciela. Jeśli nie można pozbyć się przepływu dokumentów między procesami, należy go maksymalnie zautomatyzować. Zadaj sobie następujące pytania, na przykład: „Czy układ biura jest optymalny?” lub „Czy przenoszenie dokumentów z jednego etapu pracy na drugi jest zautomatyzowane?”.
Przykłady strat czwartego typu:
- wysyłanie niepotrzebnych dokumentów;
- zbyt częsta rejestracja dokumentów w toku;
- zbyt wiele adresów na liście mailingowej;
- ręczne przekazywanie dokumentów do kolejnego etapu pracy;
- realizacja jednego zadania przez kilka działów;
- błędny priorytet.
Narzędzia do eliminowania strat czwartego typu:
- równomierny rozkład obciążenia pracą;
- map strumienia wartości;
- ciągły przepływ;
- System zarządzania dokumentami;
- standaryzowana praca;
- środki kontroli wizualnej.
5. Nadmierne przetwarzanie
Wykonywanie pracy, której nie wymaga klient wewnętrzny lub zewnętrzny, to piąty rodzaj marnotrawstwa. Nadmierne przetwarzanie nie tworzy wartości dla klienta i nie powinien za to płacić. W procesach administracyjnych straty te są najtrudniejsze do wykrycia. Aby to zrobić, możesz na przykład zadać następujące pytania: „Jakie główne operacje należy wykonać, aby zaspokoić potrzeby klienta?” lub „Jak jasno rozumiemy potrzeby naszych klientów?”.
Przykłady strat piątego typu:
- duplikatów raportów lub informacji;
- wprowadzanie powtarzających się danych;
- rozpowszechnianie fałszywych informacji;
- stała edycja dokumentów;
- nieefektywne spotkania i brak agendy;
- brak jasnego planowania projektu.
Narzędzia do eliminowania strat piątego typu:
- metody zbierania danych;
- śledzenie dokumentów;
- standaryzowana praca;
- System zarządzania dokumentami.
6. Zapasy (czas)
Stosy papierów, dodatkowa papeteria, duża ilość podpisów na dokumentach - to wszystko straty. Zajmują przestrzeń i czas. Jeśli przetwarzanie dokumentu zostało zawieszone w oczekiwaniu na odbiór Dodatkowe informacje(podpisy itp.) i sytuacja się zmieni, to czas poświęcony na ten dokument można zaliczyć do strat. W biurze istnieją dwa główne rodzaje marnotrawstwa, które można sklasyfikować jako „inwentarz”: 1) materiały biurowe i 2) czas.
Przykłady strat szóstego typu:
- dokumenty oczekujące na podpis lub wizę;
- prace, których kontynuacja wymaga zakończenia innych procesów;
- nieaktualne dokumenty;
- przestarzały sprzęt biurowy;
- nieodpowiednie przeszkolenie personelu pomocniczego;
- zakup dodatkowych materiałów biurowych.
Narzędzia do eliminacji strat szóstego typu:
- map strumienia wartości;
- standaryzowana praca;
- Karty kanban do artykułów piśmiennych;
- wyrównanie obciążenia pracą - heijunka;
- ton wizualny;
- System zarządzania dokumentami.
7. Małżeństwo
Odpady powstałe w wyniku wad obejmują wszelkie przetworzenia, w wyniku których powstały wady oraz dodatkowe przetworzenia niezbędne do ich usunięcia. Odrzucenie (zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne) wiąże się z dodatkowym przetwarzaniem dokumentów, które nie dodaje wartości do produktu lub usługi. Poprawne wykonanie zadania za pierwszym razem zajmuje mniej czasu niż ponowne wykonanie. Korekta małżeństwa jest marnotrawstwem, które zwiększa koszt jakiegokolwiek produktu lub usługi, a konsument nie musi za nie płacić. Straty tego rodzaju mogą znacznie zmniejszyć zyski.
Przykłady strat siódmego typu:
- błędy we wprowadzaniu danych;
- błędy w ustalaniu cen;
- przekazanie niekompletnej dokumentacji do kolejnych etapów przetwarzania;
- utrata dokumentów lub informacji;
- błędne informacje w dokumencie;
- nieefektywna organizacja plików na komputerze lub folderów w szafce;
- niewłaściwy dobór pracowników do obsługi klienta.
Narzędzia do eliminowania strat siódmego typu:
- zapewnienie przewidywalnego wyniku;
- środki kontroli wizualnej;
- standaryzowana praca;
- System zarządzania dokumentami;
- dziennik postojów i nieplanowanych zadań;
- krótkie spotkania organizacyjne;
- narzędzia zapobiegania błędom.
8. Nieracjonalne wykorzystanie siły roboczej
W wielu przypadkach niewłaściwe użycie siła robocza jest ósmym rodzajem straty. Praca ludzka jest wykorzystywana w sposób irracjonalny, gdy pracownicy wykonują zadania, które nie wymagają całej ich wiedzy, umiejętności i zdolności do tworzenia wartości. Właściwy system zarządzania wydajnością może znacznie ograniczyć tego rodzaju marnotrawstwo. Opracuj strategię korporacyjną i metodologię przypisywania ludzi do obszarów, w których wniosą największą wartość do organizacji.
Przykłady strat ósmego typu:
- naruszenie terminów realizacji projektów;
- nierównomierny rozkład obciążenia pracą ze względu na niewystarczająco szerokie kwalifikacje personelu;
- częsta absencja i duża rotacja personelu;
- nieodpowiedni system zarządzania wynikami;
- niewystarczająca ocena umiejętności zawodowych przed zatrudnieniem.
Narzędzia do eliminowania strat ósmego typu:
- rozliczanie procesów pracy;
- standaryzowana praca;
- System zarządzania dokumentami;
- krótkie spotkania organizacyjne;
- uzasadnienie przejścia do szczupłego biura.
Rozważ następujące pytania.
- Jak przekazać informacje o stratach wszystkim pracownikom organizacji?
- Jakie straty można szybko wyeliminować?
- Co można zrobić, aby od razu poprawić satysfakcję klienta?
Te pytania zachęcą innych do myślenia i pomogą ci produktywny dialog w temacie strat.
Warunek 4: Zaangażowanie kierownictwa
Firmy takie jak Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE czy Nike mają jedną wspólną cechę, bardzo ważną cechę – niekwestionowanego lidera na czele, którym kieruje reszta. Trzon ich firmy stanowią najlepsi menedżerowie Bill Gates, Sam Walton i Fred Smith. Wyróżniają się wyjątkową wnikliwością i to oni przekształcili swój biznes w nieśmiertelne imperium.
John Maxwell w swojej książce The 21 Irrefutable Laws of Leadership opisuje swoje pierwsze prawo, prawo sufitu, w następujący sposób: „Zdolność do przywództwa określa poziom efektywności osoby (organizacji). Silne przywództwo znacznie zwiększa możliwości organizacji. Jeśli przywództwo jest słabe, możliwości organizacji są ograniczone”.
Ważne jest, aby zrozumieć, że przejście na lean management jest niemożliwe bez 100% udziału kierownictwa firmy. Gdy CEO Po przeczytaniu o Lean w Wall Street Journal w samolocie w drodze powrotnej z wakacji, mówi do swojego przełożonego: „Coś w tym jest”, ale to nie znaczy, że jest gotowy na długoterminowe zmiany.
Kierownictwo firmy powinno kierować się chęcią doskonalenia. Top manager musi brać aktywny udział we wdrażaniu nowych zasad. Nawet jeśli w pilotażowy projekt reengineeringu procesów biznesowych zaangażowane są trzy osoby, powinno w nim uczestniczyć najwyższe kierownictwo firmy. Udział ten oznacza:
- przydział niezbędnych zasobów;
- obecność na spotkaniu inauguracyjnym;
- doradzanie zespołowi w razie potrzeby;
- okazywanie zainteresowania osiągnięciami zespołu i uczestnictwo w spotkaniach zespołu;
- nagradzanie zespołu na podstawie wyników;
- wsparcie członków zespołu w przypadku trudności.
Ta lista nie jest bynajmniej wyczerpująca, ale przedstawia główne sposoby, w jakie kierownictwo firmy może wykazać swoje zainteresowanie szczupłym zarządzaniem.
Ramy czasowe
Przejście do odchudzonego biura może zająć od kilku miesięcy do kilku lat. Będzie to zależeć od następujących czynników:
- Wielkość organizacji. Im mniejsza organizacja, tym mniej czasu to zajmie. W duże firmy(ponad 500 pracowników biurowych) powinno najpierw rozpocząć projekty pilotażowe w jednym dziale, a następnie objąć całą firmę.
- Dostępność niezbędnych narzędzi.
- Świadomość korzyści. Reorganizacja biura zakończy się sukcesem, jeśli firma będzie świadoma potrzeby szkolenia personelu w zawodach pokrewnych, współpracy między działami, zatrudniania ogólnych, a nie wąskich specjalistów, wykorzystywania wiedzy organizacyjnej i zachęcania do partnerstwa między kierownikami a podwładnymi.
W firmie wieloosobowej z reguły są różne działy – sprzedaż, marketing, księgowość itp. Zadania rozwiązywane przez te służby są bardzo różne, różne są też zasady ich organizacji i funkcjonowania. Niemniej jednak możliwe jest opisanie uniwersalnego algorytmu, za pomocą którego można zoptymalizować dowolny dział, niezależnie od jego przeznaczenia i struktury organizacyjnej. To właśnie teraz zrobimy.
Co to jest optymalizacja?
Optymalizacja działalności to zespół działań mających na celu poprawę efektywności jednostki (lub przedsiębiorstwa jako całości). Istotę tych wydarzeń można oddać znanym hasłem – „Wyżej, dalej, lepiej!”. Oznacza to, że w wyniku podjętych działań jednostka zaczyna wykazywać wzrost wydajności, spadek kosztów itp.
Więc zacznijmy. Naszym zadaniem jest opisanie uniwersalnych etapów optymalizacji działań jednostki.
Wystąpienie żądania optymalizacji
Formalna prośba o optymalizację może pochodzić zarówno od kierownictwa firmy, jak i szefa działu, szukającego „co by tu poprawić”. W związku z tym w drugim przypadku prośba jest zwykle dość ogólna, mająca na celu ogólne usprawnienie systemu, aw pierwszym przypadku jest bardziej szczegółowa, spowodowana niezadowoleniem z określonej pracy urządzenia. Na przykład dyrektor firmy może chcieć obniżyć koszt określonej usługi. Wydaje się, że je za dużo. Szczególnie często taka chęć pojawia się w odniesieniu do jednostek, które nie mają bezpośredniego wpływu na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Przykładem jest dział personalny, zwłaszcza jeśli jego funkcje ograniczają się do rekrutacji.
Chęć obniżenia kosztów nie jest jednak jedynym motywem zmian. Najczęściej mówi się, że podział w obecna forma nie wykonuje swoich obowiązków skutecznie.
Sformułowanie prośby służy jako element wyzwalający, od niego wszystko się zaczyna. A pierwszym krokiem w tym działaniu jest „Określenie misji i funkcji gospodarczej jednostki”
Określenie misji i funkcji gospodarczej jednostki
Być może ten punkt wywoła największe zaskoczenie. Wydawałoby się, co jest do ustalenia? Dział sprzedaży - sprzedaje, kurier - dostarcza, dział reklamy - reklamuje. I tak dalej. Jednak wszystko wcale nie jest takie proste.
Zacznijmy od tego, że dziś rosyjski biznes aparat pojęciowy jest mniej lub bardziej ustalony, ale przy obowiązkach służbowych w ramach tej samej pozycji wciąż jest bardzo daleki od zjednoczenia. Osoby zajmujące stanowisko o tym samym tytule w różnych firmach mogą robić zupełnie różne rzeczy. Najbardziej oczywistym przykładem są marketerzy. Zakres tego, czym można ich obciążyć – od napisania koncepcji rozwoju biznesu po sprzedaż osobistą. To samo dotyczy menedżerów HR. Ktoś ma szkolenia, motywację, kulturę korporacyjną, a ktoś ma chroniczną beznadziejną rekrutację. I taki spread można znaleźć w większości firm.
I dlatego zanim coś ulepszysz, musisz ustalić, jakie miejsce to coś zajmuje w ogólnym budynku firmy.
W związku z tym odpowiedź na to pytanie będzie zawierała:
1. Opis konkretnych zadań do rozwiązania na poziomie tej jednostki
2. Miejsce wykonania jednostki ogólne czynności firmy
3. Definicja udziału gospodarczego w całokształcie działalności przedsiębiorstwa
Odpowiadając na te pytania, należy starać się zachować maksymalną jasność i szczegółowość sformułowań. Nie dzieje się to jednak „na pokaz”, więc sformułowania typu „przyczyniać się wszelkimi sposobami do wzrostu dobrobytu firmy” są tu nie na miejscu.
Definicja kryteriów wydajności
Ten punkt jest kluczowy. W zależności od tego, co zostanie wybrane jako kryterium wydajności, zostaną zbudowane wszystkie dalsze prace. Z reguły kryteria dobierane są na podstawie zadań określonych w poprzednim akapicie. Oznacza to, że analiza opiera się na realizacji „celów statutowych” jednostki. Na przykład zadanie „zapobieganie kradzieży mienia firmy” jest zdefiniowane dla służby ochrony, co oznacza, że właśnie liczbą kradzieży będzie to kryterium dla tego zadania.
Sformułowane wcześniej zadania dają nam więc możliwość oceny skuteczności działań jednostki.
Jeśli mamy do czynienia z niemożnością oceny, oznacza to, że zadania zostały sformułowane niepoprawnie, w trakcie powstały sformułowania niejasno pozbawione znaczenia i musimy cofnąć się o jeden punkt. Napij się coli, zacznij od nowa.
Ale teraz – kryteria są określone, a naszym kolejnym krokiem będzie „Ocena efektywności działania jednostki”
Ocena skuteczności jednostki
Tutaj wszystko jest jasne. Bierzemy wybrane kryteria wydajności i oceniamy sytuację dla każdego z nich. Coś można ocenić w postaci liczbowej, coś na zasadzie „zadowalający/niezadowalający”. W efekcie otrzymujemy ogólny raport o jednostce, który jasno przedstawia sytuację dla każdego z przydzielonych jej zadań. I przyglądając się dokładnie temu raportowi, przechodzimy do kolejnego etapu – „Zestawienia problemów optymalizacyjnych”
Zestawienie problemów optymalizacyjnych
Oczywiście ten etap również nie jest trudny. Musisz zoptymalizować te elementy, które najbardziej „opadają” podczas oceny. Warto formułować problemy optymalizacyjne w kategoriach pozytywnych, tj. jako cel wskaż pożądany wynik, a nie brak niepożądanego. Mówiąc najprościej, zadanie „skrócenia średniego stażu pracy do półtora tygodnia” jest właściwym zadaniem.
A teraz, kiedy wszystkie zadania są ustawione, zaczyna się najciekawsze. Mianowicie - „Środki optymalizacyjne”
Działania optymalizacyjne
I, o dziwo, zaczynamy te czynności prawie tak samo jak pół strony temu. To znaczy - z analizy. Ale to kolejna analiza mająca na celu identyfikację rezerw wewnętrznych. A zaczyna się od „Opracowania ogólnej listy funkcji w urządzeniu”
Sporządzenie ogólnego wykazu funkcji w ramach jednostki
Ta lista jest najbliższa szczegółom Opis pracy, z tą różnicą, która dotyczy całej jednostki jako całości. Ale dla uproszczenia należy to rozbić według poszczególnych stanowisk. Otrzymujemy w ten sposób szczegółowy wykaz funkcji pełnionych przez pracowników jednostki. I ruszamy dalej.
Ocena powodzenia realizacji funkcji
Tutaj znowu oceniamy. Ale nie ogólnie, jak poprzednio, ale dla każdej z funkcji. I mamy jasny obraz – które funkcje są kiepskie i jak są rozdzielane między pracowników.
W najprostszym przypadku okazuje się, że wszystkie awarie występują u jednej osoby i poprawne rozwiązanie- zastąpić tę osobę. Ale taka sytuacja jest najbardziej niewiarygodna, ponieważ ten sabotażysta byłby widoczny nawet bez żadnych badań. Dlatego najprawdopodobniej funkcje „zwisające” zostaną równomiernie rozłożone wśród pracowników działu.
Jeśli okaże się, że nie da się ocenić działania funkcji, warto się poważnie zastanowić istniejący system kontrolę i czy w ogóle istnieje.
Określenie zależności pomyślnego wykonywania funkcji od czynników subiektywnych
Na tym etapie ustalamy, w jaki sposób problemy z wydajnością są powiązane z cechami osobowymi pracowników. Na przykład ktoś w życiu jest bardzo leniwy i ma ciągłe problemy z terminami wykonania zadań. W związku z tym rozwiązaniem byłaby zmiana jego obowiązków na rzecz takich, które nie wymagają szybkich reakcji.
Wyznaczanie zależności od czynników w obrębie jednostki
Głównym czynnikiem wewnętrznym wpływającym na wydajność pracy jest atmosfera pracy w jednostce. Co więcej, oba odchylenia od środka prowadzą do smutnych konsekwencji - zarówno pozytywnych, jak i negatywnych zła strona. Jeśli w jednostce panuje atmosfera rozbicia, konfrontacji i agresji, to praca oczywiście utknie w części wymagającej interakcji międzyludzkich. Z drugiej jednak strony, jeśli zespół wypracował sobie „ciepło”, to większość czasu pracy można spędzić na niespiesznych herbatkach i rozmowach „na całe życie”.
Inne negatywne czynniki wewnętrzne Czy:
1. Niewystarczająca automatyzacja procesu (np. ręczne wypełnianie dokumentów, utrzymywanie papierowych baz danych itp.)
2. Duplikacja funkcji pracowniczych
3. Definicja rozmyta obowiązki służbowe
4. Obecność pracowników z podwójnym podporządkowaniem
Określenie zależności pomyślnego pełnienia funkcji od czynników zewnętrznych jednostki
Oprócz powyższego wymagane jest śledzenie czynników zewnętrznych. Często Negatywny wpływ na wydajność jednostki mają wpływ sąsiednie działy. Na przykład powolność działu zakupów może wynikać z szybkości, z jaką wystawione faktury są opłacane przez dział księgowości. Oczywiste jest, że w tej sytuacji poprawianie czegoś w zamówieniach nie ma większego sensu.
Inne przykłady – to nie działy HR i marketingu, ale menedżerowie, do których obowiązków należało zatwierdzanie zgłoszonych kandydatów i materiałów, mogą odpowiadać za niedotrzymanie terminów na wybór pracownika lub przygotowanie planu marketingowego (niektórzy menedżerowie bardzo lubią „poświęcić kilka tygodni na zastanowienie”).
„Mapowanie tempograficzne” – mapowanie czasu spędzonego na realizacji opisanych funkcji (obserwacja)
Kopiemy dalej. Teraz musimy uzbroić się w ołówek, notatnik i stoper i na kilka dni zadomowić się w oddziale. W wyniku tego posiedzenia uzyskujemy obraz wykorzystania czasu pracy w dziale – kto ile i na co wydaje. Czasami pojawiają się dziwne rzeczy. Może się np. okazać, że pracownicy przez większość czasu pracy udają się na korytarz do zainstalowanej tam udostępnionej drukarki sieciowej, a następnie szukają swoich dokumentów w innych działach (gdzie przypadkowo zostały wyciągnięte ze wspólnego stosu).
W każdym razie dane, które otrzymujemy, są cenne. Od nich natychmiast staje się jasne, gdzie idą lata naszego życia.
„Mapowanie tempograficzne” (ankieta)
Bezpośrednio po akcji obserwacyjnej przeprowadzamy ankietę w tym samym celu. Zapraszamy pracowników do komentowania tego, nad czym spędzają najwięcej czasu. Stwierdzenia są podsumowane w tabeli, tabela jest skorelowana z danymi obserwacyjnymi.
Sugerowanie ulepszeń (ankieta)
Kolejna demokratyczna impreza. Zapraszamy pracowników do wyrażenia opinii na temat „Co przeszkadza Ci w pracy działu, a co można poprawić?” Wyniki niekoniecznie zachwycą głębią analizy (kogoś denerwuje tylko brak mydła w toalecie), ale w każdym razie warto posłuchać opinii „ludu”.
Szukaj możliwości konsolidacji funkcji tego samego typu
Etap analityczny można uznać za zakończony, a teraz przechodzimy bezpośrednio do ulepszeń. Pierwszym z nich będzie „Poszukiwanie możliwości konsolidacji podobnych funkcji”. Znaczenie tego zdarzenia polega na tym, że poszczególnym pracownikom przypisuje się ten sam typ funkcji, które zajmują czas różnym pracownikom. Przykładów takich rozwiązań jest wiele. To automatyczna sekretarka, czyli sekretarka wskazująca drogę do gabinetu, do którego abonent jest przełączany na koniec rozmowy. To także operator PC, który w dziale księgowości zajmuje się wprowadzaniem podstawowych dokumentów, ratując przed tą rutyną bardziej wykwalifikowanych specjalistów. Są to „telemarketerzy” – dzwoniący w działach sprzedaży i badacze w Agencje rekrutacyjne. I wiele innych opcji.
Konsolidacja funkcji pozwala zaoszczędzić czas kosztownych specjalistów i zwiększyć ogólną produktywność działu.
Znalezienie możliwości automatyzacji
Automatyzacja to mocna strona nowoczesny biznes. Rzeczywiście, w procesie biznesowym typowej organizacji istnieje wiele „węzłów”, które należy zdigitalizować. W związku z tym węzły te muszą zostać zidentyfikowane i wymyślone, jak sprawić, by automatyzacja służyła człowiekowi. Wprowadzenie automatyzacji w dziale może zwiększyć produktywność nawet o 100%, odciążając pracowników od rutynowej pracy oraz skracając czas komunikacji i wyszukiwania potrzebnych dokumentów.
Szukając możliwości automatyzacji, należy skupić się na ogólnych potrzebach firmy. Jeśli firma planuje nabyć ujednolicony system zarządzania procesami biznesowymi, to możliwe, że rozwiąże problemy działu. Jeśli nie planuje się wdrożenia wspólnego CRM-u, może warto go kupić lub stworzyć standardowe rozwiązanie poziom działu. W każdym razie pozostaje możliwość automatyzacji poszczególnych funkcji za pomocą „własnoręcznie napisanych” programów, bez konieczności „w 100% cyfrowego zarządzania działem”.
Znajdowanie możliwości uczenia się
Pozycję tę stawiamy na końcu, mimo że w wielu działach personalnych „Szkolenie” jest na pierwszym miejscu. Jednak nauka uczenia się jest inna. A ponieważ w naszym przypadku szkolenie nie jest celem samym w sobie, ale środkiem do poprawy, zwracamy uwagę na następujące kwestie:
1. Optymalizacja pracy w wyniku szkolenia personelu nie zawsze jest możliwa, ponieważ istnieje duża liczba czynników, które nie są brane pod uwagę z góry. Należą do nich - niska motywacja pracowników, różne zdolności uczenia się różnych pracowników, niewystarczające kwalifikacje trenera, niedostateczne dostosowanie szkolenia do wymagań firmy itp.
2. Ludzie niestety nie są zbyt odpornym materiałem. Dlatego inwestowanie w szkolenia jest uzasadnione tylko pod warunkiem, że przeszkolony pracownik przepracuje w firmie wystarczająco długo, aby „zwrócił” zainwestowane w niego środki. Jednak nie zawsze tak jest.
Jeśli jednak badanie wykaże potrzebę szkolenia, to szkolenie powinno się odbyć. Głównym warunkiem, który musi być spełniony w tym przypadku, jest śledzenie skuteczności szkolenia, jak bardzo zmieniła się efektywność jednostki.
Ekonomiczna ocena perspektyw optymalizacji
Tak więc po wybraniu opcji optymalizacji dochodzimy do najbardziej nieprzyjemnego momentu. Mianowicie konieczne jest oszacowanie kosztów tych działań i porównanie ich z przewidywanym efektem ekonomicznym. Dlaczego ten etap nazywamy najbardziej nieprzyjemnym? Tak, bo to właśnie tutaj może się ujawnić niewspółmierna skala uzyskiwanych kosztów i korzyści. W tym sensie, że koszty są wysokie, ale korzyści - niestety. Niemniej jednak to właśnie ten etap określa, jakiego rodzaju przemianom należy dać „start w życiu”. I bez względu na to, jak gorzka może być, warto bezwzględnie porzucić „ulepszenia na rzecz ulepszeń” – przemian, które same się nie zwracają. Bo na dłuższą metę takie „innowacje” doprowadzą tylko do rozczarowania.
I to właściwie wszystko. Prawie wszystko. Ponieważ po wdrożeniu wybranych rozwiązań konieczna będzie ocena ich skuteczności. Ale to już powrót do samego początku naszej historii – „Ocena skuteczności jednostki”.
Powodzenia w optymalizacji!
W tym artykule opisaliśmylista zaleceń dotyczących poprawy wydajności magazynu i maksymalizacji zysków.
Organizacja Pracy
1. Wyznacz skutecznego menedżera. Musi spełniać następujące wymagania:
- doświadczenie, znajomość niuansów logistyki magazynowej;
- pewny siebie użytkownik komputera PC i oprogramowania do automatyzacji procesów;
- znajomość wszystkich procesów
Dobrze, jeśli tak skuteczny menedżer potrafi „wyrosnąć” ze swoich pracowników. Czy nie ma takiej możliwości? Zacznij szukać z boku.
2. Śledź liczbę pracowników. Nie należy go przekraczać bez pilnej potrzeby, ale też nie wykraczać poza normalizację czasu pracy pracowników zgodnie z obowiązującymi przepisami.
3. Opracowując normy, lokalne akty prawne, kieruj się ustawodawstwem: Kodeks pracy, Uchwały Sanpina, aktualne normy i zasady międzysektorowe, ustawy federalne, zalecenia różnych resortów. Przeprowadź ocenę miejsca pracy.
4. Opracuj jasne struktura organizacyjna personel. Z czasem można go ulepszać i wprowadzać nowe. jednostki strukturalne lub jednostek personelu.
5. Uregulować przepływ pracy, aby personel miał jasne instrukcje działania. Opracowanie i wdrożenie:
- Regulamin dotyczący magazynu (to będzie Twój fundament pod fundamenty - Konstytucja magazynu);
- regulaminy opisujące procesy przyjęcia, przemieszczania, składowania, wydawania, zwrotu, kompletacji, odpisów;
- sporządzić schemat blokowy dla każdego procesu;
- urzędnik, instrukcje pracy;
- instrukcje dotyczące ochrony pracy, bezpieczeństwa przeciwpożarowego i elektrycznego.
Śledź aktualność opracowanej dokumentacji.
6. Śledź rozdział zasobów pracy i technologii. Muszą być równomiernie rozłożone. Sytuacja, w której jedna część magazynu jest nieczynna, a druga zużyta, jest niedopuszczalna!
7. Przenieś pracowników na premię akordową.
8. Płacić wynagrodzenia na podstawie wskaźników wydajności (KTR). Weź pod uwagę nie więcej niż 10 wskaźników, w przeciwnym razie ich uwzględnienie doprowadzi do jeszcze większych kosztów. Możesz ograniczyć się do uwzględnienia takich wskaźników:
Wielkość wysyłanych produktów;
- szybkość wysyłki;
- wskaźniki jakości (brak bitwy, małżeństwa, dokładność projektu).
9. Organizować stanowiska pracy, wyposażać je we wszystko, co niezbędne do wykonywania obowiązków służbowych. Biura bezpośrednich przełożonych należy umieścić jak najbliżej miejsc pracy podwładnych.
10. Śledź rynek pracy w zakresie logistyki magazynowej, śledź poziom zatrudnienia i zmiany wynagrodzeń.
Rozładunek i odbiór
11. Przed rozładunkiem samochodu należy zweryfikować numery plomb z numerami wskazanymi w dokumentach towarzyszących. Sprawdź ich integralność, popraw uszczelnienie. Sprawdź pojazd pod kątem nieprawidłowego działania (podarta markiza, zerwane sznurowanie).
12. Opracowanie przepisów określających procedurę rozładunku pojazdów, jeśli przyjechały w tym samym czasie. Podejmij decyzję o priorytecie na podstawie specyfiki dostarczonych produktów, ich ilości. Przede wszystkim wskazane jest rozładowanie elementów, które nie będą składowane, ale od razu trafią do montażu i wysyłki do klienta.
13. Rozładunek należy przeprowadzić racjonalnie, zgodnie z opracowanymi schematami technologicznymi. Wskazane jest przeprowadzenie rozładunku z jednoczesnym wpisem towaru do ewidencji oraz kontrolą ilościową i jakościową.
14. Na palecie można umieścić tylko jedną sztukę towaru. Unikaj mieszania i sortowania. Możesz ustawić regułę, że różne towary mogą być składowane na jednej palecie, ale w tym samym czasie, jeśli są wysyłane do tej samej strefy. Ułóż opakowania tak, aby etykiety były łatwe do odczytania.
15. Palety (palety, stosy) używane do przechowywania muszą być stabilne, sprawne, zapewniać integralność towarów podczas ruchu. Dla bezpieczeństwa produktów konieczne jest przeprowadzenie ich „paletyzowania” – owinięcie 2-3 górnych rzędów kilkoma warstwami folii stretch.
16. Rozładunek powinien być przeprowadzony jak najszybciej przez najlepszych pracowników.
17. Rozładuj i oddaj do magazynu w dniu przyjazdu.
18. Sprawdź zgodność z ilością wskazaną w liście przewozowym poprzez:
- ważenie częściowe lub pełne;
- przeliczenie jednostek w paczce;
- ponowne obliczenie liczby paczek.
Pamiętaj, aby otwierać wszystkie podejrzane, uszkodzone paczki, aby sprawdzić bezpieczeństwo załączników.
19. Skuteczna metoda zwiększyć szybkość rozładunku i rejestracji – przypisać dostawcom określone kategorie: „super solidni”, „rzetelni”, „wymagający weryfikacji” itp. Nie jest konieczne sprawdzanie ładunku od bardzo niezawodnego dostawcy. „Solidny” dostawca musi sprawdzić nie więcej niż 30% zakresu dostaw. Przesyłka od dostawcy, który „wymaga weryfikacji” jest dokładnie sprawdzana.
20. W przypadku niedoboru, nadwyżki, przekwalifikowania, małżeństwa i innych roszczeń sporządzić akt. Możesz użyć ujednoliconego formularza TORG-2, opracowanego przez Państwowy Komitet Statystyczny, ale jest to bardzo uciążliwe. Prawo pozwala na użycie własnej zatwierdzonej formy aktu.
Składowanie
21. Każda kategoria towarów musi mieć swoją własną strefę. I powinny powstać osobne lub tak zwane „wirtualne” magazyny. Np. magazyn „w strefie długoterminowego składowania” lub magazyn „w strefie oczekiwania na wysyłkę”. Dzięki temu zawsze będziesz wiedział, jak przemieszczają się towary w „fizycznym” (głównym) magazynie.
22. Wewnątrz przydzielonej powierzchni należy wydzielić miejsce (skrzynia, półka, paleta, regał) na dany artykuł.
23. Często zamawiane produkty powinny być łatwo dostępne. Stanowiska takie powinny być usytuowane jak najbliżej rejonu żeglugi. Aby określić popyt, użyj analizy ABC lub specjalna technika procentowy udział w obiegu.
24. Czasami „reguła popytu” ma wyjątki: towary wielkogabarytowe, niezależnie od popytu, lepiej przechowywać w pobliżu obszaru wysyłki. Wskazane jest przechowywanie produktów o dużej wartości w tylnej części pomieszczenia.
25. Ustalić kategorie towarów do składowania statystycznego – w miejscach wyznaczonych, a do składowania dynamicznego – umieszczać w wolnych miejscach w momencie jego odbioru. Wyznacz personel odpowiedzialny za organizację zakwaterowania.
26. Nie przechowuj towarów na podłodze! Użyj palet o tym samym standardzie 800x1200, 1000x1200 lub dowolnym innym rozmiarze.
27. Przekaż towar do przechowania z najwyższą starannością. Codziennie sprawdzaj integralność.
28. Wprowadź regułę „3 kroki” w celu szybkiego wyszukiwania: 1. krok - ułóż produkt w grupy. Personel zapamięta miejsce przechowywania tej grupy.
29. II krok - składowanie adresowe (produkt w ilości „x” jest składowany w dziale „A”, na regale „B”, na półce „1”, w komórce „11”). Wprowadź informacje do systemu księgowego. Twórz etykiety w różnych kolorach. Kolor pomoże w identyfikacji.
30. 3. krok - wprowadzenie zautomatyzowanego systemu księgowego, stosowanie kodów kreskowych, kodów kreskowych, kodów cyfrowych, znaczników elektronicznych. Ta metoda pomaga szybko i skutecznie wykonać pracę, ale ma wady:
- wysoka cena;
- ścisła regulacja wszystkich działań;
- tylko magazyn strefowy;
- dobre oprogramowanie;
- personel musi zostać przeszkolony w zakresie obsługi systemu.
Pakowanie i wysyłka
31. Nigdy nie zwalniaj ładunku bez Załączone dokumenty. EKAM umożliwia generowanie listów przewozowych, faktur, TORG-12 i wielu innych dokumentów.
32. Opracuj trasy kompletacji, ustal terminy przygotowania dokumentów potwierdzających.
33. Ustaw czas przyjmowania wniosków od klientów: np. wnioski złożone po godzinie 16:00 rozpatrywane są następnego dnia, wnioski złożone przed godziną 12:00 rozpatrywane są tego samego dnia po godzinie 15:00 itd. Wyznaczać wykonawczy, który będzie upoważniony do podjęcia decyzji o zmianie regulaminu na czas kompletacji.
34. Określ priorytetowe pozycje do wysyłki. Ten:
- zamówienia, które zostaną dostarczone do klienta wcześniej;
- zamówienia na ostatni punkt rozładunku pojazd-przewoźnik.
35. Rozsądnie jest użyć kombinacji dwóch metod kompletacji:
- indywidualne, gdy wymagana ilość towaru dla jednego zamówienia jest wycofana z działów;
- złożone, gdy wycofuje się produkt występujący w kilku zamówieniach.
Przypisz pracownika do decydowania o metodzie kompletacji.
36. Gotowy towar umieścić w kontenerze, kontenerze, ułożyć na osobnej palecie, owinąć folią. Etykieta z nazwą klienta, adresem wysyłki.
37. Zdobądź „Dziennik pakowania”, w którym każdy pracownik odpowiedzialny za kompletację złoży swój podpis.
38. Sprawdź, czy pojazd nadaje się do przewożonego ładunku. Unikaj wysyłania do niewłaściwego transportu.
39. Nie przekraczaj dopuszczalnej ładowności pojazdu, obciążenia osi.
40. Unikaj ładowania masowego lub układania ciężkich towarów na lekkich towarach. Jeśli produkt zostanie uszkodzony podczas transportu, natychmiast go wymień - zwrot od klienta jest nieunikniony, ale będzie kosztować więcej. Po zakończeniu załadunku plombujemy pojazd zgodnie z ustalonymi przepisami.
Strefowanie magazynu
41. Na podstawie rysunku określ, jakiego lokalu potrzebujesz:
42. Podziel cały obszar pokoju na strefy.
34. Powierzchnię każdej strefy należy maksymalnie wykorzystać, wtedy może się okazać, że część lokalu da się wynająć.
44. Nie dopuszczaj do rozszerzenia obszaru magazynowania na inne działy.
45. Zastosuj podejście naukowe do obliczenia wymaganej przestrzeni dla każdej strefy. Obliczenia oparte są na wskaźnikach obrotu towarowego i obrotu zapasami.
46. Stwórz strefę „małżeństwa”, umieść tam produkty, które nie spełniają ustalonych wymagań. Wskazane jest wizualne odgrodzenie go.
47. Zobowiązać kierownika do składania miesięcznego raportu o produktach w strefie „wadliwej” wraz z propozycją decyzji w sprawie jego dalszego wykorzystania.
48. Podejmij działania w celu zmniejszenia liczby małżeństw:
- spadek ceny;
- premie dla kierowników sprzedaży;
- promocje, wyprzedaże;
- zwrócić do producenta;
- naprawa, renowacja;
- sprzedawać swoim pracownikom;
- akcje charytatywne;
- sprzedaż.
49. Obecność przejść i przejść wewnątrz magazynu jest obowiązkowa!
50. Pomieszczenia administracyjne i socjalne powinny być w wystarczającej ilości: toalety, prysznice, przebieralnie, toalety. Optymalna stawka to 3 metry kwadratowe. metrów na osobę.
Zamówienie magazynowe
51. Nawet przy znacznym niedoborze miejsca pozostaw wzdłuż ścian przejścia o długości co najmniej 50 cm, co umożliwi ominięcie magazynu po obwodzie w celu kontroli i czyszczenia.
52. Jeśli nie ma wystarczającej ilości miejsca, rozważ możliwość dodatkowych półek na stojakach, przedłużenia antresoli od góry. A może zmniejszyć przestrzeń między półkami?
53. Nie przechowuj w magazynie przedmiotów obcych.
54. Korzystaj z nowoczesnego systemu oświetlenia. Pomaluj sufit na jasny kolor - poprawia to strumień świetlny.
55. Stwórz system oświetlenia, który oświetli tylko te części, które muszą być oświetlone ten moment. To znacznie obniży koszty energii.
56. Kieruj się zasadami ergonomii: jasne ściany, sufity optycznie powiększą przestrzeń. Podświetl traumatyczne obszary jasnymi kolorami.
57. Oznacz podłogę do przemieszczania sprzętu. Wyznacz miejsca jego parkowania.
58. Wyposaż magazyn w znaki ostrzegawcze, tablice informacyjne. Pamiętaj o zawieszeniu tablicy informacyjnej dotyczącej bezpieczeństwa.
59. Utrzymuj czystość. Przeprowadzaj systematyczne czyszczenie, deratyzację. Monitoruj stan wszystkich systemów: kanalizacji, wentylacji, klimatyzacji.
60. Pamiętaj, że Twój magazyn będzie znany daleko poza Twoim regionem – przewoźnicy chętnie dzielą się informacjami o warunkach pracy.
Wyposażenie magazynu
61. Sprzęt do załadunku i rozładunku jest bardzo drogi. Obliczenie wymaganej kwoty najlepiej wykonać zgodnie ze znaną metodą Gadzhinsky'ego. Ważne jest, aby poprawnie obliczyć wskaźnik zapasów: kiedy pewną liczbę wózków podczas rozładunku można uzupełnić bezczynnymi z sąsiedniego działu.
62. Każdy element wyposażenia musi być przypisany do konkretna osoba- indywidualna odpowiedzialność znacznie zwiększa jego żywotność.
63. Dział techniczny powinien mieć wszystko, co niezbędne do konserwacji: szczotki, szmaty, odkurzacz, wiadra. Materiały do smarowania i konserwacji powinny być również dostępne i znajdować się w dziale technicznym.
64. Należy pamiętać, że pracownicy współpracujący z wyrafinowana technologia mają obowiązek przejść szkolenie. Do przeprowadzenia szkolenia niezbędne jest zawarcie umowy z organizacją szkoleniową.
65. Czy gwarancja wygasła? Przeprowadzimy oględziny na podstawie których podejmiemy decyzję o celowości dalszego użytkowania, sprzedaży, zakupu nowego sprzętu.
66. Staraj się kupować od jednego producenta. Części zamienne z wycofanego z eksploatacji sprzętu nadają się do naprawy.
67. Wprowadzanie wyposażenia do wagonu lub nadwozia pojazdu - uzasadnione. Użyj wiaduktów, dostosowując do tego mosty.
68. Wybierając producenta, weź pod uwagę:
- koszt, warunki płatności;
- dożywotni;
- recenzje innych kupujących;
- specyfikacje;
- jak zorganizowana jest służba.
69. Na równej podłodze używaj kół powlekanych poliuretanem. Z nierówną, glinianą podłogą, nawierzchnią asfaltową - gumowe koła lub nylonowe rolki.
70. Kup 80% wózków paletowych z dwoma rolkami - do pracy na całej długości palety. 20% wózków z jedną rolką - do pracy z paletą na boku w zupełności wystarczy.
Redukcja kosztów, optymalne budżetowanie
71. Zarządzaj kosztami operacji, które są obliczane jako zależność kosztów obsługi od obrotu towarowego w danym okresie. Dane kosztowe pozwolą zobaczyć sposoby na optymalizację procesów technologicznych.
72. Uczyń koszt własny główną motywacją kadry kierowniczej: im niższy, tym więcej premii.
73. Jeśli to możliwe, określ koszt każdej operacji - pomoże to zidentyfikować i wyeliminować niepotrzebne, nieopłacalne.
74. Wprowadź technologie IT i zasady lean w celu obniżenia kosztów.
75. Zredukuj do minimum liczbę operacji ręcznych związanych z przemieszczaniem ładunku. Wydajność pracy wzrośnie - koszty spadną.
76. Podnieść poziom wyszkolenia personelu. Stwórz elastyczny system motywacyjny.
77. Zatwierdź normy dotyczące materiałów eksploatacyjnych. Okresowo je przeglądaj.
78. Zaplanuj budżet z wyprzedzeniem - to pozwoli Ci efektywnie wydawać pieniądze.
79. Daj menedżerowi pewną niezależność finansową: pozwól mu decydować o priorytetach płatności.
80. Pamiętaj! Magazyn nie wydaje pieniędzy, on je zarabia! Jest wiele sposobów:
Bezpieczeństwo dóbr materialnych
81. Podpisz umowę o odpowiedzialności z każdym pracownikiem.
82. Wymagaj od personelu ścisłego przestrzegania ustalonych zasad, norm i przepisów.
83. Nie dopuszczaj do występowania „szczytowego” obciążenia magazynu, prowadzi to do odmiennego wyniku faktycznego i dokumentacji.
84. Pracownicy powinni mieć świadomość, że straty są pokrywane z dochodu netto firmy.
85. Nie karzcie nikogo finansowo bez ustalenia przyczyn i warunków braku (zepsucia się produktów).
86. Wyeliminuj możliwość kradzieży towaru, obecność obcych osób.
87. Specjalna kontrola jest wymagana w rejonach żeglugi - tutaj dochodzi do 90% kradzieży.
88. Płać na czas wynagrodzenie personel.
89. Okresowo sprawdzaj pracowników zatrucie alkoholem, uzależnienie od narkotyków.
90. Używaj nowoczesnych systemów bezpieczeństwa, a przynajmniej ich atrap.
Spis
91. Uregulować procedurę inwentaryzacji. Jasno określ cele i terminy. Cele dotyczące zasobów reklamowych mogą być:
- identyfikowanie rozbieżności między danymi dokumentalnymi a faktycznymi;
- poprawa efektywności zarządzania zapasami;
- podnoszenie poziomu usług i nie tylko.
92. Inwentarz ogłasza się zarządzeniem, w którym określa się termin imprezy, skład komisji, cele, uczestników.
93. Przed zabiegiem zatrzymaj ruch produktów do iz magazynu.
94. Niech pracownicy przygotują magazyn na wydarzenie.
95. W inwentaryzacji powinni wziąć udział najbardziej kompetentni pracownicy magazynu.
96. Pełną inwentaryzację przeprowadzać raz w roku, okresowo – co miesiąc lub co tydzień. Analizuj dane z poprzednich kontroli.
97. Od czasu do czasu przeprowadzaj nieplanowane inwentaryzacje, aby sprawdzić wydajność kierownika.
98. Korzystaj z różnych metod: geograficznie, według producenta, grupy produktów itp.
99. Usuwanie pozostałości to zadanie odpowiedzialnych ludzi! Zrób to.
100. Wyniki inwentaryzacji sporządza się ustawą, wszyscy odpowiedzialni finansowo pracownicy składają swoje podpisy.
Logistyka magazynowa to złożony system, który odgrywa kluczową rolę w łańcuchu dostaw. Obszar ten jest wielopłaszczyznowy i różnorodny, zawsze jest miejsce na ulepszenia, wydajność i rentowność.
Posiadamy gotowe rozwiązanie i sprzęt do
Wypróbuj wszystkie funkcje platformy EKAM za darmo
Przeczytaj także
Umowa o ochronie prywatności
i przetwarzania danych osobowych
1. Postanowienia ogólne
1.1 Niniejsza umowa o poufności i przetwarzaniu danych osobowych (zwana dalej Umową) jest akceptowana dobrowolnie i z własnej woli, dotyczy wszystkich informacji, które Insales Rus LLC i / lub jej podmioty stowarzyszone, w tym wszystkie osoby należące do tej samej grupy z LLC „Insales Rus” (w tym „EKAM Service” LLC) może uzyskiwać informacje o Użytkowniku podczas korzystania z którejkolwiek z witryn, usług, usług, programów komputerowych, produktów lub usług „Insales Rus” LLC (zwanej dalej „Usługi”) oraz w trakcie wykonywania przez Insales Rus LLC wszelkich umów i kontraktów z Użytkownikiem. Zgoda Użytkownika na zawarcie Umowy, wyrażona przez niego w ramach relacji z jedną z wymienionych osób, dotyczy wszystkich pozostałych wymienionych osób.
1.2 Korzystanie z Usług oznacza zgodę Użytkownika na niniejszą Umowę i warunki w niej określone; w przypadku braku zgody na te warunki, Użytkownik musi powstrzymać się od korzystania z Usług.
"W sprzedaży"- Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Insales Rus”, PSRN 1117746506514, NIP 7714843760, KPP 771401001, zarejestrowana pod adresem: 125319, Moskwa, ul. jedną ręką i
"Użytkownik" -
Lub indywidualny która ma zdolność prawną i jest uznawana za uczestnika cywilnych stosunków prawnych zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej;
Lub podmiot, zarejestrowane zgodnie z prawem państwa, w którym taka osoba jest rezydentem;
Lub przedsiębiorca indywidualny, zarejestrowane zgodnie z prawem państwa, w którym taka osoba jest rezydentem;
który zaakceptował warunki niniejszej Umowy.
1.4 Dla celów niniejszej Umowy Strony ustaliły, że informacje poufne to informacje wszelkiego rodzaju (produkcyjne, techniczne, ekonomiczne, organizacyjne i inne), w tym wyniki działalności intelektualnej, a także informacje o metodach realizacji działalność zawodowa(w tym między innymi: informacje o produktach, pracach i usługach; informacje o technologiach i pracach badawczych; dane nt systemy techniczne i sprzęt, w tym elementy oprogramowania; prognozy biznesowe i szczegóły proponowanych zakupów; wymagania i specyfikacje konkretnych partnerów i potencjalnych partnerów; informacje dotyczące własności intelektualnej, jak również plany i technologie związane z wszystkimi powyższymi), przekazane przez jedną stronę drugiej stronie na piśmie i/lub formularz elektroniczny, wyraźnie wskazane przez Stronę jako jej informacje poufne.
1.5. Celem niniejszej Umowy jest ochrona informacji poufnych, które Strony będą wymieniać podczas negocjacji, zawierania umów i wypełniania zobowiązań, a także wszelkich innych interakcji (w tym między innymi konsultowania się, żądania i udzielania informacji oraz wykonywanie innych zadań).
2. Obowiązki Stron
2.1. Strony zgadzają się zachować w tajemnicy wszystkie poufne informacje otrzymane przez jedną ze Stron od drugiej Strony podczas interakcji Stron, nie ujawniać, nie ujawniać, nie upubliczniać ani w inny sposób nie przekazywać takich informacji osobom trzecim bez uprzedniej pisemnej zgody Strony drugiej Strony, z wyjątkiem przypadków określonych w obowiązujących przepisach prawa, gdy udzielenie takich informacji jest obowiązkiem Stron.
2.2 Każda ze Stron weźmie wszystko niezbędne środki ochrony informacji poufnych co najmniej takimi samymi środkami, jakie Strona stosuje w celu ochrony własnych informacji poufnych. Dostęp do informacji poufnych mają tylko ci pracownicy każdej ze Stron, którzy w uzasadniony sposób potrzebują ich do wykonywania swoich obowiązków służbowych związanych z realizacją niniejszej Umowy.
2.3 Obowiązek zachowania w tajemnicy informacji poufnych obowiązuje w okresie obowiązywania niniejszej Umowy, umowy licencyjnej na programy komputerowe z dnia 12.01.2016 r., umowy przystąpienia do umowy licencyjnej na programy komputerowe, agencyjnej i innych umów oraz w ciągu pięciu lat po zakończeniu ich działań, chyba że Strony uzgodniły inaczej.
a) jeżeli dostarczone informacje stały się publicznie dostępne bez naruszenia zobowiązań jednej ze Stron;
b) jeżeli dostarczone informacje stały się znane Stronie w wyniku jej własnych badań, systematycznych obserwacji lub innych działań prowadzonych bez wykorzystania informacji poufnych otrzymanych od drugiej Strony;
c) jeżeli dostarczone informacje zostały uzyskane od osoby trzeciej zgodnie z prawem bez obowiązku zachowania ich w tajemnicy do czasu ich dostarczenia przez jedną ze Stron;
d) jeżeli informacje są przekazywane na pisemny wniosek organu władza państwowa, Inny Agencja rządowa, lub organ samorządu terytorialnego w celu wykonywania ich funkcji, a ich ujawnienie tym organom jest dla Strony obowiązkowe. W takim przypadku Strona musi niezwłocznie powiadomić drugą Stronę o otrzymanym wniosku;
(e) jeśli informacje są przekazywane stronie trzeciej za zgodą Strony, o której informacje są przekazywane.
2.5 Insales nie weryfikuje prawdziwości informacji podanych przez Użytkownika, jak również nie jest w stanie ocenić jego zdolności do czynności prawnych.
2.6 Informacje, które Użytkownik przekazuje Insales podczas rejestracji w Usługach nie są danymi osobowymi w rozumieniu art. prawo federalne RF nr 152-FZ z dnia 27 lipca 2006 r. „O danych osobowych”.
2.7 Insales ma prawo do wprowadzania zmian w niniejszej Umowie. Przy dokonywaniu zmian w aktualnej wersji wskazywana jest data ostatniej aktualizacji. Nowa wersja Umowy wchodzi w życie z chwilą jej złożenia, chyba że nowa wersja Umowy stanowi inaczej.
2.8 Akceptując niniejszą Umowę, Użytkownik przyjmuje do wiadomości i zgadza się, że Insales może wysyłać Użytkownikowi spersonalizowane wiadomości i informacje (w tym między innymi) w celu poprawy jakości Usług, opracowywania nowych produktów, tworzenia i wysyłania osobistych ofert do Użytkownika, aby informować Użytkownika o zmianach w Plany taryfowe i aktualizacji, w celu przesyłania Użytkownikowi materiałów marketingowych związanych z Usługami, w celu ochrony Usług i Użytkowników oraz w innych celach.
Użytkownik ma prawo odmówić otrzymywania powyższych informacji zawiadamiając o tym pisemnie na adres e-mail Insales - .
2.9 Akceptując niniejszą Umowę, Użytkownik przyjmuje do wiadomości i zgadza się, że Usługi Insales mogą wykorzystywać pliki cookie, liczniki, inne technologie w celu zapewnienia działania Usług w ogólności lub w szczególności ich poszczególnych funkcji, a Użytkownikowi nie przysługują żadne roszczenia wobec Insales z tytułu z tym.
2.10 Użytkownik przyjmuje do wiadomości, że sprzęt i oprogramowanie, wykorzystywane przez niego do odwiedzania stron w Internecie, mogą mieć funkcję blokowania operacji na plikach cookie (dla dowolnych witryn lub dla niektórych witryn), a także usuwania wcześniej otrzymanych plików cookie.
Insales ma prawo stwierdzić, że świadczenie określonej Usługi jest możliwe tylko w przypadku wyrażenia przez Użytkownika zgody na akceptację i odbiór plików cookies.
2.11 Użytkownik ponosi wyłączną odpowiedzialność za bezpieczeństwo wybranych przez siebie środków dostępu do konta, a także samodzielnie zapewnia ich poufność. Użytkownik ponosi wyłączną odpowiedzialność za wszelkie działania (a także ich skutki) w ramach lub korzystanie z Usług w ramach konta Użytkownika, w tym za przypadki dobrowolnego przekazania przez Użytkownika danych umożliwiających dostęp do konta Użytkownika osobom trzecim na dowolnych warunkach (w tym na podstawie umów lub umowy). Jednocześnie wszelkie czynności w ramach lub korzystanie z Usług w ramach konta Użytkownika uważa się za wykonane przez samego Użytkownika, z wyjątkiem przypadków, gdy Użytkownik powiadomił Insales o nieautoryzowanym dostępie do Usług przy użyciu konta Użytkownika i/lub jakimkolwiek naruszeniu ( podejrzenia naruszenia) poufności dostępu do konta.
2.12 Użytkownik zobowiązany jest do niezwłocznego powiadomienia Insales o każdym przypadku nieautoryzowanego (nieupoważnionego przez Użytkownika) dostępu do Usług z wykorzystaniem konta Użytkownika i/lub naruszenia (podejrzenia naruszenia) poufności ich środków dostępu do konto. Ze względów bezpieczeństwa Użytkownik jest zobowiązany do samodzielnego przeprowadzenia bezpiecznego zamknięcia pracy na swoim koncie na koniec każdej sesji pracy z Usługami. Insales nie ponosi odpowiedzialności za ewentualną utratę lub uszkodzenie danych, jak również inne konsekwencje o jakimkolwiek charakterze, które mogą wyniknąć w związku z naruszeniem przez Użytkownika postanowień niniejszej części Umowy.
3. Odpowiedzialność Stron
3.1. Strona, która naruszyła zobowiązania określone w Umowie dotyczące ochrony informacji poufnych przekazywanych na mocy Umowy, jest zobowiązana do naprawienia, na żądanie Strony poszkodowanej, rzeczywistej szkody spowodowanej takim naruszeniem warunków Umowy w zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej.
3.2 Zadośćuczynienie za szkody nie wygasa zobowiązań Strony naruszającej w zakresie należytego wykonania zobowiązań wynikających z Umowy.
4.Inne postanowienia
4.1 Wszelkie zawiadomienia, prośby, żądania i inna korespondencja związana z niniejszą Umową, w tym zawierająca informacje poufne, muszą być sporządzone na piśmie i dostarczone osobiście lub za pośrednictwem kuriera lub wysłane pocztą elektroniczną na adresy określone w umowie licencyjnej na komputer programów komputerowych z dnia 12.01.2016 r., umowa przystąpienia do umowy licencyjnej na programy komputerowe oraz w niniejszej Umowie lub inne adresy, które mogą być doprecyzowane na piśmie przez Stronę.
4.2 Jeżeli jedno lub więcej postanowień (warunków) niniejszej Umowy jest lub stanie się nieważnych, nie może to służyć jako powód do rozwiązania innych postanowień (warunków).
4.3 Prawo Federacji Rosyjskiej ma zastosowanie do niniejszej Umowy oraz relacji między Użytkownikiem a Insales powstałych w związku ze stosowaniem Umowy.
4.3 Użytkownik ma prawo kierować wszelkie sugestie lub pytania dotyczące niniejszej Umowy do Działu Obsługi Użytkownika Insales lub na adres pocztowy: 107078, Moskwa, ul. Novoryazanskaya, 18, s. 11-12 pne „Stendhal” LLC „Insales Rus”.
Data publikacji: 01.12.2016
Pełna nazwa po rosyjsku:
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "Insales Rus"
Skrócona nazwa po rosyjsku:
Insales Rus LLC
Imię po angielsku:
InSales Rus Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (InSales Rus LLC)
Legalny adres:
125319, Moskwa, ul. Akademik Iljuszyn, 4 lata, budynek 1, gabinet 11
Adres pocztowy:
107078, Moskwa, ul. Novoryazanskaya, 18, budynek 11-12, pne „Stendhal”
NIP: 7714843760 KPP: 771401001
Dane bankowe:
1. Utrzymuj dobre relacje z podwładnymi
Potrzeba wsparcia dobry związek z podwładnymi. Nie oznacza to, że trzeba iść na ustępstwa czy zmniejszać wymagania, to regularna komunikacja z pracownikami i budowanie wzajemnego zrozumienia w działaniu. Jest to ułatwione dobre maniery i okazywać szacunek podwładnym. Lider powinien interesować się tym, co martwi ludzi, z jakimi problemami się borykają, jaki jest ich punkt widzenia.
2. Kompetentnie wydawaj polecenia w firmie
Wszystkie polecenia wydawane przez kierownika muszą być spisane i zawierać wystarczająco kompletne informacje o tym, co, kiedy i przez kogo ma być wykonane. Jeśli zamówienie nie jest już aktualne, kierownik musi je szybko anulować. Należy dążyć do tego, aby zlecenia były realizowane terminowo, a wtedy łatwiej będzie o ich realizację w przyszłości.
3. Deleguj pracę podwładnym
Nie musisz wykonywać pracy za swoich podwładnych. Konieczne jest zapewnienie, aby pracownicy wytwarzali własne produkty i świadczyli własne usługi. Każdy musi wypełniać swoje obowiązki.
4. Zwiększ odpowiedzialność pracowników
Zachęcaj podwładnych do szukania rozwiązań dla powierzonych im zadań. Jeśli podwładny przychodzi do lidera z pytaniem dotyczącym jego pola działania, to lider musi najpierw zażądać od niego własnych propozycji, a potem od siebie, jeśli chcesz dołączyć do pracy. Nigdy nie bierz odpowiedzialności za decyzje, które zostały przypisane pracownikom. Zachęć go, by zaproponował swoje rozwiązanie problemu, które możecie wspólnie przedyskutować.
Jeśli lider postępuje w ten sposób, to poziom odpowiedzialności podległych mu osób rośnie bardzo szybko. Z czasem podwładni zrozumieją, że do stołu można wnosić tylko sugestie, a nie problemy.
5. Dostępność opisu stanowiska
Zwróć uwagę na obecność instrukcji w Twojej firmie. Obecność instrukcji pozwala ograniczyć stratę czasu na wyjaśnienie pytań, które pojawiają się od pracowników. Odpowiednio sporządzone instrukcje wykonują część pracy lidera.
6. Zaplanuj pracę i określ zakres obowiązków pracowników
W tym przypadku „zorganizowanie” polega na ustaleniu, jakie funkcje mają być wykonywane, powierzeniu komuś tych funkcji oraz doprowadzeniu do ich realizacji i dobrej interakcji z resztą pracowników. Aby to zrobić, należy stale obserwować, analizować i rozumieć, co się dzieje. Ważne jest również, aby kierownik monitorował, którzy pracownicy dla niego pracują i jak radzą sobie ze swoimi zadaniami. Być może warto wprowadzić zmiany: zamienić pracowników lub kogoś awansować, co generalnie wpływa też na organizację procesów.
Menedżer musi opracować zarówno krótko-, jak i długoterminowe plany, które determinują rozwój jednostki lub firmy. Ważne jest, aby dokumenty te były zawsze dostępne i pod ręką przy głowie.
Kierownik ma prawo żądać, aby jego podwładni również sporządzili plan pracy na tygodnie, aw razie potrzeby na dłuższy okres czasu. Posiadanie planu poprawi wydajność pracowników i pozwoli kierownikowi śledzić pracę i jej realizację.
7. Regularne krótkie spotkania pomogą skoordynować działania
Według uznania kierownika, codziennie lub co tydzień, konieczne jest organizowanie narad, na których plany podwładnych będą uzgadniane z ogólnymi planami pracy jednostki. Na takich spotkaniach otrzymuje raporty z realizacji zadań planów, zatwierdza zadania planów podwładnych, ocenia wyniki działań, formułuje rekomendacje i zatwierdza proponowane rozwiązania.
Pożądana jest ciągła i jednoczesna koordynacja działań, to dyscyplinuje i przyczynia się do realizacji postawionych zadań.
8. Ucz się i ucz!
Menedżer powinien poświęcić czas na szkolenie siebie i swoich pracowników. Aby to zrobić, musi mieć własny długofalowy plan podnoszenia kompetencji oraz plan szkoleń dla każdego ze swoich podwładnych.
Starałeś się, sumiennie wykonywałeś swoje obowiązki, w dni powszednie przebywałeś w biurze, aw weekendy chodziłeś do pracy. W końcu kierownictwo firmy to zauważyło i powierzyło ci kierowanie działem. Odchodząc od pierwszej euforii powołania i upragnionej (lub niechcianej) nominacji, zaczynasz zdawać sobie sprawę, że w tym trudnym biznesie trzeba od samego początku rozwijać umiejętności przywódcze i zarządzania personelem.
Pierwszą rzeczą, do której musi przyzwyczaić się początkujący szef działu, jest to, że nie możesz wykonać całej pracy samodzielnie, nawet jeśli obiektywnie rozumiesz, że możesz wykonać wszystkie zadania wyznaczone przez kierownictwo szybciej i lepiej niż cały dział razem wzięty. A tego nie da się zrobić z dwóch powodów. Po pierwsze Twoi pracownicy muszą stale uczyć się nowych rzeczy i rozwijać się zawodowo, a po drugie muszą czuć się odpowiedzialni. Jeśli sam wykonasz wszystkie trudne zadania, nigdy nie zaczną się rozwijać jako profesjonaliści, a ty możesz po prostu „przeciążyć”.
Drugą rzeczą, której początkujący lider będzie musiał się nauczyć, jest prawidłowe ustawienie zadania. To znaczy spokojnie i jasno wyjaśnij podwładnemu, co dokładnie, w jakiej formie iw jakim czasie należy zrobić. Na pierwszym etapie musisz wymawiać każdą chwilę, a nie oczekiwać, że pracownicy doskonale Cię zrozumieją. Każdy kierownik ma swój własny styl przedstawiania zadań, a osiągnięcie wzajemnego zrozumienia w dziale wymaga czasu.
Trzecią rzeczą, której lider będzie musiał się nauczyć, jest zrozumienie swoich pracowników. Każdy z nich wyróżnia się temperamentem, typem charakteru, doświadczeniem zawodowym i życiowym. Z jednej strony utrudnia to pracę kierownika, z drugiej zaś pozwala na najbardziej efektywną realizację powierzonych działowi zadań. Jednak na początkowym etapie musisz zrozumieć mocne strony i słabe strony wszystkich: ktoś wykonuje główną pracę ostrożniej i odpowiedzialnie, ktoś stale oferuje kreatywne pomysły, ktoś jest inny wysoka prędkość praca. Zadanie, które w swojej wewnętrznej treści odpowiada potrzebom i zainteresowaniom samego pracownika, znacznie zwiększa motywację i produktywność.
Równie ważne jest, aby początkujący menedżer nauczył się właściwie kontrolować personel. Ciągłe „drganie” powoduje u nich irytację, która może stopniowo przerodzić się w otwartą walkę o władzę. Przydzielając zadania, najlepiej określić termin dostarczania raportów okresowych, wskazując zarówno pozytywne aspekty, jak i trudności, które pojawiły się podczas wykonywania pracy. Pozwoli to nie tylko kontrolować działania pracownika, ale także lepiej zrozumieć proces, co jest szczególnie ważne dla tych menedżerów, którzy nie są zaznajomieni ze specyfiką tej pracy.
A co najważniejsze, naucz się szanować swoich pracowników, dawaj im drugą szansę, ale jednocześnie pamiętaj, że ważne jest nie tylko wykonanie zadania, ale także stworzenie zespołu, który może wielokrotnie wykonywać złożone zadania.