Czynniki zewnętrzne wpływające na organizację medyczną. Otoczenie wewnętrzne organizacji. Czynniki zewnętrzne bezpośredniego oddziaływania

Środowisko wewnętrzne organizacji odzwierciedla specyfikę jej działalności, a mianowicie cechy technologii, promocję towaru do kupującego, strukturę organizacyjną, klimat w zespole, podejście do szkolenia personelu i stymulowania pracy.

Czynniki środowiska wewnętrznego (zmienne wewnętrzne) – czynniki sytuacyjne wewnątrz organizacji, które są wynikiem decyzji zarządczych. Zmienne wewnętrzne można kontrolować w różnym stopniu. Wśród nich są następujące, najważniejsze:

Cele organizacji;

Struktura;

Technologia;

Cele organizacyjne to określone stany końcowe lub pożądane rezultaty, które członkowie organizacji chcieliby osiągnąć współpracując ze sobą.

Bez jasnego sformułowania celów swojej działalności organizacja nie może zaistnieć na rynku i przetrwać w konkurencji. Celem wyznaczania celu jest zidentyfikowanie najistotniejszych obszarów działalności i oczekiwanych rezultatów, aby skoncentrować się na osiągnięciu tych rezultatów.

Formułowanie i komunikowanie celów jest ważnym środkiem koordynacji pracy podzielonej między wyspecjalizowane grupy, pod warunkiem, że cele jednostek są spójne z celami organizacji jako całości.

Dla organizacji komercyjnych wyznaczane są cele rentowności, rentowności itp., dla organizacji non-profit - cele realizacji budżetu, odpowiedzialności społecznej wobec społeczeństwa itp.

Najczęstsze obszary wyznaczania celów w organizacji biznesowej to:

Rentowność;

Pozycja rynkowa;

Występ;



Zasoby finansowe;

pojemność organizacji;

Rozwój produktu, wytwarzanie produktu i modernizacja technologii;

Zmiany w organizacji i zarządzaniu;

Zasoby ludzkie;

Pracuj z kupującymi;

Udzielanie pomocy społeczeństwu itp.

Struktura organizacji to logiczna relacja pomiędzy poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi, zbudowana w formie, która pozwala najskuteczniej realizować cele organizacji.

Zadanie to nakazana praca, seria czynności roboczych, które muszą być wykonane w jakiejś formie iw ograniczonym czasie. Zadania można zaliczyć do pracy z obiektami, ludźmi, informacjami.

Z technicznego punktu widzenia zadania są przydzielane nie pracownikowi, ale stanowisku. Na podstawie decyzji o strukturze każde stanowisko zawiera szereg zadań, które są uważane za niezbędny wkład w realizację celów organizacji.

Pod pojęciem technologii produkcji w zakresie działalności gospodarczej rozumie się metody, metody i techniki łączenia czynników produkcji w celu uzyskania produktu gotowego do spożycia.

Technologia z menedżerskiego punktu widzenia nie jest sposobem na przetwarzanie surowców, nie jest metodą łączenia maszyn i pracowników. Menedżer przede wszystkim szuka najskuteczniejszej drogi do osiągnięcia celów.

Technologia produkcji i jej wybór jest funkcją inżynieryjno-techniczną, a technologia organizacji procesu produkcyjnego funkcją ekonomiczno-organizacyjną, w pełni przypisaną kierownikowi.

Główne zadania, które menedżer musi rozwiązać w odniesieniu do technologii:

Zgodność technologii z wybranym (wybranym) profilem organizacji;

Ocena wydajności technologii;

Oszacowanie kosztu technologii (okres zwrotu, sprawność, energochłonność);

Ocena zgodności poziomu faktycznych kwalifikacji personelu z wymaganiami wybranej (stosowanej) technologii;

Ocena zgodności wybranej technologii z konkurencyjnymi standardami technologicznymi.

Zadania i technologia są ze sobą ściśle powiązane. Wykonanie określonego zadania wiąże się z użyciem określonej technologii jako środka do przekształcenia materiału wejściowego w formę wyjściową.

Organizacja, obejmująca liderów i podwładnych, to nic innego jak grupa ludzi. Istnieją trzy główne aspekty zmiennej ludzkiej w sytuacyjnym podejściu do zarządzania:

zachowanie jednostek;

Zachowanie ludzi w grupach;

Charakter zachowania lidera, funkcjonowanie menedżera jako lidera i jego wpływ na zachowanie jednostek lub grup.

Dla firmy „Meridian”, ze względu na ograniczoną liczbę pracowników, najbardziej odpowiednia jest struktura liniowo-funkcjonalna, w której można wyróżnić dwa działy: Iwanowo i Rodnikowskoje.

W 2007 roku Meridian LLC zajmowała się sprzedażą gotowej optyki: szereg modeli gotowych okularów z różnymi soczewkami. W 2008 roku firma otrzymała licencję na produkcję i sprzedaż wyrobów medycznych (łączenie oprawek z okularami).

Zgodnie z obowiązującymi przepisami w celu uzyskania i przedłużenia licencji wymagane jest, aby w optyce pracował co najmniej jeden specjalista, który przeszedł specjalne przeszkolenie i posiada co najmniej 3-letnie doświadczenie w licencjonowanej optyce. Biorąc pod uwagę ten warunek, w organizacji zatrudniono 3 mistrzów.

Organizacja nie posiada formalnego podziału mistrzów i konsultantów optycznych na kategorie w zależności od kwalifikacji. Bardziej doświadczeni pracownicy są dopuszczani do większej ilości informacji i realizują poważniejsze zadania, otrzymując odpowiednie wynagrodzenie.

Harmonogram pracy konsultantów optycznych ustalany jest z góry na miesiąc, z uwzględnieniem wymagań Kodeksu Pracy oraz życzeń samych pracowników. Istnieje rozkład obowiązkowej liczby pracowników na zmianę w zależności od pory dnia. W przypadku nieobecności pracownika w miejscu pracy należy go zastąpić innym. Z tych warunków wynika konieczność płacenia godzinowego wynagrodzenia.

Członkowie organizacji uważają, że główny kierunek rozwoju organizacji wynika z ustalonych celów organizacji: godziwych warunków pracy i płacy dla pracowników oraz zysku dla założycieli.

Ze względu na ograniczone środki finansowe założycieli i niewielką kwotę kapitału docelowego przeznaczono niewielką kwotę na kapitał obrotowy, który na początku działalności organizacji określał asortyment towarów dla biednego nabywcy. „Meridian” wyrzeźbił swoją niszę na rynku dla tego produktu i stał się znany jako optyka w przystępnych cenach.

Na pożądanym poziomie rozwoju Meridian LLC chciałby mieć własne laboratorium do produkcji oprawek i warsztat do produkcji soczewek, a także sieć optyków, składającą się z jednego do dwóch tuzinów punktów w Iwanowie, Władimir , regiony Kostromy. W tej chwili organizacja jest na początku drogi do zdolności projektowych, kształtuje się sprawny kolektyw zarządzający i pracowniczy, kładzione są podwaliny pod strategiczną wizję perspektyw rozwoju, powiększane są środki trwałe, pomysł na biznes jest dopracowywany i tworzony jest system zarządzania. Etap cyklu życia Meridian LLC należy zdefiniować jako „Wzrost”.

Czynniki ekologiczne wnętrza i środowiska to połączenie elementów klimatycznych i sanitarno-higienicznych samego środowiska optycznego.

W obu punktach sprzedaży Meridian LLC utrzymywane są umiarkowane temperatury. Latem w pomieszczeniach pracują klimatyzatory, nie tylko odświeżając, ale i oczyszczając powietrze. Sklepy zapewniają umiarkowanie jasne oświetlenie parkietu. Utrzymanie składu powietrza na wymaganym poziomie LLC „Meridian” osiąga realizację aktywnej wymiany powietrza, do której stosuje się wentylację, klimatyzację, ozonowanie, aromatyzację.

Środowisko sanitarno-higieniczne Meridian LLC spełnia wszystkie niezbędne normy i standardy. Odzież korporacyjna przeznaczona jest dla personelu. Na parkiecie nie ma hałasu. Przez okna wykonane według nowoczesnych technologii nie słychać hałasu pojazdów.

Otoczenie zewnętrzne organizacji

Otoczenie zewnętrzne organizacji składa się z grup czynników sytuacyjnych na zewnątrz organizacji. Znaczenie czynników zewnętrznych różni się w zależności od organizacji oraz od jednostki do jednostki w ramach tej samej organizacji. Czynniki mające bezpośredni wpływ na organizację odnoszą się do otoczenia bezpośredniego oddziaływania (czynniki mikrootoczenia); wszystkie inne - do środowiska o pośrednim wpływie (czynniki makrootoczenia).

Charakterystyka środowiska zewnętrznego:

Wzajemne połączenie czynników (wszystkie czynniki środowiska zewnętrznego są współzależne i oddziałują ze sobą);

Złożoność (złożoność środowiska zewnętrznego rozumiana jest jako liczba i różnorodność czynników, na które organizacja jest zmuszona reagować);

Mobilność (mobilność środowiska charakteryzuje się szybkością zachodzenia zmian w środowisku);

Niepewność (niepewność otoczenia jest funkcją ilości informacji dostępnych dla danego czynnika i zaufania do wiarygodności tych informacji).

Makrootoczenie obejmuje czynnik prawny, polityczny, społeczny, ekonomiczny, technologiczny.

Z merytorycznego punktu widzenia czynnikiem prawnym są „reguły gry”, jakie ustala społeczeństwo dla profesjonalnego funkcjonowania producentów.

Z sformalizowanego punktu widzenia czynnikiem prawnym jest suma przepisów ustawowych i wykonawczych, które określają kierunek i treść działalności gospodarczej oraz treść relacji z innymi podmiotami stosunków gospodarczych oraz agencjami rządowymi i instytucjami publicznymi. Innymi słowy, czynnikiem prawnym jest wszystko, co określa możliwy zakres praw, obowiązków i wolności przedsiębiorcy.

Do charakterystyki czynnika prawnego należy także takie pojęcie jak kultura prawna, przez którą rozumiemy praworządność.

Specyficzne formy czynnika prawnego:

Prawa, obowiązki i odpowiedzialność producenta;

Możliwe formy ochrony własnych interesów w przypadku ich naruszenia przez inne podmioty prawa;

Proceduralny mechanizm ochrony interesów i jego cechy;

Możliwe formy odpowiedzialności w przypadku naruszenia zobowiązań zaciągniętych na podstawie stosunków umownych;

Stabilność systemu prawnego;

Możliwość lobbowania własnych interesów w organach ustawodawczych.

Czynnik polityczny określa stosunek państwa do procesów zachodzących w społeczeństwie w sferze relacji biznesowych oraz kierunek jego oddziaływania (rzeczywistego i potencjalnego) na te procesy.

Jakość i charakter stabilności systemu politycznego to główne cechy tego czynnika.

Składniki czynnika politycznego:

Dominująca siła polityczna w społeczeństwie i jego pozycja;

Opozycja i jej pozycja w społeczeństwie;

Zagrożenia dla organizacji w przypadku dojścia opozycji do władzy;

Stosunek rządu do przedsiębiorczości i środowiska biznesowego;

Formy kontaktów rządowych z przedstawicielami środowiska biznesowego;

Wysokość i forma opłat pobieranych przez rząd lub urzędników od struktur komercyjnych za interesy lobbingowe;

Stosunek rządu do branży, w której działa organizacja;

Stosunek władz do regionu, w którym znajduje się organizacja i charakterystyka regionu.

Główne składniki czynnika społecznego:

Tradycje i zwyczaje narodowe;

Poziom edukacji narodu;

Cechy kultury narodowej;

Poziom i jakość życia;

wartości narodowe;

Poziom przygotowania zawodowego siły roboczej;

Postawy ludzi wobec pracy, samozatrudnienia i sukcesu w biznesie;

Mobilność siły roboczej i ludności jako całości;

Stosunek innych do samodzielnej działalności gospodarczej i sukcesu w biznesie;

Dostępność infrastruktury i jej jakość (wszystko, co przyczynia się do prowadzenia biznesu – komunikacja transportowa, centra informacyjne, marketing, inżynierskie struktury konsultingowe).

Główne składniki czynnika ekonomicznego:

Stopień dostępności do wykorzystania niezbędnych zasobów;

wartość PNB i jego struktura;

inflacja;

Stopa bezrobocia;

produktywność pracy;

wysokość podatków;

Średnia pensja lub średni dochód rodziny;

Stabilność polityki gospodarczej rządu federalnego i władz regionalnych oraz jej kierunek;

Poziom cen rynkowych zużytych surowców i ich możliwa dynamika;

Poziom rozwoju krajowych szkół ekonomicznych, zarządzania itp.

Czynnik technologiczny to coś, co pojawia się poza branżą, w której działa organizacja.

Podczas badania i zrozumienia czynnika technologicznego środowiska zewnętrznego możliwe są następujące dwie opcje.

1. Identyfikacja i utrwalenie luki technologicznej wobec konkurencji, jeśli menedżer w procesie konkurowania stosuje się do strategii dochodzenia do konkurencji.

2. Identyfikacja i utrwalenie pojawienia się na rynku nowej (w porównaniu do obecnie stosowanej), bardziej zaawansowanej i produktywnej technologii, jeśli menedżer stosuje strategię prześcignięcia konkurencji.

Środowisko zewnętrzne LLC „Meridian” należy scharakteryzować jako złożone. Przedmiotowe przedsiębiorstwo ma około pięćdziesięciu różnych kontrahentów:

Zawodnicy;

Dostawcy;

Gospodarz;

OJSC „Medtekhnika”, która przeprowadza weryfikację i kalibrację przyrządów pomiarowych;

FGUZ „Centrum Higieny i Epidemiologii w Obwodzie Iwanowskim”, które mierzy oświetlenie i mikroklimat, wydaje książki medyczne, a także ekspertyzy sanitarno-epidemiologiczne i badania mikrobiologiczne;

Organizacje; przeprowadzanie badań profilaktycznych pracowników;

Organizacje świadczące różne usługi komunikacyjne, takie jak Internet, telefonia wewnątrzstrefowa, międzymiastowa, międzynarodowa i telefonia komórkowa;

Prywatna ochrona;

Organizacje, które przeprowadzają konserwację operacyjną i techniczną środków technicznych alarmów przeciwpożarowych i bezpieczeństwa oraz instalacji elektrycznych Meridian LLC;

Pranie;

UAB „UA Lotos”, która zapewnia tymczasowe składowanie i usuwanie rtęci odpadów zawierających rtęć;

Ośrodek edukacyjno-techniczny prowadzący szkolenia przedcertyfikacyjne dla energetyki i nie tylko.

Optyka współdziała z powyższymi kontrahentami na podstawie obowiązujących aktów prawnych, norm i zasad. Kierownictwo Meridian jest przekonane, że precyzyjne dopełnienie formalności chroni organizację przed zamknięciem przez organy regulacyjne, podczas gdy dla wielu konkurencyjnych organizacji taka możliwość teoretycznie istnieje. Jednocześnie Meridian stara się również utrzymywać nieformalne relacje z przedstawicielami notowanych kontrahentów, co pomaga optykowi w utrzymaniu stałej zgodności z obowiązującymi standardami.

W regionie, w którym znajduje się Meridian LLC, działa wiele konkurencyjnych, dynamicznie rozwijających się organizacji, z których wiele reprezentuje sieci handlowe i przemysłowe, np. icraft, Ochkarik i inne. W różnych centrach handlowych i sklepach otwierają się małe stragany sprzedające szklanki wyprodukowane bez licencji.

W związku z tym otoczenie konkurencyjne LLC „Meridian” należy uznać za mobilne i niepewne.

Zmiany sytuacji demograficznej zachodzące w Rosji mają zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na działalność firmy. Zmiana struktury wiekowej społeczeństwa, w której największy udział ma ludność w wieku przedemerytalnym i emerytalnym o bardzo niskich dochodach, spowoduje zmniejszenie liczby sprzedawanych produktów i świadczonych usług. Ale starzejące się społeczeństwo, które przyczynia się do wzrostu odsetka osób z wadami wzroku, zwiększy wolumen zamówień i świadczonych usług i, jeśli zostaną ustalone najbardziej optymalne ceny, pozwoli organizacji zwiększyć sprzedaż.

Czynniki społeczne, które mogą dodatkowo wpłynąć na działalność Meridian, obejmują:

Średni poziom wynagrodzeń w branży: ponieważ pensje pracowników firmy są nieco wyższe niż przeciętne wynagrodzenia w tej branży, firma ma możliwość zwiększenia wymagań wobec pracowników;

Ruchy mające na celu ochronę praw konsumentów i zwiększenie wymagań dla firm świadczących usługi i produkty medyczne;

zwiększenie uwagi konsumentów z klasy średniej i wyższej na ich zdrowie i konserwację, co przyczynia się do wzrostu sprzedaży firmy;

Otoczenie terytorialne (lokalizacja) optyki ma istotny wpływ na postrzeganie i nastawienie klientów do sklepu.

Oddział organizacji w Iwanowie znajduje się w centralnej strefie biznesowej miasta, oddział Rodnikovsky znajduje się w pobliżu dużego sklepu w centrum miasta.

Kształtowaniu sprzyjającej atmosfery sprzyja dostępność terytorialna i transportowa obu oddziałów Meridianu, którą determinuje stan komunikacji transportowej, dróg dojazdowych, a także dostępność dla pieszych.

Czynnik technologiczny optyki ma następującą cechę. Nowe, nowoczesne maszyny, projektowane według nowych metod i technologii, pozwalają nie tylko produkować szklanki o wyższej klasie i atrakcyjnym kształcie, ale także robić to szybciej i lepiej. Tym samym wzrost środków trwałych pozwala na zwiększenie ilości produktów i poszerzenie ich asortymentu. Obecnie optyka Meridian korzysta z maszyn ręcznych, półautomatycznych i automatycznych, z których ta ostatnia w pełni spełnia współczesne wymagania. Generalnie kierownictwo firmy charakteryzuje swój stan technologiczny jako odpowiadający poziomowi głównych konkurentów.

Mocne i słabe strony organizacji oraz zagrożenia i szanse otoczenia zewnętrznego pokazuje analiza SWOT przedstawiona w tabeli 2.1.


Tabela 2.1

MUZ „Centralny Szpital Miejski” jest organizacją non-profit finansowaną w całości lub w części z budżetu miasta Czeboksary na podstawie kosztorysu. Prowadzi działalność w oparciu o Kartę ze zmianami i uzupełnieniami, posiada niezależny bilans, rozliczenia i inne rachunki bankowe, papier firmowy, pieczęć z herbem Republiki Czuwaskiej.

Celem powołania Zakładu jest ochrona zdrowia oraz udzielanie pomocy doraźnej i specjalistycznej dla ludności miasta Czeboksary przyłączonej do tej placówki, a także świadczenie opieki pourazowej. ekonomiczny szpital płatniczy

Aby osiągnąć te cele, Zakład prowadzi następujące działania: pierwsza pomoc, opieka ambulatoryjna, inne prace i usługi.

MUZ „Centralny Szpital Miejski” datuje się na 1960 rok, kiedy to budowniczowie Czeboksarów otworzyli swoją klinikę na I piętrze hostelu przy ul. Engels, 24 lata. Po 4 latach w tym samym budynku otwarto szpital na 200 łóżek. Następnie wybudowano nowe budynki polikliniki, dobudowano do niej kolejny budynek przy al. Lenina 47. Pojemność szpitala jednostki medycznej budowniczych sięgała 480 łóżek.

W 2000 roku szpital zyskał miano MUZ-u „Szpital Budowniczych”, a od 2001 do 2004 roku MUZ-u „Szpital Miejski nr 3” w Czeboksarach. W 2005 roku MUZ „Centralny Szpital Miejski”. Dziś szpital to zespół kilku budynków w centrum miasta. Istnieje poliklinika na 1200 wizyt na zmianę, w skład której wchodzą oddziały lekarzy ogólnych (okręgowy, sklepowy), oddział lekarzy ogólnych, stomatologii stomatologicznej i ortopedycznej, chirurgicznej, poradnia kobieca, wąskospecjaliści, cztery oddziały diagnostyczne oraz oddziały leczenia zachowawczego. Rekrutacja prowadzona jest w 24 specjalnościach.

Każda organizacja jest zlokalizowana i działa w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym. Przesądzają o sukcesie firmy, nakładają pewne ograniczenia na działania operacyjne, a do pewnego stopnia każde działanie firmy jest możliwe tylko wtedy, gdy otoczenie pozwala na jego realizację.

Otoczenie zewnętrzne jest źródłem zasilającym organizację w zasoby niezbędne do utrzymania jej potencjału wewnętrznego na odpowiednim poziomie. Organizacja jest w stanie ciągłej wymiany z otoczeniem zewnętrznym, zapewniając sobie tym samym możliwość przetrwania. Ale zasoby środowiska zewnętrznego nie są nieograniczone. I są one zgłaszane przez wiele innych organizacji, które są w tym samym środowisku. Dlatego zawsze istnieje możliwość, że organizacja nie będzie w stanie pozyskać niezbędnych zasobów ze środowiska zewnętrznego. Może to osłabić jej potencjał i prowadzić do wielu negatywnych konsekwencji dla organizacji. Zadaniem zarządzania strategicznego jest zapewnienie takiej interakcji organizacji z otoczeniem, która pozwoliłaby zachować jej potencjał na poziomie niezbędnym do realizacji jej celów, a tym samym umożliwić jej przetrwanie w długim okresie. Czynniki zewnętrzne dzielą się na czynniki o oddziaływaniu bezpośrednim i pośrednim. Środowisko bezpośredniego oddziaływania obejmuje czynniki, które bezpośrednio wpływają na działalność organizacji:

  • a) Dostawcy. Dostawcami MHI „Central City Hospital” są budżet miasta Czeboksary, fundusz CHI Republiki Czeczeńskiej, IC „Chuvashia-Med”. Zapewniają finansowanie co miesiąc. Dostawców można również nazwać organizacjami korzystającymi z usług Centralnego Szpitala Miejskiego, dostawcami energii, materiałów, sprzętu.
  • b) Zasoby pracy. Bez niezbędnych specjalistów o odpowiednich kwalifikacjach niemożliwe jest efektywne wykorzystanie skomplikowanych maszyn i urządzeń.
  • c) prawa państwowe. Organizacje są zobowiązane do przestrzegania nie tylko przepisów federalnych, ale także regionalnych. Organy państwowe zapewniają egzekwowanie prawa w swoim obszarze kompetencji.
  • d) Konsumenci. Odbiorcami usług MHI „Centralny Szpital Miejski” są:
    • - osoby, do których kierowane są bezpłatne (preferencyjne) usługi;
    • - osoby, które kupują usługi organizacji;
    • organizacje - konsumenci usług.
  • e) zawodnicy. Kierownictwo przedsiębiorstwa musi pamiętać, że niezaspokojone potrzeby konsumentów tworzą na rynku wolne nisze dla konkurencyjnych organizacji.

Na środowisko oddziaływania pośredniego składają się czynniki, które nie mają bezpośredniego i natychmiastowego wpływu na działalność organizacji:

  • a) Stan gospodarki kraju. Kierownictwo organizacji, zwłaszcza wchodząc na rynek międzynarodowy, musi brać pod uwagę sytuację gospodarczą w tym kraju.
  • b) Postęp naukowy i technologiczny. Innowacje techniczne zwiększają wydajność pracy i poprawiają jakość świadczonych usług.
  • c) Czynniki społeczno-kulturowe. Są to przede wszystkim wartości życiowe i tradycje, obyczaje, postawy, które mają istotny wpływ na działalność organizacji.
  • d) Czynniki polityczne. Należą do nich polityka gospodarcza organów administracyjnych państwa.
  • e) Relacje z miejscową ludnością. Charakter relacji ze społecznością lokalną jest bardzo ważny dla księgowości i planowania w każdej organizacji.

Otoczenie wewnętrzne organizacji to czynniki sytuacyjne w organizacji. Menedżer w razie potrzeby kształtuje i zmienia środowisko wewnętrzne organizacji, które jest organicznym połączeniem jej zmiennych wewnętrznych. Ale do tego musi być w stanie je rozróżnić i poznać.

Zmienne wewnętrzne to czynniki sytuacyjne w organizacji. Ponieważ organizacje są systemami tworzonymi przez ludzi, zmienne wewnętrzne są głównie wynikiem decyzji kierowniczych. Nie oznacza to jednak, że wszystkie zmienne wewnętrzne są w pełni kontrolowane przez kierownictwo. Często czynnikiem wewnętrznym jest coś „danego”, co kierownictwo musi przezwyciężyć w swojej pracy. Mechanizm zarządzania ukierunkowany jest na osiągnięcie optymalnej interakcji pomiędzy wszystkimi poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi zarządzania dla jak najefektywniejszego osiągania zamierzonych celów. Głównymi zmiennymi w samej organizacji, które wymagają uwagi kierownictwa, są cele, struktura, zadania, technologia i ludzie.

Cele to konkretne, końcowe stany lub pożądane rezultaty, które grupa stara się osiągnąć pracując razem. Głównym celem większości organizacji jest osiągnięcie zysku. Ale MUZ „Centralny Szpital Miejski” jest organizacją non-profit i nie troszczy się o problemy z zyskiem, ale także o koszty. Organizacja non-profit ma różne cele, ale zwykle kładzie duży nacisk na odpowiedzialność społeczną. Głównym celem MUZ „Centralny Szpital Miejski” jest zapewnienie ludności wysokiej jakości usług medycznych. Cele są opracowywane przez kierownictwo firmy i zwracane na uwagę menedżerów wszystkich szczebli, którzy w procesie koordynowania wspólnych działań posługują się różnymi środkami i metodami ich realizacji.

Zadania - konkretna praca, szereg prac, które należy wykonać w z góry ustalony sposób w ustalonym czasie. Zadania stają się coraz bardziej złożone wraz ze wzrostem skali pracy, wymagające zapewnienia coraz większej ilości zasobów – materialnych, finansowych, pracy itp.

Struktura organizacji to logiczny związek pomiędzy poziomami zarządzania a obszarami funkcjonalnymi, mający na celu ustalenie jasnych relacji pomiędzy poszczególnymi działami firmy, podział praw i odpowiedzialności pomiędzy nimi, zbudowany w takiej formie, która pozwala najefektywniej osiągać cele organizacji. Wdraża różne wymagania dotyczące doskonalenia systemu zarządzania, które wyrażają się w różnych zasadach zarządzania.

Strukturę organizacyjną MHI „Centralny Szpital Miejski” przedstawiono na rysunku 1.

Ryż. jeden. Struktura organizacyjna MHI „Centralny Szpital Miejski”

Struktura organizacji jest ściśle związana z jej specyficznym podziałem pracy oraz wymaganiami budowy systemu kontroli w organizacji. Każda organizacja ma organizację pracy, ale nie tylko losowy podział pracy między cały personel organizacji, ale wyspecjalizowany podział pracy. Oznacza to przydzielenie konkretnej pracy osobie, która najlepiej potrafi ją wykonać w organizacji, czyli specjaliście.

Otoczenie organizacji odgrywa ważną rolę w istnieniu i rozwoju firmy. Zrozumienie otoczenia organizacji jest kluczem do posiadania właściwej strategii biznesowej, nie wspominając o właściwej strategii jakości.

Celem zrozumienia otoczenia organizacji jest identyfikacja czynników wpływających na wyniki. Czynniki mogą być zewnętrzne i wewnętrzne. Aby zrozumieć warunki, w jakich działa organizacja, należy wziąć pod uwagę oba. Obowiązkowym wymogiem analizy środowiskowej jest uwzględnienie wszystkich czynników, które wpływają na organizację.

Czynniki środowiskowe mogą mieć zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie skutki. Środowisko wewnętrzne jest integralną częścią samej organizacji, więc zawsze ma na nie bezpośredni wpływ.

Wpływ pośredni powstaje w wyniku interakcji elementów otoczenia, które nie są bezpośrednio zaangażowane w pracę organizacji. Mają mniej więcej taki sam wpływ na wszystkie organizacje zlokalizowane w tym samym regionie, działające w tej samej branży lub prowadzące ten sam rodzaj działalności. Organizacja nie może wpływać na takie czynniki. Są to niekontrolowane siły, które należy zidentyfikować i odpowiednio się nimi zająć.

Oddziaływanie bezpośrednie ma miejsce, gdy otoczenie organizacji jest bezpośrednio zaangażowane w funkcjonowanie firmy. Taka interakcja istnieje podczas wykonywania codziennych (operacyjnych) zadań. Jednocześnie sama organizacja może również wpływać na elementy otoczenia.

Czynniki środowiskowe mają zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na działalność organizacji. Pozytywny wpływ może otworzyć nowe możliwości w ramach istniejących działań lub pomóc w tworzeniu nowych linii pracy. Negatywne wpływy to potencjalne ryzyka i zagrożenia, które mogą prowadzić do pogorszenia pozycji organizacji na rynku lub nawet do ustania jej istnienia.

Organizacyjne czynniki środowiskowe

Dla firm, które chcą odnieść sukces, a nie tylko istnieć na rynku, czynniki środowiskowe stają się uporządkowanym zbiorem źródeł informacji pozwalających zrozumieć zmiany zachodzące w ich otoczeniu.

Aby czynniki otoczenia zewnętrznego organizacji rzeczywiście stały się źródłem cennych informacji dla rozwoju firmy, muszą być odpowiednio sklasyfikowane. Pierwszym etapem takiej klasyfikacji jest podział na czynniki oddziaływania bezpośredniego i pośredniego.

Czynniki wpływu pośredniego odnoszą się do makrootoczenia organizacji. Organizacja nie jest w stanie wpływać na te czynniki, ale musi na czas się do nich dostosować. Liczba takich czynników nie jest duża.

Z reguły rozróżnia się od czterech do sześciu czynników:

  • czynnik ekonomiczny;
  • czynnik polityczny;
  • czynnik społeczny;
  • czynnik technologiczny;
  • czynnik środowiskowy;
  • czynnik demograficzny.

W zależności od rynku, na którym działa organizacja (konsument lub biznes), może zmieniać się szybkość i siła oddziaływania czynników środowiskowych organizacji. Czynniki makrootoczenia mają poważny wpływ, ale mają dość długi okres zmian, więc organizacje mają margines czasu na adaptację.

Czynniki zewnętrzne o bezpośrednim wpływie są często nazywane czynnikami mikrośrodowiskowymi, ponieważ są nierozerwalnie związane z pracą tylko jednej konkretnej organizacji. Każda firma ma do czynienia z wpływem tych czynników w swojej codziennej działalności.

Różnorodne czynniki mikrośrodowiska można zredukować do kilku grup:

  • czynnik konkurencji;
  • współczynnik sprzedaży;
  • współczynnik partnerstwa;
  • współczynnik zatrudnienia;
  • współczynnik zużycia.

Czynniki środowiska wewnętrznego organizacji

Środowisko wewnętrzne obejmuje zestaw czynników, które znajdują się pod bezpośrednią kontrolą i zarządzaniem organizacji. Aby zapewnić stabilne funkcjonowanie firmy, czynniki te muszą być dobrze znane i odpowiednio odzwierciedlone w decyzjach zarządczych. Informacje o czynnikach środowiska wewnętrznego organizacji są wykorzystywane przy opracowywaniu misji, wyznaczaniu celów, wyznaczaniu strategicznych kierunków działań, ocenie osiągania wyników itp.

Czynniki otoczenia wewnętrznego organizacji mogą mieć zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na pozycję firmy na rynku. Analiza czynników wewnętrznych pozwala zidentyfikować szanse lub zagrożenia związane ze zmianami zachodzącymi w organizacji.

Do czynników środowiska wewnętrznego organizacji należą:

  • czynnik kultury korporacyjnej;
  • czynnik struktury organizacyjnej;
  • czynnik personalny;
  • czynnik technologiczny;
  • czynnik zasobów.

Definiowanie otoczenia organizacji

Istnieje wiele metod określania wewnętrznych i zewnętrznych czynników otoczenia organizacji. Duże firmy mogą stosować metody analizy strategicznej i modelowania sytuacyjnego. W przypadku małych organizacji wystarczą proste metody: analiza SWOT, metoda PEST, Model pięciu sił Portera. Ważne jest, aby otoczenie organizacji było pod stałą kontrolą. Częstotliwość monitoringu i analizy ustalana jest w oparciu o dynamikę zmian w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym.

Otoczenie organizacji można zidentyfikować poprzez następujące działania:

  • Sformułowanie problemu. W pierwszym etapie konieczne jest precyzyjne sformułowanie zakresu identyfikacji czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Obszar ten zależy od wielkości organizacji, zakresu jej działalności oraz rodzaju dostarczanych towarów lub usług.
  • Zbieranie danych. Źródła danych mogą być podstawowe lub drugorzędne. Dane pierwotne to dane, które są gromadzone specjalnie w celu identyfikacji czynników w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym organizacji. Dane wtórne odnoszą się do danych, które zostały już uzyskane w innym celu w tej samej organizacji lub innych organizacjach.
  • Analiza informacji. Do analizy danych można wykorzystać metody jakościowe i/lub ilościowe. Metody jakościowe opierają się na ekspertyzach specjalistów przeprowadzających analizę. Złożoność tych metod jest niewielka. Analiza wymaga stosunkowo niewielkiej ilości danych. Metody ilościowe są pracochłonne, wykorzystują dużą ilość danych, ale ich dokładność jest znacznie wyższa niż metod jakościowych.
  • Prezentacja wyników. Wyniki analizy otoczenia organizacji należy przedstawić interesariuszom. Wynikiem analizy są wnioski i decyzje, które są uwzględniane w planach taktycznych i strategicznych. Forma prezentacji wyników powinna uwzględniać wymagania normy ISO 9001:2015 dotyczące dokumentowania informacji.

Dokumentacja analizy otoczenia organizacji

Dokumentowanie analizy otoczenia organizacji obejmuje dwa elementy: dokumentowanie etapów analizy oraz dokumentowanie jej wyników.

Dokumentowanie etapów analizy jest niezbędne podczas pracy z tablicami danych. Zbieranie danych o czynnikach otoczenia organizacji, ich systematyzacja i przetwarzanie same w sobie implikują ich dokumentację.

Wyniki analizy stanowią wnioski i decyzje podejmowane na podstawie danych charakteryzujących otoczenie organizacji. Ich udokumentowanie pomaga zidentyfikować zagrożenia i szanse. Wyniki analizy są podstawą do opracowania planów strategicznych i taktycznych. Dlatego dokumentowanie wyników staje się integralną częścią procesu zarządzania strategicznego.

Wyniki analizy można przedstawić w dokumentach takich jak:

  • plan biznesowy;
  • koncepcja rozwoju;
  • misja i cele strategiczne;
  • analiza konkurencji;
  • raporty ekonomiczne;
  • analiza SWOT, analiza PEST;
  • protokoły z posiedzeń komitetów strategicznych organizacji;
  • diagramy, tabele, mapy, schematy otoczenia konkurencyjnego.

Norma nie stawia bezpośredniego wymogu dokumentowania analizy otoczenia organizacji (etapów analizy i jej wyników). Trudno jednak przeprowadzić analizę bez dokumentacji, zwłaszcza jeśli chodzi o duże i średnie firmy.

Bardziej szczegółowe wyjaśnienia i przykłady definicji otoczenia organizacji podane są w zaleceniach metodycznych -

Integralną częścią analizy SWOT jest identyfikacja szans i zagrożeń rynkowych, a także identyfikacja mocnych i słabych stron firmy, dla których analizowane są różne elementy środowiska wewnętrznego organizacji.

Jakie jest środowisko wewnętrzne organizacji?

Jeśli chodzi o środowisko wewnętrzne organizacji, zwykle oznacza to zestaw elementów, na które można w taki czy inny sposób wpływać, w porównaniu z czynnikami środowiskowymi, których nie można zmienić. Tak więc środowisko wewnętrzne organizacji obejmuje:

  1. Ludzie.
  2. Cele.
  3. Zadania.
  4. Technologia.
  5. Struktura.

Połączenie wszystkich tych elementów jest istotą działań organizacji: ludzie, zjednoczeni w określonej strukturze, wykonują szereg zadań, wykorzystując określone technologie do osiągnięcia ostatecznych celów.

Zatem integracja elementów środowiska wewnętrznego organizacji może, ale nie musi być skuteczna. Zadaniem analizy jest identyfikacja tych procesów, które są idealne, a także tych, które obniżają ogólną rentowność firmy.

Jak klasyfikowane są elementy środowiska wewnętrznego?

Główne elementy środowiska wewnętrznego organizacji są zazwyczaj podzielone na grupy, czyli tzw. plastry:

  • krój organizacyjny;
  • cięcie marketingowe;
  • cięcie personelu;
  • cięcie produkcyjne;
  • cięcia finansowe.

Dla wygody analizy elementy każdej grupy są rozpatrywane osobno. W kontekście organizacyjnym badają cechy przedsiębiorstwa z punktu widzenia struktury organizacyjnej firmy. Zwrócono uwagę zarówno na relacje hierarchiczne wewnątrz firmy, jak i na system interakcji pomiędzy poszczególnymi strukturami przedsiębiorstwa. Wycinek marketingowy daje wyobrażenie o asortymencie produktów, ich cechach i zaletach, czynnikach cenowych oraz metodach marketingowych i reklamowych.

Rozważając cięcie finansowe, zwraca się uwagę na sprawozdania finansowe, dynamikę głównych wskaźników kosztów i rentowności. Określana jest efektywność przepływu środków pieniężnych. W sekcji personalnej rozważa się relacje między kierownictwem a personelem wykonawczym i przeprowadza się analizę wyników pracy. Obejmuje to również kulturę korporacyjną czy organizacyjną organizacji, metody stymulowania i motywowania pracowników.

Dział piąty - produkcja - zawiera spis technologii, norm, zasad i standardów produkcji wyrobów oraz ich kontroli jakości. Szereg innowacyjnych rozwiązań i badań naukowych mających na celu poszerzenie asortymentu lub poprawę właściwości użytkowych produktu dotyczy również działu produkcji.

Personel jako element środowiska wewnętrznego

Zadaniem podejścia sytuacyjnego w analizie i podejmowaniu decyzji zarządczych jest uwzględnienie zachowań poszczególnych pracowników, ich grup, a także charakteru oddziaływania kadry zarządzającej. Według teorii ekonomii personel jest jednym z głównych czynników produkcji, jednak we współczesnych realiach zespół pracowników staje się elementem strategicznie ważnym.

Zadaniem kierownictwa jest jak najefektywniejsze zorganizowanie pracy personelu, przy czym należy wziąć pod uwagę kilka elementów tego procesu:

  • zasady doboru i zatrudniania personelu;
  • monitorowanie personelu, jego metody;
  • motywacja i stymulacja personelu;
  • szkolenie, zaawansowane szkolenie personelu;
  • tworzenie i utrzymanie kultury korporacyjnej.

Tym samym nieodpowiednio dostosowany w przedsiębiorstwie system może stać się jego słabą stroną iw efekcie utrudnić realizację zarówno krótko- i długoterminowych celów, jak i zadań pośrednich. Zarządzanie zespołem pozostaje jednym ze strategicznych obszarów działania menedżerów.

Cele firmy jako element otoczenia wewnętrznego

Analizując stan firmy i planując dalszą strategię, wyznaczany jest jeden lub więcej celów. Zadaniem kierownictwa firmy jest wybieranie tylko osiągalnych celów, które odpowiadają sytuacji na rynku i samej firmie.

Obecność wystarczających zasobów finansowych, personelu i efektywnego planowania razem prowadzi do prawidłowego wyznaczania celów. Jednocześnie listę celów ogólnych należy podzielić na podcele lub zadania, których odpowiedzialność za realizację rozkłada się na pracowników lub działy organizacji.

Na przykład firma X, wchodząc na rynek z produktami masowymi, stawia sobie za cel: zostać liderem na danym rynku w krótkim okresie. Jednocześnie Spółka X działała w innym segmencie, a analizując sprawozdania finansowe stwierdzono, że w banku jest zaległy kredyt na dużą kwotę. Ponadto analiza polityki personalnej wykazała, że ​​dział sprzedaży wykonuje swoje funkcje nieefektywnie, a zaplanowane wskaźniki nie są osiągane. Oczywistym jest, że cel wyznaczony przez kierownictwo jest nie tylko trudny do osiągnięcia, ale wręcz niemożliwy.

Przykłady poprawnie sformułowanych celów:

  • osiągnąć świadomość marki do 60%;
  • zwiększyć udział w rynku do 16%;
  • wejść do pierwszej trójki wiodących firm na rynku;
  • zwiększ średni czek do 1500 rubli;
  • zwiększyć ruch w witrynie do 2000 osób dziennie.

Aby więc skutecznie wyznaczać cele, zarządzanie firmą musi opierać się na dogłębnych badaniach rynku i aktualnej pozycji firmy na nim.

jako element środowiska wewnętrznego

Po skompilowaniu listy celów firmy konieczne jest rozbicie ich na zadania, czyli na komponenty. Rzadko kiedy organizacja stawia sobie tylko jeden cel. Tak więc cele strategiczne firmy są przeliczane na cele operacyjne na rok, półrocze lub kwartał. Ponadto cel podzielony jest na listę konkretnych zadań, które należy wykonać, aby osiągnąć pożądany rezultat.

Każde z założonych zadań powinno mieć udokumentowany efekt końcowy, a także działy i konkretnych pracowników odpowiedzialnych za jego realizację. Oto przykład przekształcenia jednego z celów w listę zadań. Aby więc osiągnąć cel zwiększenia sprzedaży o 25%, firma może rozdzielić zadania w ten sposób:

  1. Zwiększ harmonogram spotkań dla każdego kierownika sprzedaży o 5%. Odpowiedzialność i kontrola spoczywa na kierowniku wydziału Iwanow I.I.
  2. Wstępna analiza sytuacji rynkowej z działu marketingu, opracowanie kampanii reklamowej z miesięcznym monitoringiem realizacji rekomendacji. Odpowiedzialny - kierownik działu A.P. Pietrow.
  3. Rozbudowa działu sprzedaży do 20 osób do końca roku. Odpowiedzialny - kierownik HR A. I. Sidorov.
  4. Otwarcie 5 nowych oddziałów w regionach w 6 miesięcy. Odpowiedzialny - Zastępca Dyrektora ds. Rozwoju G. I. Laptev, HR Manager A. I. Sidorov.

W ten sposób szef organizacji może etapowo kontrolować proces osiągania celu przedsiębiorstwa, a prawidłowa praca kierowników personelu pozwoli każdemu pracownikowi na osobistą odpowiedzialność za osiągnięcie ogólnego wyniku.

Technologie i ich miejsce w środowisku wewnętrznym

Proces przetwarzania surowców w gotowe produkty wymaga określonych technologii. Jeśli jest to fabryka konserw, potrzebne są specjalne linie, przeszkolony personel, zatwierdzone normy i zarejestrowane patenty. Wszystkie powyższe dotyczą technologii korporacyjnej.

Jakkolwiek by to zaskakujące, technologia jako element środowiska wewnętrznego jest obecna nawet u małych przedsiębiorców czy freelancerów. Na przykład fotograf czy projektant wykorzystuje w swojej pracy specjalne oprogramowanie, sprzęt i technologię, bez których po prostu nie da się utrzymać konkurencyjności na rynku.

Struktura przedsiębiorstwa jako element jego otoczenia wewnętrznego

Jednym z pierwszych kroków w analizie otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa jest szczegółowe zbadanie struktury organizacyjnej. Jednocześnie marketerzy i menedżerowie ustalają nie tylko listę działów wewnętrznych, ale także relacje między nimi, hierarchiczne podporządkowanie i zależność.

Hierarchia w organizacji pracy personelu pomaga efektywnie rozdzielać pracę. Pracownicy są rozdzieleni i rozdzieleni na odrębne grupy i działy, przypisani są do różnych działów. Hierarchia w przedsiębiorstwie może być pozioma i pionowa, a w analizie ujawnia się efektywność i jakość dystrybucji pracy.

Jednym z ważnych elementów takiej analizy może być określenie efektywności przepływu informacji i innych przepływów między jednostkami organizacyjnymi. Na przykład w przedsiębiorstwie B, produkującym części do samochodów, opóźnienia w realizacji planu są stale naprawiane. Pracowników poproszono o wypełnienie kart czasu pracy, wprowadzono kary, ale takie wstępne środki zarządzania zespołem okazały się nieskuteczne.

Analizując relacje pomiędzy działami firmy B okazało się, że wina leży nie po stronie pracowników, którzy wytwarzają części, ale działu odpowiedzialnego za naprawę sprzętu. Tak więc wiele maszyn było bezczynnych dłużej niż planowano z powodu przedłużającej się naprawy.

Jak określane są mocne i słabe strony?

Podjęcie decyzji zarządczej poprzedzone jest wnikliwą analizą wszystkich elementów otoczenia wewnętrznego, zewnętrznego, a następnie wnioskiem o miejscu przedsiębiorstwa na rynku i jego możliwościach.

Dane uzyskane w trakcie analizy należy przedstawić w formie zestawienia. Na przykład mogą to być następujące elementy:

  1. Niewykwalifikowana kadra w dziale sprzedaży.
  2. Brak zgromadzonych środków własnych.
  3. Innowacyjne rozwiązania w produkcji towarów.
  4. Posiadanie kredytu bankowego.
  5. Szeroka gama produktów.
  6. Przestarzały sprzęt produkcyjny.

Po sporządzeniu takiego zestawienia konieczne jest rozdzielenie danych według wpływu jakościowego, czyli ustalenie, czy ten lub inny czynnik ma pozytywny wpływ na działalność firmy, czy negatywny.

W efekcie wstępna lista powinna zostać podzielona na dwie części, a kolejnym krokiem powinna być ocena możliwego wpływu tych czynników na środowisko wewnętrzne organizacji. Zalecamy stosowanie skali od 1 do 5 lub od 1 do 10. Każda pozycja na liście musi być oceniana punktowo, w zależności od tego, jak bardzo ten czynnik wpływa na działalność firmy.

Kolejnym etapem jest ocena możliwych szkód, jakie może spowodować każda z pozycji na liście. W rezultacie powstała lista musi być uszeregowana według dwóch wskaźników - możliwości i prawdopodobieństw. Metoda ta pomoże odciąć nieistotne dane i stworzyć listę głównych problemów, które zostały wykryte podczas analizy czynników środowiska wewnętrznego organizacji. Przykład jakościowej analizy otoczenia organizacji powinien zakończyć się konkretną listą nie większą niż 10 pozycji dla każdej z kategorii – słabych i mocnych stron firmy.

Jaki jest związek między środowiskiem wewnętrznym a analizą SWOT?

Narzędzie SWOT polega na analizie otoczenia firmy, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego. Elementy środowiska wewnętrznego organizacji i ich charakterystyka pokazują, jakie mocne strony można wykorzystać do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Uzyskana w trakcie analizy lista słabości pomoże dostosować działania firmy w celu minimalizacji ich szkód lub modernizacji i doskonalenia.

Wynik analizy SWOT pozwala porównać zagrożenia i szanse otoczenia zewnętrznego, czyli rynku, na którym firma działa lub zamierza działać, z czynnikami otoczenia wewnętrznego. Zadaniem marketera, managera czy managera jest sporządzenie planu marketingowego w taki sposób, aby wykorzystując mocne strony firmy można było uniknąć szkód wynikających z zagrożeń rynkowych. To samo można powiedzieć o połączeniu szans rynkowych i mocnych stron firmy – menedżer musi zdecydować, jak najlepiej je wspólnie wykorzystać.

Jak poprawnie przeprowadzić analizę SWOT?

Aby zrozumieć, jak prawidłowo przeprowadzić analizę SWOT, rozważ najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów podczas jej przeprowadzania.

Nieuzasadnione zaliczenie elementów otoczenia wewnętrznego do kategorii mocnych lub słabych stron firmy prowadzi do błędów w planowaniu. Każdy fakt musi być poparty konkretnymi liczbami i danymi sprawozdawczymi. Można bezpodstawnie stwierdzić, że firma jest liderem na rynku, ale tak naprawdę potwierdzają to tylko słowa szefa, a nie badania marketingowe.

Jednocześnie, oprócz niezawodności, każdy z domniemanych mocnych stron należy porównać ze znanymi danymi o konkurentach. To ujawni prawdziwe mocne strony przedsiębiorstwa, co pomoże w osiągnięciu jego celów.

Na przykład mocną stroną firmy była bliskość zasobów surowcowych. Oczywiście daje to firmie wiele korzyści, pomagając zaoszczędzić zarówno koszty finansowe, jak i czas. Jednak analizując te informacje pod kątem różnic w stosunku do konkurentów, może się okazać, że wszyscy liczący się gracze znajdują się blisko źródeł surowców. Okazuje się, że każda firma na rynku ma taką mocną stronę i dlatego nie będzie możliwe uzyskanie korzyści w porównaniu z konkurencją.

Dla wygody i uniknięcia błędów należy analizować konkurentów z dostępnych otwartych źródeł i określać ich mocne i słabe strony. Następnie warto skompilować tabelę testową, w której każdy element środowiska wewnętrznego jest porównywany z konkurencją. W efekcie okazuje się, że firma może pochwalić się nie tak wieloma zaletami.

Częstym błędem jest wskazywanie ogólnych informacji, które pośrednio wpływają na działalność firmy. Albo ich wpływ jest zbyt mały, aby można go było udowodnić. Na przykład niedoświadczeni menedżerowie wskazują takie czynniki środowiskowe:

  • kryzys w kraju;
  • trudna sytuacja w gospodarce;
  • niestabilne kursy walut.

Jeśli mówimy o kryzysach w gospodarce, to nie da się zmierzyć i zaplanować ich znaczenia dla działalności konkretnej firmy. Czynnik „kryzysowy” jest dość niejasny, dlatego należy go rozłożyć na konkretne komponenty, które realnie wpływają na pozycję przedsiębiorstwa. Możliwe, że wprowadzono przymusowe licencje na szczeblu państwowym lub ustalono limity dla niektórych rodzajów działalności.

Jeśli chodzi o niestabilny kurs walutowy, często wspominają o nim w swoich analizach SWOT firmy, które nie mają zależności walutowych. Jeżeli firma nie importuje, nie eksportuje, nie kupuje surowców za granicą, nie sprzedaje wyrobów gotowych w innych krajach, to wpływ wahań kursów walutowych ma znikomy wpływ na działalność przedsiębiorstwa.

Wreszcie

Środowisko wewnętrzne firmy jest ważnym zasobem strategicznym, który może pomóc lub odwrotnie zaszkodzić działaniom firmy. Na środowisko wewnętrzne organizacji składa się kilka podstawowych elementów: ludzie, technologia, struktura, zadania i cele. Taki zestaw elementów nie jest przypadkowy, ponieważ każda organizacja o określonej strukturze zatrudnia ludzi, którzy za pomocą technologii osiągają cele i ogólne cele przedsiębiorstwa.

Szef organizacji w podejmowaniu decyzji zarządczych powinien opierać się na analizie, jeśli na rynku istnieje oczywiste zagrożenie, to zasoby środowiska wewnętrznego pomogą je przezwyciężyć. To samo dotyczy szans rynkowych, których maksymalny efekt jest możliwy tylko przy wykorzystaniu wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa.

Analizowane środowiska są oceniane pod kątem ich oddziaływania i podzielone na mocne i słabe strony firmy. może być słabością organizacji, ale jednocześnie profesjonalny i sprawny dział marketingu można przypisać mocnym stronom przedsiębiorstwa.

Podczas opracowywania planu marketingowego kilka celów ogólnych jest rozdzielanych w postaci zadań pomiędzy działy, piony, grupy i poszczególnych pracowników. Ugruntowany system motywacji i aktywizacji personelu, zarządzania zespołem pomoże nadać każdemu zadaniu osobistą odpowiedzialność pracownika. Jednocześnie każdy pracownik w zespole zrozumie, że pracuje nad osiągnięciem jednego wspólnego celu.

Polecamy lekturę