W artykule porozmawiamy o prawdopodobnych kierunkach przewagi konkurencyjnej na przykładach znanych na całym świecie firm, poznamy cechy tworzenia przewag biznesowych w różne branże: w sektorze bankowym, na rynku turystycznym i hotelarskim będziemy osobno rozmawiać o specyfice tworzenia przewag konkurencyjnych dla hurtowni i sklepów detalicznych z uwzględnieniem aktualnych światowych trendów.

1. Uniwersalny dla każdego
2. Zalety handlowe

Uniwersalny dla każdego

Zacznijmy naszą listę przykładów przewagi konkurencyjnej od 12 najlepsze praktyki ich formacje, które są przygotowywane na podstawie analizy wiodących branż, światowych marek i dużych rynków. Konsekwencją wszystkich przedstawionych poniżej przykładów jest to, że nie ma jednej poprawnej formuły tworzenia godności konkurencyjnej. Każdy rynek można pokonać. Niezbędne jest znalezienie tej cechy biznesu, która będzie w stanie zapewnić firmie najwyższy poziom zysku.

Badania i innowacje

Branża IT to najbardziej wyposażony technologicznie obszar biznesu. Każdy gracz na tym rynku dąży do tego, aby stać się faworytem innowacyjnych rozwiązań i rozwoju. W tej branży ci, którzy nadają tempo rozwojowi innowacji i technologii, są w czołówce i otrzymują superzyski. jabłko Sony jest uderzającym przykładem dwóch firm, które osiągnęły pozycję lidera na rynku IT, wykorzystując innowacje jako trwałą przewagę konkurencyjną.

Świadomość marki

Globalna rozpoznawalność, rozpoznawalność i szacunek dla marki pozwoliły firmom takim jak Coca-Cola i Virgin utrzymać swój udział w rynku i zdominować rynek przez lata. Silna świadomość marki i pozytywny styl marki obniżyły również koszty pozyskiwania przez Virgin nowych części rynku.

Reputacja firmy

Najwyższy poziom reputacji firmy może również służyć jako źródło przewagi konkurencyjnej na rynku. Price Waterhouse (doradztwo i audyt) i Berkshire Hathaway (inwestycje, ubezpieczenia) wykorzystały tę przewagę konkurencyjną, aby nadać swoim firmom status najwyższej światowej klasy.

Patenty

Własne technologie to aktywa, które mogą zapewnić firmie przewagę konkurencyjną w długim okresie. W praktyce światowej metody kupowania firm są szeroko stosowane ze względu na posiadanie patentów i innych chronionych technologii. General Electric jest znany z tego, że stał się jedną z najbardziej wpływowych firm na świecie dzięki posiadaniu opatentowanych rozwiązań.

Ekonomia skali

Grupa Dangote stała się jednym z wiodących konglomeratów produkcyjnych w Afryce dzięki własnej zdolności do tworzenia produktów na dużą skalę i utrzymywania stałych cen w całym obszarze sprzedaży detalicznej.

Szybki dostęp do z powrotem kapitału

W praktyce światowej OJSC wygrywają z prywatnymi firmami dzięki własnej zdolności do przyciągania najwyższego poziomu inwestycji w bardzo małej przerwie czasowej. Na przykład firma Oracle przyciągnęła inwestycje, aby kupić ponad 50 firm w ciągu zaledwie 5 lat.

Bariery wejścia

Ograniczenia ze strony państwa dla rywali, protekcjonistyczna polityka państwa może stanowić przewagę konkurencyjną dla lokalnych firm. Na przykład Telmex (firma telekomunikacyjna, Meksyk) lub Chevron (energetyka, USA).

Najwyższa jakość produktów i poziom obsługi

Najwyższy poziom obsługi jest zawsze silną przewagą konkurencyjną produktu. IKEA zdobyła silną pozycję na rynku dzięki możliwości dostarczania produktów o najwyższych właściwościach przy niskich kosztach i na najwyższym poziomie obsługi posprzedażowej.

Ekskluzywny

Grupa Coscharis przejęła pozycję lidera na rynku w Nigerii, posiadając wyłączne prawa do dystrybucji pojazdów BMW w całej Afryce Zachodniej.

Elastyczność

Umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian rynkowych zapewniła firmie Microsoft wiodącą pozycję na światowym rynku oprogramowania.

Szybkość i czas

Skupienie się na szybkości i czasie realizacji zapewniło firmom takim jak FedEx i Domino Pizza rosnącą i silną pozycję w branży.

Niskie ceny

Strategia niskich cen oraz umiejętność jej utrzymania, wzmocnienia i rozwoju zapewniła światowe przywództwo sieci detalicznej Wall-Mart oraz najwyższy poziom kapitalizacji spółki.

Poprawa obsługi bazy danych

GTBank, AT&T, Google, Facebook osiągnęły światową pozycję lidera dzięki zaawansowanym technologiom oraz postępom w przetwarzaniu i zarządzaniu dużymi ilościami informacji.

Przewagi na rynku bankowym

W tym dziale proponujemy najlepsze wskazówki dotyczące budowania przewagi konkurencyjnej firm z sektora bankowego. Osłabienie gospodarek państw europejskich w latach nowoczesny świat, wzrost poziomu zmienności w gospodarce światowej prowadzi do konieczności rewizji bazy przewag konkurencyjnych sektora monetarnego. W latach 2013 - 2015 bardziej opłacalne i istotne dla sektora bankowego będzie koncentrowanie się na budowaniu kolejnych przewag konkurencyjnych:

• wzrost zwrotu z kapitału
• osiągnięcie najwyższych pozycji w rentowności na jednym lub kilku frontach bankowości (innymi słowy przejście do specjalizacji i zapewnienie najlepszych stopy procentowe dla wąskich nisz rynkowych)
• poprawa usług bankowych, szybkości i wygody transakcji poprzez aktualizację i uproszczenie procesów biznesowych
• osiągnięcie pozycji lidera w zakresie bezpieczeństwa, niezawodności i ochrony aktywów
• rozwój mobilnego banku internetowego i wzrost poziomu technologicznego świadczenia usług
• uproszczenie dokonywania zakupów i obniżenie prowizji przy użyciu kart bankowych (w tym stworzenie gwarancji anulowania płatności w przypadku nienależytego wykonania umów sprzedaży i zakupu - na przykładzie systemu płatności PayPall)

Przewagi na rynku usług hotelarskich

W celu wybrania odpowiedniej przewagi konkurencyjnej koniecznie należy przeprowadzić analizę porównawczą kryteriów świadczenia usług przez Twoją firmę hotelarską i konkurencję. Lepsze przykłady przewagi konkurencyjnej dla branży hotelarskiej:

• przywództwo w poziomie usług
• niska przewaga kosztowa (pod warunkiem istnienia zdolności do generowania wyższych zysków w porównaniu z konkurencją)
• udzielanie darmowe posiłki lub inne dodatkowe usługi
• najbardziej opłacalne programy lojalnościowe stymulujące ponowne zakupy i częstsze wdrażanie usług hotelarskich
• dogodna lokalizacja hotelu dla określonych grup klientów
• dostępność wszystkich niezbędnych usług dodatkowych (sala konferencyjna, wi-fi, internet, basen, salon kosmetyczny, restauracja itp.)
• niepowtarzalny styl wystroju i obsługi hotelu, pozwalający konsumentowi zanurzyć się w zupełnie nowym otoczeniu

Przewagi na rynku usług turystycznych

W celu wybrania odpowiedniej przewagi konkurencyjnej należy koniecznie przeprowadzić analizę porównawczą kryteriów świadczenia usług przez Twoją firmę i konkurencję. Lepsze przykłady przewag konkurencyjnych dla branży turystycznej:

• przywództwo w poziomie świadczenia usług
• skupienie się na jakości obsługi określonych grup klientów
• możliwość ustalania niskich cen (pod warunkiem istnienia możliwości uzyskania wyższych zysków w porównaniu z konkurencją)
• łatwość korzystania z usługi i minimalizacja czasu klienta
• najbardziej opłacalne programy lojalnościowe stymulujące ponowne zakupy
• przywództwo w jednym z rodzajów turystyki (patrz przykład segmentacji rynku turystycznego)
• dostępność wszystkich niezbędnych usług powiązanych
• najbardziej godne uwagi programy podróżnicze
• dostępność aplikacji mobilnej i najwyższa efektywność technologiczna usługi
• najbardziej lukratywne wycieczki z płomieniami

Zalety handlowe

Lepsze przykłady przewag konkurencyjnych dla branży handlowej (na przykład sklep detaliczny): szerokość asortymentu, wyłączność sprzedaży w określonym obszarze, możliwość ustalenia niskich cen, przywództwo w serwisie gwarancyjnym i posprzedażowym, dostępność darmowych nagród dla kupującego, przywództwo w atrakcyjności promocji oferty, wiodąca pozycja w jakości, świeżość, nowoczesność sprzedawanych produktów; kompetencje personelu; łatwość wyboru, wygoda wyboru i oszczędność czasu kupującego; skomputeryzowana działalność biznesowa i obecność handlu internetowego; najbardziej opłacalne programy lojalnościowe; profesjonalne doradztwo w zakresie wyboru produktów dla kupującego; wygoda lokalizacji punktu handlowego.

Kurs pracy

Przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

Wstęp

1. Podstawy teoretyczne przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

1.1 Pojęcie i istota przewag konkurencyjnych

2.2 Struktura organizacyjna OJSC „Arnest”

Wniosek

Bo typowy błąd Analizując ten problem, pojęcia konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej ulegają pomieszaniu, dlatego te pojęcia wyjaśnimy.

„Konkurencyjność towarów – integralna” Charakterystyka porównawcza towaru, kompleksową ocenę jego parametrów (konsumenckich, ekonomicznych, organizacyjnych i handlowych) w odniesieniu do wymagań rynku lub parametrów podobnych towarów. O rzeczywistej konkurencyjności produktu decyduje jedynie porównanie jego istotnych dla konsumentów parametrów z cechami i warunkami sprzedaży podobnych produktów konkurencyjnych. "

„Konkurencyjność to właściwość obiektu, charakteryzująca się stopniem realnego lub potencjalnego zaspokojenia określonej potrzeby w porównaniu z podobnymi obiektami na danym rynku. Konkurencyjność określa zdolność do wytrzymania konkurencji w porównaniu z podobnymi nieruchomościami na danym rynku. "

Konkurencyjność firmy to zdolność do przeciwstawienia się innym producentom i dostawcom podobnych produktów na rynku, zarówno pod względem stopnia zadowolenia z ich towarów lub usług dla określonej potrzeby nabywców, jak i pod względem efektywności biznesowej. Najczęściej oceniają ją specjaliści firmy, a przewagi konkurencyjne oceniają konsumenci porównując oferty firmy i jej konkurentów. W tym sensie pojęcie przewagi konkurencyjnej jest również względne. Przewagi konkurencyjne pozwalają na osiągnięcie większej lojalności konsumentów, dlatego w dużej mierze determinują strategię konkurencyjną firmy, czyli m.in. sposób, w jaki konkuruje.

„Przewaga konkurencyjna to cechy charakterystyczne firmy i jej produktu w oczach konsumentów. "

„Przewagi konkurencyjne przedmiotów mogą być dziedziczne, konstruktywne, technologiczne, informacyjne, kwalifikacyjne, kierownicze, klimatyczne itp.”

„Przewaga konkurencyjna systemu to każda wyjątkowa wartość, jaką posiada system, która daje mu przewagę nad konkurencją. "

„Kluczowymi czynnikami sukcesu w walce konkurencyjnej są te czynniki wynikające z wymagań rynku, które mogą dać firmie przewagę nad konkurentami. "

„Rywalizacja wśród dotychczasowych konkurentów często sprowadza się do dążenia wszelkimi sposobami do osiągnięcia korzystnej pozycji, stosowania taktyk konkurencji cenowej, promocji produktów i intensywnej reklamy. "

„Wiedza o możliwościach firmy i źródłach wpływu na konkurencję pomoże zidentyfikować obszary, w których firma może się udać na otwartą konfrontację z konkurencją, a gdzie – jej unikać. Jeśli firma jest producentem o niskich kosztach, będzie mogła przeciwstawić się sile konsumentów, ponieważ będzie mogła sprzedawać im towary, które nie są podatne na towary zastępcze. "

Źródła przewagi konkurencyjnej są zróżnicowane, ale najczęściej opierają się na:

O efektywności operacyjnej, tj. wykonywanie podobnych czynności lepiej niż konkurencja (jakość usługi lub jakość produktu, godziny pracy i lokalizacja, szybkość obsługi, przewaga kosztowa itp.);

Pozycjonowanie strategiczne, tj. wykonywanie czynności osobistych od konkurentów lub wykonywanie podobnych czynności, ale na różne sposoby. Pozycjonowanie strategiczne opiera się na przewadze konkurencyjnej (kluczowej przewadze konkurencyjnej). Może to być wyjątkowość produktu lub usługi, wizerunek marki, przywództwo technologiczne, unikalne połączenie działań itp.

Dlatego propozycja firmy musi mieć znaczenie dla konsumentów, aby można ją było zaliczyć do przewagi konkurencyjnej. Jednak stopień znaczenia jest różny.

„Aby dany czynnik stał się przewagą konkurencyjną firmy, musi mieć kluczowe znaczenie dla konsumentów, a jednocześnie opierać się na wyjątkowości działalności firmy. "

Najczęściej cytowanym autorem w zagranicznej i krajowej literaturze dotyczącej teorii konkurencji, zarządzania przewagą konkurencyjną jest M. Porter. W następnym akapicie Praca semestralna Rozważona zostanie teoria przewagi konkurencyjnej Michaela Portera.

1.2 Teoria przewagi konkurencyjnej Michaela Portera

Aby przetrwać lub wygrać w trudnej konkurencji, każdy system musi mieć pewną przewagę nad konkurentami. V ostatnie lata prawie każda książka o konkurencji, przewadze konkurencyjnej lub konkurencyjności zawiera linki do przełomowej książki Michaela Portera, Konkurs Międzynarodowy.

M. Porter zaproponował zestaw typowych strategii, które opierają się na założeniu, że każda z nich opiera się na przewadze konkurencyjnej i firma powinna to osiągnąć wybierając własną strategię. Musi zdecydować, jaki rodzaj przewagi konkurencyjnej chce uzyskać iw jakim obszarze.

„Tak więc pierwszym elementem wyboru strategicznego w ramach tego modelu jest przewaga konkurencyjna, która dzieli się na dwa główne typy: niższe koszty i zróżnicowanie produktów. "

„Niski koszt odzwierciedla zdolność firmy do zaprojektowania, wyprodukowania i sprzedaży porównywalnego produktu po niższych kosztach niż konkurencja. Sprzedając produkt po tej samej (lub w przybliżeniu takiej samej) cenie jak konkurenci, firma w tym przypadku osiąga duży zysk. "

Zróżnicowanie to możliwość dostarczenia klientowi wyjątkowej i większej wartości w postaci nowej jakości produktu, specjalnych właściwości konsumenckich czy obsługi posprzedażowej. Zróżnicowanie pozwala firmie dyktować wysokie ceny, co przy równych kosztach z konkurencją zapewnia duży zysk.

Uzyskanie przewagi konkurencyjnej opartej zarówno na niższych kosztach, jak i zróżnicowaniu jest trudne, ale nadal możliwe. Jednak każda skuteczna strategia musi odnosić się do wszystkich rodzajów przewagi konkurencyjnej, aczkolwiek bez ścisłego przestrzegania jednej z nich. Firma, która stawia na niskie koszty, musi jednak zapewniać akceptowalną jakość i obsługę, podobnie produkt zróżnicowanej firmy nie powinien być droższy od produktów konkurencji ze szkodą dla firmy.

„Przewaga konkurencyjna firmy zależy od tego, jak przejrzyście może organizować relacje z dostawcami i konsumentami. Dzięki lepszej organizacji tych połączeń firma może uzyskać przewagę konkurencyjną. Regularne i terminowe dostawy mogą obniżyć koszty operacyjne firmy i zmniejszyć wymagane poziomy zapasów. Te powiązania powstają, gdy metoda działania wpływa na koszt lub efektywność innych. "

Relacje często prowadzą do tego, że dodatkowe koszty „dopasowania” poszczególnych działań do siebie zwracają się w przyszłości. Firmy muszą ponosić te koszty zgodnie ze swoją strategią w imię przewagi konkurencyjnej.

M. Porter zauważa, że ​​firmy zyskują przewagę konkurencyjną:

Z siedzibą w tych krajach, które zapewniają najszybszą akumulację specjalistycznych zasobów i umiejętności;

Jeśli kraj, w którym firma ma siedzibę, ma bardziej dostępne i dokładne informacje o potrzebach na towary i technologie;

Jeśli możliwa jest stała inwestycja;

Jeśli interesy właścicieli, menedżerów i pracowników są zbieżne.

„Tak więc jednym z głównych celów wielu organizacji jest zdobycie przewagi nad bezpośrednimi konkurentami. Główne pytanie brzmi: w jaki sposób organizacja zyska tę przewagę? M. Porter odpowiada na to ważne pytanie, podkreślając kluczowe strategie ogólne. "

Trzy takie strategie to przywództwo kosztowe, indywidualizacja i koncentracja. Każdy z nich zostanie po kolei omówiony w kolejnym akapicie pracy kursu.

1.3 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej wg M. Portera

Strategie osiągania przewag konkurencyjnych należą do grupy strategii konkurencyjnych, do których można zaliczyć także strategie zachowań w konkurencyjnym otoczeniu. Każda z tych strategii opiera się na potrzebie osiągnięcia pewnej przewagi konkurencyjnej.

„Przewagi konkurencyjne to unikalne aktywa materialne lub niematerialne firmy lub szczególne kompetencje w ważnych dla tego biznesu obszarach działalności (sprzęt, marka, własność surowców, elastyczność, adaptacyjność, kwalifikacje personelu itp.). "

Należy zauważyć, że przewagi konkurencyjne nowoczesnych firm nie zawsze dotyczą technologii produkcji, bardzo często przechodzą one na etap innowacji marketingowych, usługowych, badawczo-rozwojowych, zarządczych i finansowych. Przewagi konkurencyjne z reguły realizowane są na poziomie strategicznie) »jednostek biznesowych. Rozważmy cechy głównych strategii osiągania przewagi konkurencyjnej.

Analiza otoczenia konkurencyjnego i określenie pozycji konkurencyjnej organizacji wiąże się z określeniem złożoności i dynamiki otoczenia konkurencyjnego. Uniwersalnymi metodami takiej analizy są model pięciu sił M. Portera oraz analiza kosztów konkurencji.

Model pięciu sił zakłada, że analiza strukturalna na podstawie określenia natężenia konkurencji oraz badania zagrożenia penetracją rynku przez potencjalnych konkurentów, siły nabywców, siły dostawców, zagrożeń ze strony substytutów produktu lub usługi.

Analiza kosztów konkurencji sprowadza się do identyfikacji strategicznych czynników napędzających koszty, faktycznej analizy kosztów i modelowania kosztów konkurencji.

„Dla uzyskania przewagi konkurencyjnej firma może stosować trzy ogólne strategie konkurencyjne: przywództwo kosztowe (zadanie polega na osiągnięciu przywództwa kosztowego w określonym obszarze poprzez zestaw środków je kontrolujących), indywidualizację (przyjmuje się, że produkt lub usługa organizacji wyróżnia się spośród produktów lub usług konkurentów w tym obszarze), skupiając się (zadaniem jest skoncentrowanie się na określonej grupie, segmencie rynku lub regionie geograficznym). "

Przywództwo kosztowe. Wdrażając tę ​​strategię, zadaniem jest osiągnięcie przywództwa kosztowego w swojej branży poprzez zestaw funkcjonalnych środków mających na celu rozwiązanie tego konkretnego problemu. Jako strategia zakłada ścisłą kontrolę kosztów i kosztów ogólnych, minimalizację kosztów w obszarach takich jak badania i rozwój, reklama itp. Wymaga to również całej warstwy nabywców, którzy odczuwają przewagę niskich kosztów pod względem cen.

Tania pozycja zapewnia organizacji dobre zyski w swojej branży, nawet jeśli w jej branży panuje ostra konkurencja. Strategia przywództwa kosztowego często tworzy nową podstawę konkurencji w branżach, w których ostra konkurencja w różnych formach jest już ugruntowana.

Indywidualizacja. Strategia ta polega na odróżnieniu produktu lub usługi organizacji od oferowanych przez konkurentów w branży. Jak pokazuje Porter, podejście do personalizacji może przybierać różne formy, w tym wizerunek, markę, technologię, odrębność, specjalną obsługę klienta i tym podobne.

Personalizacja wymaga poważnych badań i rozwoju oraz sprzedaży. Ponadto kupujący powinni upodobać sobie produkt jako coś wyjątkowego. Potencjalne ryzyko strategii to zmiany na rynku lub uwolnienie analogów, które mogą zainicjować konkurenci, co zniszczy jakąkolwiek przewagę konkurencyjną, którą firma już osiągnęła.

„Strategia koncentracji polega na wyborze wąskiego segmentu lub grupy segmentów w branży i spełnianiu potrzeb tego segmentu skuteczniej niż konkurenci obsługujący szerszy segment rynku. Strategia koncentracji może być zastosowana zarówno przez firmę wiodącą pod względem kosztów, obsługującą dany segment, jak i przez wyróżnik, który spełnia szczególne wymagania segmentu rynku w sposób pozwalający na wysoką cenę. "

Dzięki temu firmy mogą konkurować na szerokim froncie (obsługa wielu segmentów) lub koncentrować się na wąskim froncie (celowe działanie). Obie strategie koncentracji opierają się na różnicach między celem a resztą branży. To właśnie te różnice można nazwać przyczyną powstania segmentu słabo obsługiwanego przez konkurentów, którzy prowadzą działalność na dużą skalę i nie mają możliwości dostosowania się do specyficznych potrzeb tego segmentu. Firma skoncentrowana na kosztach może przewyższyć firmy o szerokiej bazie pod względem zdolności do eliminowania „nadmiarów”, które nie są wyceniane w danym segmencie.

W przypadku wyboru tej strategii głównym zadaniem jest skoncentrowanie się na określonej grupie konsumentów, segmencie rynku lub odrębnym geograficznie rynku. Chodzi o to, aby dobrze służyć konkretny cel a nie całą branżę.

Zakłada się, że dzięki temu organizacja będzie w stanie obsłużyć wąską grupę docelową lepiej niż jej konkurenci. Ta pozycja zapewnia ochronę przed wszystkimi siłami konkurencji. Koncentracja może również oznaczać przywództwo kosztowe lub personalizację produktu (usługi).

1.4 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej według F. Kotler

F. Kotler proponuje własną klasyfikację strategii konkurencyjnych na podstawie udziału w rynku posiadanego przez przedsiębiorstwo (firmę):

1. Strategia „lidera”. Firma „lider” rynku produktowego zajmuje pozycję dominującą, co dostrzegają jej konkurenci. Wiodąca firma ma do dyspozycji szereg strategicznych alternatyw:

Rozszerzenie popytu pierwotnego mające na celu pozyskanie nowych konsumentów produktu, rozszerzenie zakresu jego stosowania, zwiększenie jednorazowego użycia produktu, co zwykle jest wskazane do zastosowania na początkowych etapach cyklu życia produktu, strategia defensywna, która innowator przyjmuje, aby chronić swój udział w rynku przed najbardziej niebezpiecznymi konkurentami;

Strategia ofensywna, polegająca najczęściej na zwiększeniu rentowności poprzez jak najszersze wykorzystanie efektu doświadczenia. Jednak, jak pokazuje praktyka, istnieje pewna granica, po przekroczeniu której dalsze zwiększanie udziału w rynku staje się nieopłacalne;

Strategia demarketingowa mająca na celu zmniejszenie udziału w rynku, aby uniknąć oskarżenia o monopol.

2. Strategia „wyzywającego”. Firma, która nie ma pozycji dominującej, może zaatakować lidera, tj. wyzwanie mu. Celem tej strategii jest zajęcie miejsca lidera. Jednocześnie kluczem staje się rozwiązanie dwóch najważniejszych zadań: wyboru przyczółka do przeprowadzenia ataku na przywódcę oraz ocena możliwości jego reakcji i obrony.

3. Strategia „podążania za liderem”. „Następny przy liderze” to konkurent z niewielkim udziałem w rynku, który wybiera zachowania adaptacyjne, dostosowując swoje decyzje do decyzji podejmowanych przez konkurentów. Ta strategia jest najbardziej typowa dla małych firm, więc przyjrzyjmy się bliżej możliwym strategicznym alternatywom, które zapewniają małym firmom najbardziej akceptowalny poziom rentowności.

Segmentacja rynku kreatywnego. Mała firma powinna koncentrować się tylko na niektórych segmentach rynku, w których może lepiej wykorzystywać swoje kompetencje lub ma większą elastyczność, aby uniknąć kolizji z czołowymi konkurentami.

Efektywnie wykorzystuj B+R. Ponieważ małe firmy nie mogą konkurować z dużymi firmami w badaniach podstawowych, muszą skoncentrować badania i rozwój na ulepszaniu technologii w celu obniżenia kosztów.

Pozostań mały. Odnoszące sukcesy małe firmy koncentrują się na zyskach, a nie na zwiększaniu sprzedaży lub udziału w rynku i raczej specjalizują się niż dywersyfikują.

Silny lider. Wpływ lidera w takich firmach wykracza poza formułowanie strategii i komunikowanie jej pracownikom, obejmując również zarządzanie bieżącą działalnością firmy.

4. Strategia specjalisty „Specjalista” skupia się głównie na jednym lub kilku segmentach rynku, czyli bardziej interesuje go jakościowa strona udziału w rynku.

Wydaje się, że strategia ta jest najściślej związana ze strategią koncentracji M. Portera. Co więcej, pomimo tego, że firma „specjalista” w pewien sposób dominuje w swojej niszy rynkowej, z punktu widzenia rynku na dany produkt (szeroko rozumiany) jako całość, musi jednocześnie realizować „następujący lidera”.

1.5 Klasyfikacja przewagi konkurencyjnej organizacji

Zarządzanie przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa odbywa się według tych samych funkcji zarządczych (zarządczych), co zarządzanie innymi obiektami.

„Czynniki przewagi konkurencyjnej organizacji dzielą się na zewnętrzne, których przejaw w niewielkim stopniu zależy od organizacji, oraz wewnętrzne, niemal całkowicie zdeterminowane przez kierownictwo organizacji. "

Tabela 1.1 Lista zewnętrznych czynników przewagi konkurencyjnej organizacji

Zewnętrzny czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji	Co należy zrobić, aby osiągnąć i wykorzystać przewagę konkurencyjną w warunkach Rosji?
Poziom konkurencyjności kraju	Otwórz organizację w kraju o wysokim poziomie konkurencyjności lub zwiększ konkurencyjność swojego kraju
Poziom konkurencyjności branży	Podejmij działania w celu zwiększenia konkurencyjności branży lub zostaw ją innej, bardziej konkurencyjnej branży
Poziom konkurencyjności regionalnej	Podejmij działania w celu zwiększenia konkurencyjności regionu lub zostaw ją dla innego, bardziej konkurencyjnego regionu
Wsparcie państwa dla małych i średnich firm w kraju i regionach	Recykling ramy prawne dla małych i średnich firm, skupiając się na efektywnym i zgodnym z prawem dyktacie biznesu
Regulacja prawna funkcjonowania gospodarki kraju i regionów	Zrewidować ramy prawne funkcjonowania gospodarki jako systemu kodeksów i praw (konkurencyjnych, antymonopolowych, administracyjnych, pracowniczych itp.)
Otwartość społeczeństwa i rynków	Rozwój współpracy i integracji międzynarodowej, międzynarodowa wolna konkurencja
Poziom naukowy zarządzania gospodarką kraju, przemysłu, regionu itp., możliwości zastosowania narzędzi nowej gospodarki	Zastosowanie ekonomicznych praw funkcjonowania stosunków rynkowych, praw organizacji w statyce i dynamice, rozpatrywanych w tematach 2-5, 20 naukowych podejść do zarządzania i szczególnych zasad zarządzania różnymi obiektami, metody zarządzania na wszystkich poziomach hierarchii . Jeśli lider nie posiada metod naukowych, jest mało prawdopodobne, że wykonawca będzie ich właścicielem.
Krajowy system normalizacji i certyfikacji	Zintensyfikowanie prac w tym obszarze, wzmocnienie kontroli przestrzegania międzynarodowych standardów i umów, wsparcie prawne harmonizacja z systemem międzynarodowym
Wsparcie państwa na rzecz rozwoju społecznego	dziesięciokrotne zwiększenie rosyjskich wydatków budżetowych na edukację, opiekę zdrowotną i sferę socjalną
Wsparcie państwa dla nauki i innowacji	Poprawić system transferu (rozwój innowacji, ich innowacyjność i dyfuzję), dziesięciokrotnie zwiększyć wydatki budżetowe na naukę
Jakość wsparcia informacyjnego dla kierownictwa na wszystkich poziomach hierarchii	Tworzenie ujednoliconych krajowych centrów informacji dla sfer lub branż Gospodarka narodowa spotkanie z najnowszą nauką i technologią
Poziom integracji w kraju i w społeczności globalnej	Wejście Rosji do organizacje międzynarodowe i rozwój zgodnie z prawem międzynarodowym
Stawki podatkowe w kraju i regionach	Zrewidować system podatkowy, jeśli to możliwe, wyrównać i ujednolicić stawki
Stopy procentowe w kraju i regionach	Zrewidować system stóp procentowych na wszystkich poziomach zarządzania i obszarów inwestycyjnych
Dostępność przystępnych i tanich zasobów naturalnych	Zwiększenie udziału zasobów państwowych, wydobywanych i podziemnych, o co najmniej 50%. Debugowanie kontroli państwa nad wydatkami zasobów
System szkolenia i przekwalifikowania kadry kierowniczej w kraju	Otrzymywanie inwestycji międzynarodowych, państwowych i sponsorskich w tym obszarze oraz ich wydatkowanie powinno być pod kontrolą państwa i dawać konkretny efekt.
Warunki klimatyczne i pozycja geograficzna Państwo bądź region	Chronić środowisko naturalne, poprawiać jakość siedliska i budować przewagi konkurencyjne w tym obszarze
Poziom konkurencji we wszystkich obszarach działalności w kraju	Kompleksowo kształtujemy i wdrażamy relacje rynkowe

Tabela 1.2 Lista wewnętrznych czynników przewagi konkurencyjnej organizacji

Wewnętrzny czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji	Co należy zrobić, aby osiągnąć i wykorzystać przewagę konkurencyjną?
struktura produkcyjna organizacji	Projektuj organizacje w oparciu o elastyczne systemy produkcyjne, od zautomatyzowanych modułów i systemów
misja organizacji	Misja powinna zawierać oryginalny pomysł, ekskluzywną dziedzinę działalności, konkurencyjny produkt, popularny znak towarowy, markę itp.
struktura organizacyjna organizacji	Strukturę organizacyjną należy zbudować w oparciu o drzewo celów organizacji z koordynacją poziomą wszystkich prac menedżera nad konkretnym produktem (struktura organizacyjna problemowo-docelowa)
Specjalizacja produkcji	Przeprowadzić projekt organizacji w oparciu o analizę zasad racjonalizacji struktur i procesów z wykorzystaniem metod modelowania
poziom unifikacji i standaryzacji produktów i komponentów produkcyjnych,	Wykonuj cały zakres prac nad unifikacją i standaryzacją różnych obiektów w celu usprawnienia ich według standardowych rozmiarów, typów, metod itp.
rozliczanie i regulacja procesów produkcyjnych,	Włączyć w strukturę organizacji środki automatyzacji rozliczania zgodności z zasadami proporcjonalności, ciągłości, równoległości, rytmu przepływu poszczególnych procesów
personel	Stale dobierać personel, podnosić jego kwalifikacje i tworzyć warunki do awansu, motywować do wysokiej jakości i efektywnej pracy w celu zapewnienia konkurencyjności personelu
informacja i baza normatywno-metodologiczna zarządzania	Przy projektowaniu i opracowywaniu konstrukcji w Systemy informacyjne powinieneś ustalać wysokiej jakości informacje oraz dokumenty regulacyjne i metodologiczne
siła konkurencji na wyjściu i wejściu do systemu	Wybierając dziedzinę działalności i dostawców surowców, materiałów, komponentów, urządzeń, personelu, przeanalizuj siłę konkurencji i wybierz dostawców konkurencyjnych
Zasób: dostawcy dostęp do wysokiej jakości tanich surowców i innych zasobów	Stale analizuj otoczenie konkurencyjne, liczbę dostawców, siłę konkurencji między nimi, ich konkurencyjność, aby wybrać najlepszych. Monitoruj parametry rynkowe, aby nie przegapić możliwości dostępu do wysokiej jakości i tanich surowców
rozliczanie i analiza wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów, ale wszystkich etapów cyklu życia dużych obiektów organizacji	Stymuluj prowadzenie takiej analizy, gdyż w przyszłości oszczędzanie zasobów od konsumentów ich towarów będzie priorytetowym kierunkiem działań organizacji, czynnikiem przewagi konkurencyjnej
optymalizacja efektywności wykorzystania zasobów	Wspierać prace nad optymalizacją zasobów, ponieważ globalnym celem konkurencji jest oszczędzanie zasobów i poprawa jakości życia
Techniczne: zastrzeżone	Kontynuuj prace nad zwiększeniem liczby wynalazków i patentów
opatentowana technologia i sprzęt	Zwiększenie udziału postępowego wyposażenia technologicznego, zmniejszenie jego średniego wieku
jakość wykonania	Zastosować nowoczesne metody kontrola jakości i stymulacja w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej
Menedżerskie: menedżerowie	Zwiększenie udziału konkurencyjnych menedżerów
analiza wykonania przepisów prawa organizacji	Na podstawie wyników analizy przepisów prawa organizacji należy opracować i wdrożyć środki usprawniające procesy
organizacja dostaw surowców, materiałów, zgodnie z zasadą „just in time”	Utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej wymaga wysokiej dyscypliny w całym cyklu przepływu materiałów.
funkcjonowanie systemu zarządzania (konkurencyjność) organizacji,	Opracuj i zaimplementuj system
funkcjonowanie systemu zarządzania jakością w organizacji,	Dalsze utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej wymaga wysoko wykwalifikowanej kadry, stosowania naukowych metod zarządzania.
wewnętrzna i zewnętrzna certyfikacja wyrobów i systemów,	System zarządzania jakością musi być zgodny międzynarodowe standardy ISO 9000: 2000. podejścia naukowe i zasady zarządzania jakością
Oparte na rynku: dostęp do rynku dla zasobów wymaganych przez organizację	Aby uzyskać tę przewagę, konieczne jest badanie parametrów rynków na wejściu do systemu (organizacji), a dla jej zachowania konieczne jest monitorowanie infrastruktury rynku.
wiodąca pozycja na rynku towarów	Aby zachować tę główną przewagę, konieczne jest ciągłe podejmowanie działań w celu utrzymania wszystkich przewag konkurencyjnych organizacji.
wyłączność produktu organizacji	Przewaga ta jest osiągana dzięki wysokiej zdolności patentowej towarów, co z kolei zapewnia ich konkurencyjność w porównaniu z towarami zastępczymi.
wyłączność kanału dystrybucji	Przewagę tę osiąga wysoki poziom logistyki, utrzymywany przez konkurencyjnych marketerów i sprzedawców
wyłączność na reklamę produktów organizacji	Do utrzymania przewagi potrzebne są wysokie kwalifikacje pracowników reklamy i wystarczające na to środki finansowe.
skuteczny system promocji sprzedaży i obsługi posprzedażowej	Przewagę osiągają wysoko wykwalifikowani ekonomiści, psychologowie i menedżerowie organizacji itp. oczywiście za pomocą niezbędnych środków
Prognozowanie polityki cenowej i infrastruktury rynkowej	Aby zachować tę przewagę konkurencyjną, konieczna jest analiza działania prawa popytu, podaży, konkurencji itp. dla Państwa produktów, posiadanie wysokiej jakości bazy informacyjnej i wykwalifikowanych specjalistów.
Efektywność funkcjonowania organizacji: Wskaźniki rentowności (na podstawie wskaźników rentowności produktów, produkcji, kapitału, sprzedaży)	Wskaźniki ekonomiczne określają jakość funkcjonowania organizacji we wszystkich aspektach i kierunkach. Dlatego, aby utrzymać swoje przewagi konkurencyjne, organizacja musi podnosić poziom naukowy zarządzania.
Intensywność wykorzystania kapitału (według wskaźników rotacji rodzajów zasobów lub kapitału)	Poziomy rentowności, intensywności wykorzystania kapitału oraz stabilności finansowej funkcjonowania organizacji ustalane są indywidualnie
stabilność finansowa organizacji	Im wyższa siła konkurencji w branży, tym niższa będzie rentowność i koszt towarów, ale wyższa jakość towarów.
Udział eksportu towarów wysokiej technologii	Konkurencja jest również czynnikiem poprawiającym efektywność wykorzystania wszystkich zasobów.

Wymienione w tabeli. 1.1 i 1.2 zewnętrzne i czynniki wewnętrzne przewaga konkurencyjna organizacji jest największa z możliwych dla abstrakcyjnej organizacji. Dla konkretnego przedsiębiorstwa liczba przewag konkurencyjnych może być dowolna.

„Wartość każdej korzyści można określić ilościowo i przeanalizować w czasie. Jednak trudno jest zintegrować wszystkie korzyści w jednym wskaźniku. "

W zasadzie, im bardziej organizacja ma przewagę konkurencyjną nad jej obecnymi i potencjalnymi konkurentami, tym wyższa jest jej konkurencyjność, przeżywalność, wydajność i perspektywy. W tym celu konieczne jest podnoszenie naukowego poziomu zarządzania, zdobywanie nowych przewag konkurencyjnych i śmielsze spojrzenie w przyszłość.

1.6 Kluczowe czynniki sukcesu w konkurencji

Kluczowe czynniki sukcesu są powszechnie określane jako czynniki wynikające z wymagań rynku, które mogą dać firmie przewagę nad konkurentami.

Na przykład kluczowym czynnikiem może być „ nisza ekologiczna", czyli niezaspokojonych przez istniejące potrzeby producentów, które można zaspokoić proponowanym produktem (lub częściej na potrzeby których należy opracować zupełnie nowy produkt).

W ten sposób każda firma znajduje segment rynku, który nie jest aktualnie zajmowany i umacnia się na nim, co zapewnia sukces komercyjny. Oczywiście za każdym razem „nisza ekologiczna” była znacząco inna.

Zmiany w sieci dystrybucji, w polityce wyboru systemu produkcji towarowej itp. również mogą być kluczowymi czynnikami sukcesu.

„Kluczowe czynniki są zawsze identyfikowane podczas porównywania Twojego produktu i Twojej firmy z konkurencją. Po porównaniu, najwyższa administracja decyduje, jakie wskaźniki należy ominąć konkurentom, a na co – aby utrzymać się z nim na tym samym poziomie, a nawet w jakiś sposób ustąpić. "

Należy pamiętać, że czasami kluczowe czynniki sukcesu mają taki charakter, że firma nie jest w stanie samodzielnie ich posiadać. Rodzi to poważne wątpliwości co do możliwości osiągnięcia tego celu i powinno być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa firmy.

„Zarządzając kluczowymi czynnikami, przede wszystkim musisz dowiedzieć się, które -” otoczenie zewnętrzne„Lub„ wewnętrzne środowisko ”marketingu jest odpowiedzialne za tworzenie barier w wykorzystaniu kluczowych czynników sukcesu. Następnie zdecyduj, czy firma jest w stanie zmienić obecny stan rzeczy; jeśli tak - opracuj program zmian, a jeśli nie - dowiedz się o możliwości pracy na innym rynku lub w innym sektorze. "

Bardzo ważna jest w tej sprawie rola elementów struktury wewnętrznej firmy, które nazywane są „ośrodkami odpowiedzialności”. Bardzo często na tym właśnie leżą kluczowe czynniki sukcesu. Centra odpowiedzialności to te działy, którym przypisuje się specjalne zadania w osiąganiu zaplanowanych wyników finansowych.

Centra kosztów to jednostki produkcyjne, które wyznaczają standardy zużycia materiałów i zasobów pracy. Celem liderów tych centrów jest minimalizacja odchyleń kosztów rzeczywistych od planowanych.

Centra sprzedaży to działy sprzedaży, które nie mogą obniżać cen w celu zwiększenia sprzedaży, ale mają obowiązek dążyć do maksymalnej sprzedaży.

Centra dyskrecjonalne to wydziały administracyjne, w których nie ma możliwości ścisłego ustalenia wskaźników kosztów/korzyści: tutaj wymagane jest zapewnienie maksymalnych dobra jakość działania z elastycznością pozycji wydatków w budżecie marketingowym.

Centra zysku to zazwyczaj wszystkie dywizje, w taki czy inny sposób związane z liniami struktury „zorientowanej na produkt”, a wysokość zysku jest ustalana na podstawie tych elementów marketingu, którymi dany pion jest rzeczywiście w stanie zarządzać.

Centra inwestycyjne. W nich wskaźnikiem efektywności jest „zwrot z kapitału" (zysk minus podatek od zużytego kapitału). Wszystkie te ośrodki (oddziały firmy) mają takie uprawnienia, aby mogły jak najlepiej wykorzystać swoje zasoby. Zatem kluczowe czynniki konkurencyjności zapewniają firmie przewagi w walce konkurencyjnej, co tłumaczy potrzebę ich wykorzystania w działalności przedsiębiorstwa.

2. Zarządzanie przewagą konkurencyjną w organizacji

2.1 Charakterystyka działalności OJSC „Arnest”

Firma Arnest - rosyjski przywódca działalność aerozolową w zakresie wysokich technologii, wielkości produkcji i sprzedaży produktów. Firma poświęca dużo czasu i pieniędzy na wdrożenie programy społeczne... "Arnest" od ponad 30 lat zajmuje się produkcją kosmetyków i artykułów kosmetycznych domowe środki chemiczne.

Własność: własność prywatna. Forma organizacyjno-prawna: otwarta spółka akcyjna.

„Spółka akcyjna – to spółka, której kapitał zakładowy dzieli się na określoną liczbę akcji. Akcjonariusze, tj. właściciele akcji tej spółki nie ponoszą odpowiedzialności za jej zobowiązania, ale ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością spółki, w granicach wartości posiadanych akcji, tj. mają ograniczoną odpowiedzialność. "

„Spółki akcyjne dzielą się na otwarte i zamknięte. W pierwszym przypadku wspólnicy spółki mogą zbyć swoje akcje bez zgody innych wspólników, w drugim akcje są rozdzielane tylko między wspólników. Liczba wspólników otwartej spółki akcyjnej jest nieograniczona. "

Wśród znane marki: „Urocza”, „Symfonia”, „Lyra”, „ niszcząca siła”,„ Ogród ”,„ Mebelux ”itp. Dzięki aktywnemu rozwojowi tych marek firma tradycyjnie zajmuje wiodącą pozycję na rynku produktów do stylizacji włosów, odświeżaczy powietrza, uniwersalnych insektycydów i lakierów.

Asortyment firmy jest stale ulepszany i obecnie obejmuje ponad 350 nazw produktów. Wysoka jakość produktów została wielokrotnie potwierdzona najbardziej prestiżowymi nagrodami.

Przedsiębiorstwo wyposażone jest w najnowocześniejszy wysokiej jakości sprzęt czołowych europejskich firm. Zdolności produkcyjne to 150 mln pojemników aerozolowych i 15 mln butelek polimerowych rocznie.

Arnest jako pierwszy w Rosji wszedł na międzynarodowy poziom produkcji i kontroli jakości produktów, posiada certyfikat systemu jakości ISO 9001 oraz certyfikat środowiskowy zgodności z wymaganiami ISO 14001-98.

Dziś produkty firmy są reprezentowane we wszystkich miastach Rosji, krajów WNP, krajów bałtyckich i Iranu. Wśród kluczowych partnerów przedsiębiorstwa znajdują się światowej sławy firmy perfumeryjne i kosmetyczne w Europie: Schwarzkopf, L'oreal, Unilever, a także rosyjski koncern Kalina.

Firma Arnest nastawiona jest na produkcję wysokiej jakości produktów i dąży do maksymalizacji zadowolenia klientów. Zastosowanie najnowocześniejszych innowacyjnych technologii pozwala „Arnestowi” utrzymać status lidera w Rosji.

Najważniejsze zadania firmy to:

Utrzymanie i poprawa pozycji lidera w głównych segmentach rynku aerozoli,

Konsolidacja wszystkich pracowników Spółki w oparciu o wspólne cele biznesowe, wartości korporacyjne, zasady, normy i reguły,

Stała ekspansja naszej obecności w kosmetykach, chemii gospodarczej i insektycydach poprzez ekspansję geograficzną i wejście na nowe, potencjalnie atrakcyjne rynki i segmenty.

Firma Arnest zapewnia pełny kompleks usługi wytwarzania produktów:

Zakup lub produkcja w samym przedsiębiorstwie komponentów podstawowych (puszki aerozolowe lub butelki polimerowe) oraz opakowań zbiorczych;

Zakup wszelkiego rodzaju surowców od najlepszych producentów z dowolnego miejsca na świecie lub praca na surowcach dostarczonych przez klienta;

Dodatkowe czyszczenie w samej instalacji i doprowadzenie węglowodorowych gazów pędnych do wymaganego ciśnienia;

Mieszanie składników substancji czynnej i napełnianie nią puszek aerozolowych i butelek polimerowych na liniach europejskich producentów;

Przygotowanie do druku i dostosowanie projektów do wymagań ustawodawstwa rosyjskiego;

Opracowanie receptury zgodnie z przesłanymi prośbami konsumentów;

Certyfikacja gotowego produktu wraz z rejestracją całego zestawu niezbędnych dokumentów;

Przechowywanie gotowego produktu we własnych magazynach;

Opracowanie optymalnych schematów logistycznych dostawy gotowego produktu do magazynów klienta.

Badana organizacja działa w ramach strategii rozwoju organizacji, aw szczególności strategii umiarkowanego wzrostu, której stosowanie zakłada zwinność; wykorzystanie zasobów zewnętrznych; dywersyfikacja działalności; rozszerzenie badań podstawowych; koncentracja wysiłków na wdrażaniu innowacji.

Perspektywy dalszego rozwoju OJSC „Arnest” wynikają ze wzrostu konsumpcji produktów przez nabywców rosyjskich i zagranicznych.

Pomimo wzrostu wolumenu produktów, firma nie osiągnęła jeszcze wymaganego poziomu realizacji, co pozwala zespołowi konsekwentnie i celowo rozwiązywać zadania zarządzania przewagą konkurencyjną.

2.2 Struktura organizacyjna JSC„Arnest”

Funkcje kierowania działalnością przedsiębiorstwa realizowane są przez pododdziały aparatu zarządzania i poszczególnych pracowników, którzy jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, psychologiczne.

Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem to zbiór powiązanych ze sobą pododdziałów systemu zarządzania personelem i urzędników.

Istnieje wysoki stopień centralizacji zarządzania. Zasady zarządzania, które stanowią podstawę struktury organizacyjnej:

Hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy szczebel jest kontrolowany przez wyższy szczebel i jest mu posłuszny;

Korespondencja uprawnień i odpowiedzialności pracowników kierownictwa do ich miejsca w hierarchii;

Podział procesu pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników według pełnionych funkcji;

Formalizacja i standaryzacja działań, zapewnienie jednolitości wykonywania przez pracowników ich obowiązków oraz koordynacja rozwiązywania różnych zadań.

Zarządowi przewodniczy Prezes i składa się z kilku członków powoływanych przez Radę Dyrektorów. Zarządza określonymi obszarami pracy, jej członkowie biorą udział w rozwiązywaniu spraw na posiedzeniach zarządu. Zarząd zapewnia walne zgromadzenie raport roczny akcjonariuszy, bilans i projekt podziału zysku. Funkcje zarządu: bieżące planowanie; zarządzanie pracami badawczymi, produkcją, sprzedażą; opracowanie określonego kierunku działania, programów i metod; podejmowanie decyzji dotyczących organizacyjnych form zarządzania; Przekazanie władzy urzędnicy do niższych szczebli władzy; trzymać polityka personalna; kontrola stanu sytuacji finansowej firmy; zatwierdzanie budżetów firm; kontrola rentowności działalności; świadczenie komunikacji i rozliczeń międzyfirmowych.

Najważniejszymi kryteriami jakości pracy zarządu są: zapewnienie stabilnych zysków, optymalna sprzedaż, wysoka jakość i nowatorstwo produktów oraz usług świadczonych na rzecz konsumenta.

Kierownictwo średniego szczebla ma na celu zapewnienie efektywności funkcjonowania i rozwoju firmy poprzez koordynację działań wszystkich pionów.

Usługi centralne - usługi funkcjonalne, które realizują najważniejsze funkcje zarządcze: marketing, planowanie, koordynacja, księgowość i kontrola, zarządzanie dostarczaniem działalności naukowej, technicznej i produkcyjno-marketingowej. W centrum działań służb centralnych leży koordynacja pracy odpowiednich działów w działach produkcyjnych. Najważniejszą rzeczą w działaniach usług centralnych jest wdrażanie linków funkcjonalnych:

Niższy szczebel zarządzania koncentruje się na operacyjnym rozwiązaniu zadań organizacji działalności gospodarczej w ramach jednostki strukturalne, którego głównym zadaniem jest wypełnianie założonych zadań w zakresie produkcji wyrobów i osiągania zysku.

Działy produkcyjne obejmują mniejsze pododdziały - działy, sektory. Na czele pionów stoją menedżerowie, którzy mają pełną samodzielność w rozwiązywaniu bieżących problemów.

2.3 Strategia marketingowa i cele Arnest OJSC

W kontekście rozwoju relacji rynkowych Arnest CJSC zwraca szczególną uwagę na operacyjną i niemal codzienną analizę różnych aspektów działań marketingowych firmy.

Najwyższym, głównym celem przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest maksymalizacja zysków. Jednak na pewnych etapach rozwoju i funkcjonowania organizacji pojawiają się cele pośrednie, na przykład: zapewnienie rentowności pracy; zdobyć duży udział w rynku towarów i usług; regulować podaż produktów zgodnie z zapotrzebowaniem; poszerzyć rynek sprzedaży; zapewnić maksymalny wzrost wskaźników;

Każdy z tych celów pośrednich zawsze działa jako środek do osiągnięcia celu głównego (głównego). Podstawowy cel strategiczny OJSC „Arnest” ma utrzymać długoterminową konkurencyjność na rosyjskim rynku aerozolowym. Aby osiągnąć ten cel, Arnest OJSC wdraża następujące strategie:

1. Orientacja na rynek rosyjski i rynek WNP, wzrost poprzez rozwój na ekspansję rynku krajowego.

2. Wzrost wolumenu i udziału sprzedaży eksportowej produktów.

3. Strategia rozwoju zorientowana na klienta - realizacja zleceń korporacyjnych na wytwarzanie produktów, tworzenie systemów rabatowych, opracowywanie i wdrażanie rabatów dla stałych klientów salonów firmowych.

Strategia marketingowa Arnest SA:

Zwiększenie liczby sprzedaży przy jednoczesnym obniżeniu kosztów produkcji;

Koncentracja na obiecującym segmencie rynku;

Zróżnicowanie produktów;

Rozwój systemów rabatowych i kart klienta dla kupujących;

Stworzenie klubu klientów o podobnych poglądach;

Stworzenie strategii zorientowanej na klienta.

2.4 Analiza rynku i otoczenia konkurencyjnego Arnest OJSC

Ciągły monitoring otoczenia konkurencyjnego - warunek konieczny do analitycznej oceny sytuacji rynkowej i ukierunkowania produkcji na jak najefektywniejsze zaspokojenie potrzeb rynku.

Aby zapewnić wysokiej jakości zarządzanie w przedsiębiorstwie, należy opracować obiecujące strategie w dziedzinie konkurencyjności, a także zapewnić niezbędne środki organizacyjne dla wszystkich aspektów zarządzania gospodarczego.

Głównymi konkurentami przedsiębiorstwa są: Zavodbytovoykhimii LLC, Dzierżyński Zakład Chemii Gospodarczej, Spectr CJSC, Vershina LLC oraz Zakład Chemii Gospodarczej CJSC. Rysunek przedstawia zajmowany udział Arnest OJSC w rynku producentów aerozoli, a także udział zajmowany przez głównych konkurentów.

Ryż. Dystrybucja udziału w rynku

Zwiększona konkurencja przy jednoczesnej ekspansji rynku wyrobów aerozolowych stwarza dodatkowe wymagania w zakresie unowocześniania asortymentu i poprawy jakości produktów. Przewagi konkurencji mogą prowadzić do utraty klientów, zarówno istniejących, jak i potencjalnych; a także prowadzić do utraty zajmowanego udziału w rynku.

Aby temu zapobiec, firma musi znaleźć i wyeliminować przyczyny pozostawania w tyle za konkurentami, a także spróbować „ominąć” konkurenta innymi zaletami.

„Organizacje konsumenckie mają zwykle jasne wytyczne, jeśli chodzi o kupowanie towarów na tych rynkach. Są to popularność towaru, wiarygodność sprzedawcy, stabilność jakości, pewność dostawy i przystępna cena. Jednocześnie w określonych warunkach pewne szczególne czynniki mogą nabrać dużego znaczenia. "

W istocie przewaga nad konkurencją osiągana jest poprzez innowacyjność, a zatem zdolność do wprowadzania do działalności przedsiębiorstwa nowych elementów technicznych i technologicznych dających przewagi rynkowe jest niezbędnym elementem konkurencyjności przedsiębiorstwa. W obliczu ostrej konkurencji przewaga w zakresie jakości, ceny i sprzedaży jest dziś czynnikiem decydującym o sukcesie na rynku.

2.5 Polityka jakości OJSC „Arnest” jako przewaga konkurencyjna

Priorytetowym celem OJSC „Arnest” jest spełnienie wymagań i oczekiwań konsumentów i innych zainteresowanych stron, utrzymanie na tej podstawie wizerunku firmy oraz zwiększenie konkurencyjności produktów.

Aby osiągnąć ten cel, Arnest OJSC realizuje:

Ciągłe aktualizowanie asortymentu, zwiększanie wypuszczania nowych rodzajów produktów;

Wprowadzenie nowych technologii opartych na nowoczesnym sprzęcie;

Zgodność z wymogami prawa ochrony środowiska i innymi obowiązkowymi wymogami w dziedzinie ekologii;

Zmniejszać negatywny wpływ ich działania na środowisko;

Kształtowanie kultury ekologicznej personelu;

Szkolenie wszystkich pracowników w kwestiach jakościowych i środowiskowych;

Zaangażowanie personelu w działania na rzecz poprawy jakości;

Tworzenie wzajemnie korzystnych partnerstw ze wszystkimi zainteresowanymi stronami;

Doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania jakością OJSC „Arnest” w zakresie produktów perfumeryjnych, kosmetycznych i chemii gospodarczej, zgodnie z wymaganiami GOST R ISO 9001-2001 i GOST R 14001-98.

Kierownictwo OJSC „Arnest” zobowiązuje się do przestrzegania niniejszej Polityki i zapewnienia niezbędnych zasobów i warunków do jej realizacji przez wszystkich pracowników.

Rosyjska firma "ARNEST" zadeklarowała się jako przedsiębiorstwo wysokiego szczebla, otrzymując w 2000 roku certyfikat zgodności z wymaganiami międzynarodowego standardu jakości ISO 9001-96.

W kwietniu 2003 roku system zarządzania jakością został ponownie certyfikowany zgodnie z nową wersją norm serii ISO 9000.

W grudniu 2004 roku system zarządzania środowiskowego Arnest OJSC został certyfikowany na zgodność z wymaganiami norm serii ISO 14000.

Uzyskanie tych certyfikatów oznacza, że ​​firma dba nie tylko o jakość swoich produktów, ale także o sytuację środowiskową w regionie.

Niezawodność produktów zapewniają rodzaje kontroli istniejące w przedsiębiorstwie, od kontroli przychodzącej surowców i materiałów po kontrolę produkt końcowy.

Zgodność produktów, półproduktów, części, surowców z międzynarodowymi normami jest kontrolowana poprzez rozbudowaną sieć dokumentacji. Spełnione wymagania obowiązkowe dla produktów:

Niezawodność opakowania i składu produktu gwarantuje bezpieczeństwo życia i zdrowia klientów.

Produkcja wyrobów z paliwem bezpiecznym dla warstwy ozonowej przyczynia się do ochrony środowiska.

2.6 Przewagi konkurencyjne Arnest

Główne przewagi konkurencyjne Arnest to:

Posiadanie własnych silnych marek w głównych niszach rynkowych;

Dostępność ISO 9001-2001 (system zarządzania jakością), ISO 14001-2000 (ekologia);

Własna produkcja butli aluminiowych. W Rosji, oprócz OJSC „Arnest”, taka produkcja istnieje tylko w jednym zakładzie. Należy podkreślić, że prawie połowę wszystkich produktów w aerozolu można napełniać jedynie puszkami aluminiowymi. Dotyczy to pianek do stylizacji, dezodorantów i antyperspirantów, szeregu środków antystatycznych, niektórych produktów czyszczących i wszystkich innych produktów o agresywnej formule. Oprócz unikalności cylindrów aluminiowych, ich produkcja cechuje się znacznie większą mobilnością w porównaniu do produkcji cylindrów blaszanych, która opiera się na wstępnym nadruku na cynie z późniejszym zaginaniem i lutowaniem zrolowanych blach;

Własna produkcja standardowych zaworów i urządzeń natryskowych w Europie, w tym kilka konfiguracji głowic, nasadek i nasadek natryskowych kilku typów. Firma Arnest OJSC wdrożyła pełny cykl produkcji zaworów i dysz, co pozwala nie tylko w pełni zaspokoić potrzeby związane z napełnianiem, ale także sprzedawać je klientom osobno. Jakość produkowanych zaworów i nakrętek odpowiada potrzebom międzynarodowych klientów;

Produkcja butli cynowych. Na terenie OJSC „Arnest” znajduje się niemieckie przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją puszek o pojemności do 100 milionów sztuk. W roku. Jakość produktów sprawia, że ​​ten producent jest jedynym przedsiębiorstwem w Rosji, którego produkty zaspokajają zapotrzebowanie międzynarodowych klientów na opakowania blaszane do kontraktowego napełniania aerozoli;

Nowoczesny magazyn HCP (propelentów węglowodorowych) oraz urządzeń do czyszczenia HCP. Produkujemy 8 różnych ciśnień i mieszanek dla całej gamy produktów.

UAB „Arnest” ma własną fabrykę do produkcji materiałów miotających, podczas gdy żaden z rosyjskich producentów aerozoli i do 90% światowych producentów nie ma takich możliwości, ale kupuje gotowe mieszanki. Ponadto poważną przewagą konkurencyjną jest system oczyszczania HCP, który umożliwia zakup nieoczyszczonej taniej frakcji izobutanu i posiada jeden z głównych składników aerozoli co najmniej o 40% tańszy niż u konkurentów;

Własne magazyny surowców i wyrobów gotowych: dostępność magazynu logistycznego dla "L" Oreal, dostępność własnego magazynu czasowego składowania (magazyn czasowego składowania) do odprawy celnej towarów importowanych Na etapie realizacji - terminal magazynowy (11 tys. mkw.);

Własne centrum naukowo-techniczne (centrum naukowo-techniczne) - opracowywanie receptur, certyfikacja, stan. rejestracja. Własne akredytowane laboratorium analiz chemicznych;

wdrożono system ERP MS Axapta;

Szeroka i rozwijająca się sieć dystrybucji, licząca obecnie ponad 100 firm w Rosji i za granicą;

Silny zespół zarządzający skupiony na efekcie końcowym.

Na podstawie powyższej analizy przewag konkurencyjnych firmy Arnest można stwierdzić, że firma z powodzeniem prowadzi działalność zawodową w zakresie produkcji i sprzedaży wyrobów aerozolowych, m.in. dzięki temu, że może konkurować z podobnymi obiektami na tym rynku .

Wniosek

Podsumowując, należy zauważyć, że każda organizacja, aby przetrwać lub wygrać w trudnej konkurencji, musi mieć pewną przewagę nad konkurentami.

Znajomość możliwości firmy i źródeł wpływu konkurencyjnego pomoże zidentyfikować obszary, w których firma może się udać na otwartą konfrontację z konkurencją, a gdzie – jej unikać.

Im bardziej organizacja ma przewagę konkurencyjną nad jej obecnymi i potencjalnymi konkurentami, tym wyższa jest jej konkurencyjność, przeżywalność, wydajność i perspektywy. W tym celu konieczne jest podniesienie naukowego poziomu zarządzania, uzyskanie nowych przewag konkurencyjnych.

Arnest jest rosyjskim liderem w branży aerozoli w zakresie wysokich technologii, wielkości produkcji i sprzedaży produktów.

Strategią firmy jest znalezienie najlepszych sposobów oferowania konsumentom produktów najwyższej jakości. Organizacja stale poszerza asortyment oferowanych produktów i dąży do rozwoju marketingowego komponentu prowadzonej działalności.

Również priorytetowym celem OJSC „Arnest” jest spełnienie wymagań i oczekiwań konsumentów i innych zainteresowanych stron, utrzymanie na tej podstawie wizerunku firmy oraz zwiększenie konkurencyjności produktów.

Badanie przewag konkurencyjnych firmy Arnest pokazuje udaną działalność zawodową przedsiębiorstwa w zakresie produkcji i sprzedaży wyrobów aerozolowych, również ze względu na fakt, że przedsiębiorstwo ma pewną przewagę nad konkurentami na tym rynku.

Bibliografia

1) Bielajew W.I. Marketing: podstawy teorii i praktyki. - M .: KNORUS, 2005 .-- 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Zarządzanie marketingowe. - M .: Economit, 2005 .-- 271 s.

3) Ząb A.T. Zarządzanie strategiczne. - M .: Prospekt, 2007 .-- 432 s.

4) Lapusta M.G. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. - M .: INFRA-M, 2004 .-- 912 s.

5) Markowa V.D. Zarządzanie marketingowe. - M. Omega-L, 2007 .-- 204 s.

6) Okeanova Z.K. Marketing. - M .: Prospekt, 2007 .-- 424 s.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. - M .: Omega-L, 2007 .-- 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Zarządzanie strategiczne. - M .: KNORUS, 2007 .-- 496 s.

9) Pietrow A.N. Zarządzanie strategiczne. - SPb .: Piotr, 2007 .-- 496 s.

10) Porter M.E. Konkurencja. - M .: Williams, 2005 .-- 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Zarządzanie organizacją (przedsiębiorstwem). - M .: Egzamin, 2006 .-- 637 s.

12) Reznik GA, Spirina SG, Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostów n / a .: Phoenix, 2006 .-- 224 s.

13) mgr Sinyaeva Marketing dla małych firm. - M .: UNITI-DANA, 2006 .-- 287 s.

14) Titow VI. Gospodarka przedsiębiorstwa. - M.: Eksmo, 2008 .-- 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Zarządzanie strategiczne. - M .: Delo, 2005 .-- 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Zarządzanie konkurencyjnością organizacji. - M .: Eksmo, 2006 .-- 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Podstawy marketingu. - M .: Egzamin, 2005 .-- 448 s.

Reznik GA, Spirina SG, Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / a .: Phoenix, 2006 .-- 87 s.

Markova V.D. Zarządzanie marketingowe. - M. Omega-L, 2007 .-- 136 s.

Reznik GA, Spirina SG, Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / a .: Phoenix, 2006 .-- 100 s.

Reznik GA, Spirina SG, Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / a .: Phoenix, 2006 .-- 101 s.

Lapusta M.G. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. - M .: INFRA-M, 2004 .-- 16 s.

VI Titov Gospodarka przedsiębiorstwa. - M.: Eksmo, 2008 .-- 36 s.

Okeanova Z.K. Marketing. - M .: Prospekt, 2007 .-- 160 s.

Coraz częściej w tekstach na stronach widzę podtytuły w stylu „Dlaczego my?”, pod którymi wstawiane są listy czegoś takiego:

Jesteśmy dynamicznie rozwijającą się firmą

Korzystamy wyłącznie z zaawansowanych technologii

Zatrudniamy profesjonalistów w swojej dziedzinie

I tak dalej… Na pierwszy rzut oka wydaje się, że tekst i tekst, co w tym złego: wszyscy tak piszą. Przyjrzyjmy się jednak bliżej temu tekstowi. Ta lista ma na celu podkreślenie przewagi konkurencyjnej. Przewaga konkurencyjna jest tym, co odróżnia firmę od innych.

Teraz powiedz mi, który odpowiedni konkurent napisze:

Nasza firma stoi w miejscu i nie rozwija się

Jakość naszych usług to kompletna tandeta

Mamy najczęściej używane technologie i archaiczne podejścia.

Pracują dla nas tylko bluźniercy i amatorzy

Sprowadzamy wszystkich klientów pod ten sam pędzel

Dokładnie tak! Nikt by tak nie pisał. Okazuje się więc, że zalety opisane w pierwszym zestawieniu wcale nie są zaletami, skoro konkurenci piszą o tym samym.

Ale to nie wszystko

A teraz najciekawsza rzecz ... Ogólnie uważa się, że zalety firmy powinny pomóc konsumentowi w wyborze. Dlatego muszą powiedzieć konsumentowi, co otrzymuje, wybierając konkretną markę. Kiedy jednak firmy wszędzie krzyczą: „Jesteśmy…, jesteśmy… i też mamy… jacy wspaniali koledzy!”, Konsument ma logiczne pytanie: „Czekaj, chłopaki, gdzie ja tu jestem ?"

Brak koncentracji na kliencie jest najczęstszym błędem popełnianym przez większość pisarzy wartości. Jednocześnie wyjątkowym wyjątkowym ludziom, zamiast konkretów i dostępności, udaje się oddać górę „kreatywnego”, co wprowadza jeszcze więcej zamieszania. Na przykład:

Dla naszych klientów robimy foie gras z wątrobowców

Klonujemy się, aby rozwiązać każdy problem

Ignorujemy prawa kontinuum czasoprzestrzennego

Itp. Możesz jednak dyskutować o niedociągnięciach tak bardzo, jak chcesz. Przyjrzyjmy się bliżej, jak właściwie opisać korzyści.

Jak prawidłowo opisać korzyści płynące z firmy?

Na przykład:

"Korzystamy tylko z zaawansowanych technologii"

Zmiany w

"Oszczędzasz swój czas, ponieważ używamy tylko zaawansowanych technologii"

2. Ponadto im bardziej konkretne są korzyści, tym silniejsze będą.

Na przykład:

Świadczymy usługi najwyższej jakości

Zmiany w

„Jesteś chroniony jako konsument. Jakość naszych usług jest zgodna z międzynarodowymi standardami jakości ISO 0889.25 i ISO 0978.18. Dodatkowo gwarancja na każdą z naszych usług wynosi 2 lata.”

3. Wyraźne wskazanie różnic

Inną skuteczną taktyką jest różnicowanie czołowe. Jednak w tym przypadku również musisz być jak najbardziej konkretny. Na przykład:

„To, co wyróżnia nas na tle konkurencji, to:

Nasz bank i jego partnerzy zainstalowali ponad 5000 bankomatów w mieście N, co oznacza, że ​​nie będziesz mieć problemów z wypłatą gotówki.

Nasz bank nawiązał partnerstwa z bankami krajów sąsiednich, co oznacza, że ​​będziesz mógł swobodnie wchodzić na sąsiednie rynki.”

☑ WSKAZÓWKA: powyższy przykład można wzmocnić, umieszczając drugą część (z zyskiem) na początku zdania, a własność banku na końcu zdania, łącząc ją spójnikiem „bo”.

☑ PODSUMOWANIE:

Tak więc, jeśli chcesz opisać zalety firmy, czyniąc z nich działające narzędzie marketingowe, a nie tylko entuzjastyczną odę, postaraj się, aby były konkretne i zorientowane na klienta. Unikaj frazesów i opisz korzyści za pomocą liczb, faktów i studiów przypadków.

Szczerze mówiąc, przewagi konkurencyjne- to temat, do którego mam ambiwalentny stosunek. Z jednej strony budowanie firmy od konkurentów na rynku jest bardzo ciekawe zadanie... Zwłaszcza, gdy firma na pierwszy rzut oka jest taka jak wszyscy i nic szczególnego się nie wyróżnia. Mam w tej sprawie zasadnicze stanowisko. Jestem przekonany, że każdy biznes można odbudować, nawet jeśli jest to jeden z tysiąca i handluje po cenach powyżej średniej rynkowej.

Rodzaje przewag konkurencyjnych

Konwencjonalnie wszystkie przewagi konkurencyjne każdej organizacji można podzielić na dwie duże grupy.

1. Naturalne (cena, terminy, terminy dostawy, wiarygodność, klienci itp.)
2. Sztuczne (indywidualne podejście, gwarancje, promocje itp.)

Naturalne korzyści mają większą wagę, ponieważ są to fakty. Sztuczne atuty to raczej manipulacja, która odpowiednio wykorzystana może znacząco wzmocnić pierwszą grupę. Poniżej wrócimy do obu grup.

Teraz zaczyna się zabawa. Nawet jeśli firma uważa się za taką samą jak wszyscy, ustępuje konkurentom cenowo i uważa, że ​​niczym się nie wyróżnia, to nadal ma naturalne zalety, a dodatkowo można robić sztuczne. Wystarczy poświęcić trochę czasu, aby je znaleźć i poprawnie sformułować. I tu wszystko zaczyna się od analizy konkurencji.

Analiza konkurencji, która nie istnieje

Czy wiesz, co jest najbardziej niesamowite w Runecie? 80-90% biznesu nie prowadzi analizy konkurencyjnej i nie podkreśla przewag firmy na podstawie jej wyników. Wszystko, ale w większości przypadków wystarczy spojrzeć na konkurentów i zniekształcić niektóre elementy z nich. To wszystko strojenie. I to tutaj skokowo narastają frazesy. Jak myślisz, kto jako pierwszy wymyślił frazę „Młoda i dynamicznie rozwijająca się firma”? Nie ważne. Wielu wzięło i… Spokojnie przyjęte. Ukradkiem. W ten sam sposób pojawiły się frazesy:

• Indywidualne podejście
• Wysoko wykwalifikowany profesjonalizm
• Wysoka jakość
• Obsługa pierwszej klasy
• Konkurencyjne ceny

I wiele innych, które w rzeczywistości nie stanowią przewagi konkurencyjnej. Choćby dlatego, że żadna przy zdrowych zmysłach firma nie powiedziałaby, że zatrudnia amatorów, a jakość jest nieco gorsza niż żadna.

Generalnie jestem zaskoczony postawą niektórych biznesmenów. Będziesz się z nimi komunikować - wszystko „jakoś” im działa, zamówienia „jakoś” idą, jest zysk - i dobrze. Po co wymyślać, opisywać i liczyć? Ale jak tylko sprawy zaczynają się psuć, wtedy wszyscy pamiętają o marketingu, oderwaniu od konkurencji i korzyściach płynących z firmy. Warto zauważyć, że nikt nie liczy pieniędzy, które zostały utracone w wyniku tak frywolnego podejścia. Ale to też jest zysk. Możliwe ...

W 80-90% przypadków firma Runet nie przeprowadza analizy konkurencyjnej i nie pokazuje przewagi firmy swoim klientom.

Wszystko to ma jednak pozytywny aspekt. Gdy nikt nie pokazuje swoich zalet, łatwiej jest odbudować. Oznacza to, że łatwiej jest przyciągnąć nowych klientów, którzy szukają i porównują.

Przewagi konkurencyjne produktów (towarów)

Wiele firm popełnia kolejny błąd, wyrażając korzyści. Ale tutaj warto od razu wspomnieć, że nie dotyczy to monopolistów. Istotą błędu jest to, że klientowi pokazuje się korzyści z produktu lub usługi, a nie firmy. W praktyce wygląda to tak.

Dlatego bardzo ważne jest właściwe położenie nacisku i wyeksponowanie korzyści i emocji, jakie dana osoba otrzymuje i doświadcza podczas pracy z organizacją, a nie z zakupu samego produktu. Powtarzam, nie dotyczy to monopolistów, którzy wytwarzają produkt, który jest z nimi nierozerwalnie związany.

Główne przewagi konkurencyjne: naturalne i sztuczne

Czas wrócić do różnorodności korzyści. Jak powiedziałem, można je podzielić na dwie duże grupy. Tutaj są.

Grupa nr 1: naturalne (rzeczywiste) korzyści

Przedstawiciele tej grupy istnieją zresztą sami. Tylko wielu o nich nie pisze. Jedni myślą, że to oczywiste, inni – bo chowają się za korporacyjnymi kliszami. W skład grupy wchodzą:

Cena £- jedna z najsilniejszych przewag konkurencyjnych (zwłaszcza gdy nie ma innych). Jeśli Twoje ceny są niższe niż u konkurencji - napisz ile. Tych. nie " niskie ceny", A" ceny są o 20% niższe od cen rynkowych. " Lub „Ceny hurtowe w detalu”. Liczby odgrywają kluczową rolę, zwłaszcza gdy pracujesz w segmencie korporacyjnym (B2B).

Czas (czas)... Jeśli dostarczasz towar od dziś do dziś - opowiedz nam o tym. Jeśli dostarczysz do odległych regionów kraju w ciągu 2-3 dni - opowiedz mi o tym. Bardzo często kwestia terminów dostaw jest bardzo dotkliwa, a jeśli dokładnie opracowałeś logistykę, to napisz konkretnie gdzie i za ile możesz dostarczyć towar. Ponownie, unikaj abstrakcyjnych frazesów, takich jak „szybka/szybka dostawa”.

Doświadczenie. Jeśli Twoi pracownicy „zjedli psa” na tym, co sprzedajesz, i znają wszystkie tajniki Twojego biznesu – napisz o tym. Kupujący uwielbiają pracować z profesjonalistami, z którymi można się skonsultować. Ponadto kupując produkt lub usługę od doświadczonego sprzedawcy, klienci czują się bezpieczniej, co zbliża ich do zakupu u Ciebie.

Specjalne warunki. Jeśli masz specjalne warunki dostawy (płatność odroczona, płatność po wykonaniu usługi, rabaty, dostępność salonu, położenie geograficzne, szeroki program magazynowy lub asortyment itp.). Zrobi wszystko, czego nie mają konkurenci.

Autorytet. Certyfikaty, certyfikaty, dyplomy, duzi klienci lub dostawcy, udział w wystawach i inne certyfikaty podnoszące wartość Twojej firmy. Dużą pomocą jest status uznanego eksperta. To wtedy pracownicy firmy przemawiają na konferencjach, mają promowany kanał na YouTube lub udzielają wywiadów w specjalistycznych mediach.

Wąska specjalizacja. Wyobraź sobie, że masz samochód marki Mercedes. I masz przed sobą dwa warsztaty: wyspecjalizowany serwis, który zajmuje się tylko „Merci” i multidyscyplinarny, który naprawia wszystko: od UAZ do traktorów. Z jakim serwisem się skontaktujesz? Obstawiam pierwszą, nawet jeśli ceny są wyższe. Jest to rodzaj Unikalnej Propozycji Sprzedaży (USP) – patrz poniżej.

Inne rzeczywiste korzyści. Na przykład możesz mieć szerszy asortyment niż konkurenci. Lub specjalną technologię, której inni nie mają (lub którą mają wszyscy, ale o której konkurenci nie piszą). Tu może być wszystko. Najważniejsze, że masz coś, czego nie mają inni. Jako fakt. Stanowi to również twoją USP.

Grupa #2: sztuczne korzyści

Szczególnie lubię tę grupę, ponieważ bardzo pomaga w sytuacjach, gdy firma klienta nie ma jako takiej przewagi. Dotyczy to zwłaszcza następujących przypadków:

1. Młoda firma, dopiero wchodząca na rynek, nie ma klientów, spraw, recenzji. Ewentualnie specjaliści opuszczają większą firmę i organizują własną.
2. Firma zajmuje miejsce w niszy gdzieś pośrodku: nie ma tak szerokiej gamy produktów jak duże sieci handlowe i nie ma wąskiej specjalizacji. Tych. sprzedaje towary, jak wszyscy, po cenach nieco wyższych od średniej rynkowej.
3. Firma ma tuning, ale taki sam jak konkurenci. Tych. wszyscy w niszy korzystają z tych samych rzeczywistych korzyści: rabatów, doświadczenia itp.

We wszystkich trzech przypadkach pomaga wprowadzenie sztucznych korzyści. Obejmują one:

Wartość dodana. Załóżmy na przykład, że sprzedajesz laptopy. Ale nie możesz konkurować ceną z większym sprzedawcą. Potem idziesz na sztuczkę: instalujesz system operacyjny i podstawowy zestaw programów na laptopie, sprzedając go za trochę więcej. Innymi słowy, tworzysz wartość dodaną. Obejmuje to również różne promocje, takie jak „Kup i wygraj…”, „Kupując mieszkanie – koszulka w prezencie” itp.

Dostosowanie osobiste.Świetnie sprawdza się, gdy wszyscy chowają się za korporacyjnymi frazesami. Jego istotą jest pokazanie twarzy firmy (np. dyrektora) i zaangażowanie. Świetnie sprawdza się w prawie każdej niszy, od sprzedaży zabawek dla dzieci po opancerzone drzwi.

Odpowiedzialność. Bardzo mocna zaleta, którą aktywnie wykorzystuję na stronie internetowej mojego laboratorium. Doskonale łączy się z poprzednim akapitem. Ludzie uwielbiają pracować z ludźmi, którzy nie boją się brać odpowiedzialności za sprzedawane przez siebie produkty i/lub usługi.

Recenzje. Pod warunkiem, że są prawdziwe. Im bardziej autorytatywna jest osoba, która przekazuje Ci informację zwrotną, tym silniejszy wpływ na odbiorców (patrz wyzwalacz „”). Recenzje na papierze firmowym z pieczątką i podpisem działają lepiej.

Demonstracja. Najlepsza prezentacja Czy demonstracja. Powiedzmy, że nie masz żadnych innych zalet. Lub jest, ale niejawny. Zrób wizualną prezentację tego, co sprzedajesz. Jeśli są to usługi – pokaż, w jaki sposób je świadczysz, nagraj film. Jednocześnie ważne jest prawidłowe umieszczanie akcentów. Na przykład, jeśli testujesz każdy produkt pod kątem wydajności, powiedz nam o tym. A to stanie się atutem Twojej firmy.

Sprawy. Jest to rodzaj wizualnej demonstracji rozwiązanych zadań (zakończonych projektów). Zawsze polecam je opisywać, ponieważ świetnie sprawdzają się w sprzedaży. Ale są sytuacje, w których nie ma przypadków. Dotyczy to zwłaszcza młodych firm. Wtedy możesz wykonać tak zwane sztuczne pokrowce. Wniosek jest prosty: zrób przysługę sobie lub hipotetycznemu klientowi. Opcjonalnie - prawdziwy klient na nettingu (w zależności od rodzaju usługi, jeśli to możliwe). To da ci sprawę do pokazania i zademonstrowania swojej wiedzy.

Unikalna propozycja sprzedaży. Mówiliśmy już o tym nieco wyżej. Jego istotą jest to, że podajesz jakieś szczegóły lub ujawniasz informacje, które odróżniają Cię od konkurencji. Weź przynajmniej mnie. Świadczę usługi copywriterskie. Ale usługi copywritingowe w szeroki zasięg dostarczonych przez wielu ekspertów. A moje USP jest takie, że daję gwarancję wyniku wyrażoną w liczbach. Tych. Pracuję z liczbami jako obiektywną miarą wydajności. I to się zaczepia. Możesz dowiedzieć się więcej o USP w.

Jak znaleźć i poprawnie opisać zalety firmy?

Jak powiedziałem wcześniej, mocno wierzę, że każda firma ma swoje zalety (i wady, ale teraz to nie ma znaczenia :)). Nawet jeśli jest silną średnią wieśniaczką i sprzedaje wszystko jak wszyscy. I nawet jeśli wydaje Ci się, że Twoja firma niczym się nie wyróżnia, najłatwiej zrozumieć sytuację, pytając bezpośrednio klientów, którzy już z Tobą współpracują. Biorąc to pod uwagę, bądź przygotowany, że odpowiedzi mogą Cię zaskoczyć.

Najłatwiej się dowiedzieć silne strony Twoja firma - zapytaj klientów, dlaczego wybrali właśnie Ciebie.

Ktoś powie, że pracuje z tobą, bo jesteś bliżej (geograficznie). Ktoś powie, że wzbudzasz zaufanie, a ktoś cię po prostu polubił. Zbieraj i analizuj te informacje, a zwiększy to Twój zysk.

Ale to nie wszystko. Weź kartkę papieru i wypisz mocne i słabe strony swojej firmy. Obiektywnie. Jak w duchu. Innymi słowy, co masz, a czego nie masz (lub jeszcze nie masz). Jednocześnie staraj się unikać abstrakcji, zastępując je konkretami. Sprawdź kilka przykładów.

Nie wszystkie zalety mogą i powinny być zapisane w tej samej witrynie. Jednak na tym etapie zadaniem jest wypisanie jak największej liczby silnych i Słabości przedsiębiorstw. To ważny punkt wyjścia.

Weź długopis, papier. Podziel arkusz na dwie kolumny i w jednej wypisz zalety, w drugiej wady firmy. Możesz napić się kawy. Nie patrz na jarzębinę, jest tu dla świty.

Tak, mamy, ale to

Zobacz przykłady:

Wada	Zamieniając się w przewagę
Biuro na obrzeżach	Tak, ale biuro i magazyn znajdują się w jednym miejscu. Możesz zobaczyć produkt od razu. Bezpłatny parking nawet dla ciężarówek.
Wyższa cena niż konkurencja	Tak, ale bogaty pakiet pakietów: komputer + zainstalowany system operacyjny + zestaw podstawowych programów + prezent.
Długa dostawa na zamówienie	Tak, ale z drugiej strony istnieją nie tylko typowe komponenty, ale także rzadkie części zamienne na zamówienie.
Młoda i niedoświadczona firma	Tak, ale z drugiej strony jest mobilność, wysoka wydajność, elastyczność i brak biurokratycznych opóźnień (te punkty trzeba szczegółowo ujawnić).
Mały asortyment	Tak, ale istnieje specjalizacja marki. Głębsza wiedza w nim. Umiejętność doradzania lepiej niż konkurencja.

Masz pomysł. Dzięki temu otrzymujesz jednocześnie kilka rodzajów przewagi konkurencyjnej:

1. Naturalne (rzeczywiste informacje, które posiadasz i które wyróżniają Cię na tle konkurencji)
2. Sztuczne (wzmacniacze, które również wyróżniają Cię na tle konkurencji – gwarancje, indywidualne podejście itp.)
3. „Zmianki” to wady, które zamieniają się w zalety. Uzupełniają pierwsze dwa punkty.

Mała sztuczka

Tę sztuczkę stosuję od czasu do czasu, gdy nie ma sposobu, aby w pełni pokazać godność, a także w wielu innych przypadkach, gdy potrzebne jest coś bardziej „ważkiego”. Wtedy nie tylko piszę zalety firmy, ale łączę je z korzyściami, jakie klient otrzymuje z produktu lub usługi. Okazuje się, że jest to rodzaj „mieszaniny wybuchowej”.

Zobacz jak to wygląda w praktyce.

• To było: 10 lat doświadczenia
• Stał się: Oszczędności do 80% dzięki 10-letniemu doświadczeniu

Albo inny przykład.

• To było: Niskie ceny
• Stał się: Cena jest o 15% niższa plus 10% obniżka kosztów transportu dzięki naszej własnej flocie pojazdów.

Możesz dowiedzieć się szczegółowo, jak prawidłowo tworzyć korzyści.

Streszczenie

Dziś przeanalizowaliśmy rodzaje głównych przewag konkurencyjnych firmy i na przykładach przeanalizowaliśmy, jak je poprawnie sformułować. Jednocześnie ważne jest, aby zrozumieć, że wszystko, co zrobiliśmy dzisiaj, powinno domyślnie stanowić część strategii konkurencyjnej (jeśli jest rozwijana). Innymi słowy, wszystko będzie działać lepiej w jednym systemie.

Mam szczerą nadzieję, że informacje zawarte w tym artykule zwiększą Twoje możliwości i pozwolą efektywniej przeprowadzić analizę konkurencji. Z kolei jeśli masz jakieś pytania - zadaj je w komentarzach.

Jestem pewien, że ci się uda!