Zarządzanie zasobami ludzkimi w Google. Google: polityka kadrowa najatrakcyjniejszej firmy

Nie tak dawno magazyn Fortune wraz z CNN przeprowadził badanie, w którym pracownicy firmy czują się najszczęśliwsi. Innymi słowy, który z nich najpełniej dba o swoich pracowników i tworzy wszystko niezbędne warunki za twórczą i owocną pracę. Badanie zostało przeprowadzone w formie anonimowej ankiety wśród ponad 1000 firm. Jak nietrudno się domyślić, pierwsze miejsce zajęło Google. Jednak czwarty rok z rzędu wygrywa ten plebiscyt. Przez Wersje Forbesa, która prowadzi podobne badania w 2013 roku, „Korporacja Życzliwości” zajęła zaszczytne czwarte miejsce. Na piedestale magazyn postawił odwiecznego wroga firmy - Facebooka. wróg sieć społeczna stał się po tym, jak zaczął celowo kłusować pracowników Google. A w latach 2005-2010. z powodzeniem rekrutowała ponad 100 osób rocznie. W tym twórca YouTube i szef mobilnego działu Google. Następnie ci ostatni wprowadzili bezprecedensowe środki motywujące pracowników, które nadal obowiązują. Pozostają również wzorem pozytywnej kultury korporacyjnej dla wszystkich światowych kampanii. Co zatem tak cenią pracownicy „Korporacji Dobra”:

1. Wysokie pensje.

Mam na myśli naprawdę wysokie pensje. Zwykli pracownicy Google otrzymują przelewy pieniężne w wysokości około 10 000 USD miesięcznie. Top dwa razy więcej. To najwyższa pensja w całej Dolinie Krzemowej. Przypominamy, że działają tutaj główne biura Apple, Microsoft, Dell i wielu innych. Dla porównania taką samą pensję w Stanach Zjednoczonych otrzymuje kardiochirurg z dziesięcioletnim stażem. A większość pracowników Google nie ma jeszcze 30 lat.

2. Darmowe jedzenie.

„Google to ludzie”. W tym zdaniu całe podejście firmy do jej głównego zasobu. A jedną z obaw jest jedzenie. Jak przyznają sami pracownicy, w promieniu 50 metrów od ich miejsca pracy zawsze znajduje się stołówka lub kawiarnia gotowa w każdej chwili bezpłatnie obsłużyć pracowników Google. Stało się to regułą dla urzędów centralnych (praktycznie wszystkich urzędów w USA). Peryferia się zaciskają. Więc rosyjskie biuro jest gotowe do udzielenia pomocy darmowe jedzenie o każdej porze, z wyjątkiem oficjalnego obiadu i kolacji. Dodatkowo wszystkie automaty ze słodyczami i zimnymi przekąskami są bezpłatne.

3. Pomoc medyczna.

W większości dużych gabinetów regułą stało się również trzymanie lekarza, który zawsze jest gotowy do pomocy. A centrala w Palo Alto ma do dyspozycji całą klinikę i gabinet stomatologiczny. Biorąc pod uwagę, że to biuro jest najliczniejsze i tworzone na bazie kampusu – rozsądna miara. Wielu pracowników może nie martwić się o swoje dzieci. Jest przychodnia dla dzieci. Pracownicy mają również prawo do bezpłatnych godzin masażu rocznie. Obowiązkowe ubezpieczenie zdrowotne opłaca firma.

4. Wsparcie rodzin pracowników.

Google daje swoim pracownikom dodatkowe 7 tygodni urlopu po narodzinach dziecka. Dodatkowo, gdy umiera pracownik, jego rodzina nadal otrzymuje 50% pensji przez 10 lat. Starość pracownika będzie również chroniona przez ubezpieczenie emerytalne.

5. Główny wynik.

Googlersi są utrzymywani w dobrej formie dzięki wielu siłowniom i salom gimnastycznym zbudowanym w pobliżu biur. Pracownicy mogą pracować w dowolnym miejscu w biurze (w tym w salonach lub „miękkich pokojach”), najważniejsze jest uzyskanie wyniku. Nawiasem mówiąc, kod programisty, nad którym pracuje, jest widoczny dla wszystkich pracowników online. Sama świadomość tego jest bardzo motywująca. W końcu na 50 tysięcy pracowników firmy 90% to programiści. Na pewno chcesz być na poziomie.

6. Rekompensata środków na szkolenia.

Wszystkie wydatki na zaawansowane szkolenia, wymianę pracowników między urzędami oraz udział w konferencjach pokrywa firma.

7. Przyjemne małe rzeczy.

Pracownicy mogą zabierać zwierzaki do pracy, organizować spotkania na dachu w hamakach (tak jak w kijowskim biurze w ciepłych porach roku), poświęcać jedną piątą czasu pracy na własne projekty, wykorzystywać zasoby firmy, aby osiągnąć jak najefektywniejszy wynik, jeździć po biurze, weź miękki kredyt na mieszkanie - dla nowych pracowników i wiele więcej.

Kiedy w 1996 roku dwaj studenci Uniwersytetu Stanforda Larry Page i Sergey Brin pracowali nad projekt edukacyjny wyszukiwarce, prawie nie podejrzewali, że wyprodukują światowego giganta. Już we wrześniu 1998 roku ogłoszono powstanie firmy Google od tego czasu znacznie się rozwinął. Dziś jest największą wyszukiwarką internetową, uważaną za pierwszą pod względem popularności. Miesięczny system wyszukiwania Google przetwarza 41 miliardów 345 milionów zapytań, indeksuje ponad 25 miliardów stron internetowych i znajduje informacje w 195 językach. Według raportu kwartalnego roczne przychody firmy wyniosły 50,2 mld dolarów. Liczba ta wzrosła o prawie 32% w porównaniu do 2011 roku.

„Google to ludzie na pierwszym miejscu”. Firma tak mówi na swojej oficjalnej stronie internetowej. A kierownictwo bardzo wysoko ocenia zasługi swoich pracowników. I stwarza wszystkie warunki do wysokiej jakości i udanej pracy. Google po raz czwarty z rzędu znalazł się na szczycie rankingów najlepsze firmy za zatrudnienie w 2013 roku opracowane przez amerykański magazyn Fortuna razem z kanałem telewizyjnym CNN. Według Forbes, według anonimowych ankiet wśród pracowników, Google znalazło się na 4 miejscu (liderem w rankingu był Facebook, w którego biurach można jeździć na deskorolce).

Warto zauważyć, że w ubiegłym roku w biurach Google na całym świecie zatrudnionych było 53 861 pełnoetatowych pracowników (37 544 w Google, 11 113 w Motorola Mobile i 5 204 w Motorola Home). W sumie istnieje ponad 70 biur w 40 krajach świata, a także centrala w Mountain View w Dolinie Krzemowej, lepiej znana jako Googlepleks. Firma przeniosła się tam w 2004 roku.

Wysoka pensja to istotny składnik takiego sukcesu wśród pracowników Google. Ostatnie badania przeprowadzone przez witrynę rekrutacyjną Glassdoor sugerują, że Google płaci swoim programistom najwyższe pensje w Dolinie Krzemowej. Pomaga to firmie powstrzymać wysoko wykwalifikowany personel przed przejściem do konkurencji.

Wynagrodzenie podstawowe programisty w Google wynosi średnio 128 300 USD rocznie. Konkurenci płacą swoim inżynierom mniej: portal społecznościowy Facebook płaci pracownikom na podobnych stanowiskach około 123,6 tys. dolarów, jabłko- około 114,4 tys. dolarów. Takie poziomy płac doprowadziły Dziennik Wall Street w odniesieniu do badań.

Ale wysoka pensja to nie jedyny składnik sukcesu. Wszelkiego rodzaju bonusy sprawiają, że praca w Google jest fantastyczna, jak na standardy przeciętnego pracownika biurowego.

"Jak każdy duża firma Google opłaca swoim pracownikom ubezpieczenie zdrowotne i emerytalne, a także zapewnia wiele innych świadczeń – podaje oficjalna strona wyszukiwarki. Ale nie ograniczamy się do tego. Staramy się we wszystkim wspierać naszych pracowników. Dlatego nasze programy zapewniają ochronę nie tylko w sferze finansowej i społecznej, ale także w fizycznej i emocjonalnej sferze życia”.

„Chcemy, aby pracownicy Google zawsze mieli możliwość robienia tego, co kochają, zarówno w pracy, jak i w pracy. czas wolny. Zawsze staramy się dbać o dobre samopoczucie i nastrój naszych pracowników.”

Co zatem pomaga utrzymać nastrój pracowników firmy? Oczywiście jest to darmowe wyżywienie, wykwalifikowana opieka medyczna w pełni bez wychodzenia z gabinetu i… masaż. Tak więc w zeszłym roku pracownicy otrzymali 100 000 godzin masażu. Ponadto dla robotników wybudowano trzy ośrodki zdrowia oraz kompleks sportowy z torem do hokeja na rolkach i boiskiem do koszykówki.

Ważnym kierunkiem jest wsparcie rodzin pracowników. Tak więc nowo urodzeni rodzice otrzymują dodatkowe wakacje do 7 tygodni i płatności. Firma rekompensuje pieniądze wydane na edukację i szkolenia.

Ciekawe jest również podejście Googlerów do organizacji przestrzeni i tworzenia nieformalnej atmosfery. Na przykład w kijowskim biurze w ciepłym sezonie spotkania i konferencje odbywają się na dachu centrum biurowego, na bambusowych leżakach i krzesłach. Projekt moskiewskiego biura został zaprojektowany w rosyjskim stylu - z wizerunkiem Baby Jagi, bajecznym kamieniem na rozwidleniu i ozdobnymi muchomorami, a niektóre sale konferencyjne noszą nazwy „38 papug”, „Pieczkin” lub „12 krzeseł”. (te kultowe krzesła).

Jedną z głównych tajemnic jest to, że kierownictwo stara się uwzględniać wszystkie potrzeby, w oparciu o zainteresowania i hobby wszystkich.

„Przy definiowaniu zestawu korzyści i przywilejów staramy się budować na potrzebach konkretnej osoby… i zawsze jesteśmy gotowi do przeglądu i aktualizacji istniejących pakietów bonusowych.”

A prawdopodobnie najważniejszą i nieoczekiwaną premią są pośmiertne świadczenia, które amerykański Google zainicjował dla swoich 34 000 pracowników w sierpniu zeszłego roku. Nie wiadomo jeszcze, czy istniały precedensy dotyczące wypłat, ale współmałżonemu zmarłego pracownika przysługuje 50% jego wynagrodzenia. Ponadto wdowa ma prawo do opcji w formie akcji, a małoletnie dzieci poniżej 19 roku życia – 1000 USD miesięcznie.

Przykłady innych firm

Google nie jest jedyny Światowa firma, który motywuje pracowników różnymi bonusami. Tak, firma IT SAS, która specjalizuje się w wywiadzie gospodarczym, wybudowała w 2012 roku farmę do uprawy warzyw i owoców bez użycia nawozów sztucznych. Wszystko, co wyrosło w ogrodzie, trafia następnie na stół robotników. Troska o zdrowie pracowników nie ogranicza się do tego. SAS zapewnia nieograniczone dni chorobowe, a ubezpieczenie pokrywa 90% leczenia. Ponadto firma posiada własne centrum medyczne oraz klub fitness z basenem.

Każdego lata u japońskiego giganta Hitachiświętować Dzień Psa. Każdy pracownik przyprowadza własnego zwierzaka i wszyscy razem organizują pokaz talentów. Uważa się, że przyczynia się to do budowania zespołu.

I w Intel każdy nowy pracownik jest dosłownie witany z otwartymi ramionami: przed nim kładzie się czerwony dywan. Po tym następuje zapoznanie się z biurami pracowników ku aplauzowi przyszłych kolegów.

W Związku Radzieckim obowiązywał slogan: „kadry decydują o wszystkim”. Po tych słowach wypowiedzianych w 1935 r. przez I.V. Stalinie, pod mostem przepłynęło dużo wody; Niestety niewiele rosyjskich firm może sobie dziś pozwolić na ich wdrożenie. Ale w firmie „Google” od samego początku jej istnienia pracownicy traktowani byli bardzo z szacunkiem, licząc, że jest to o wiele bardziej opłacalne niż ignorowanie potrzeb i aspiracji pracowników.

Tak więc jakiś czas temu w dziale HR zauważono, że kobiety odchodzą z międzynarodowej firmy IT i szukają pracy. Dla tak dużego gracza na rynku utrata każdego wysoko wykwalifikowanego specjalisty jest stratą dla konkurencji. Wymiana to długi i kosztowny proces, a odejście kobiet to utrata wizerunku przedsiębiorstwa.

Analitycy przeprowadzili całe śledztwo, aby dowiedzieć się, dlaczego „słabsza płeć” nie ceni pracy w Google. Okazało się, że pracownicy zrezygnowali natychmiast po urodzeniu dzieci, ponieważ dwanaście tygodni płatnego urlopu im nie odpowiadało. Firma pomyślała i wydłużyła urlop do pięciu miesięcy, utrzymując zarówno płace, jak i płatności. Ponadto urlop ten mógł być częściowo wykorzystany na życzenie pracowników zarówno przed, jak i po porodzie, a także po osiągnięciu dojrzałości przez dziecko. Gdy tylko innowacja zaczęła działać, młode matki przestały odchodzić z firmy, skłonność do odejścia zmniejszyła się o pięćdziesiąt procent.

Jednocześnie firma zarabiała na wydłużeniu urlopu macierzyńskiego, ponieważ ten środek kosztował kierownictwo znacznie mniej niż znalezienie nowych pracowników. Dział rekrutacji w Google to całość laboratorium naukowe, gdzie jest najtrudniej oprogramowanie. Tutaj dalej podstawy naukowe podejście zostało opracowane dla każdej grupy pracowników – niezależnie od tego, czy jest to menedżer średniego szczebla, czy lider. Pracownicy działu personalnego badają nie tylko wpływ wysokości wypłat, premii, premii i urlopów na jakość pracy pracowników, każdy drobiazg domowy jest w ich polu widzenia. Jednak, jak się okazuje, dla ludzi to nie drobiazg, aby móc ominąć kolejkę w jadalni i usiąść przy wygodnym stole.

W dziale rekrutacji wszystkie decyzje podejmowane są na podstawie obiektywnych danych otrzymywanych codziennie. Google zatrudnia głównie pracowników technicznych, dla których tylko liczby są ważkim argumentem. Zdając sobie z tego sprawę, firma posunęła się nawet do uproszczenia procesu rekrutacji. Wcześniej wymagało to ogromnej ilości wywiadów, testów, zgód. Teraz z obliczeń wynika, że optymalna liczba wywiadów to cztery. Co więcej, im więcej wywiadów, tym mniej są one skuteczne.

Praca nad doskonaleniem umiejętności menedżerów średniego szczebla również zwiększyła zyski firmy. Potwierdzając matematycznie pozornie oczywisty fakt, że szefowi łatwiej jest zarządzać mądrymi i znającymi się na rzeczy podwładnymi, firma po raz kolejny wygrała.

Jeśli chodzi o system motywacyjny dla pracowników, tutaj możemy mówić o innowacjach Google, z których jednak może skorzystać każda firma. Najważniejsze jest zrozumienie zasady: ludzie, którzy mają stabilną pracę, oczekują wzrostu stabilnego wynagrodzenia. Bardziej interesujące dla pracowników jest otrzymanie komunikatu, że ich pensja od takiego a takiego dnia zostanie zwiększona o określoną liczbę procent niż o jednorazową, choć solidną premię.

Po tym, jak np. pensja pracowników Google wzrosła o dziesięć procent jednego spadku, konkurenci zostali zmuszeni do wycofania się, a ludzie nazwali ten krok najlepszą wiadomością w swojej karierze.

Uzupełnianie kont emerytalnych pracowników to także zadanie działu rekrutacji w firmie. Według raportu analitycznego poświęconego właśnie temu zagadnieniu, trzeba przypomnieć o konieczności regularnego uzupełniania konta, a kwoty powinny być „na granicy” tego, na co daną osobę stać. Oznacza to, że musisz poprosić o więcej, a zapłacisz więcej, jeśli kwota jest niewielka, istnieje zagrożenie, że po prostu o tym zapomną i zignorują do lepszych dni.

I ostatni. Zarząd firmy świadomie realizuje politykę „miłości” wobec swoich pracowników. Jeśli dana osoba pracuje dobrze, powinna otrzymać zwrot adekwatny do swoich kosztów. A im większy zwrot, tym więcej ludzi stara się, a zatem firma zawsze będzie przynosić zyski.

Przygotowany artykuł:

Centrum Personalne "TRIUMPH" - agencja rekrutacyjna numer jeden pod względem jakości według rankingu Agencje rekrutacyjne Rosyjski Moton Pik.

Rosyjska rzeczywistość po kryzysie zmusza przedsiębiorstwa do opracowywania nowych sposobów motywowania pracowników, opartych bardziej na psychologicznych niż finansowych bodźcach do zwiększania wydajności pracy. Wynika to z ogólnego spadku sprzedaży, zmniejszenia liczby miejsc pracy oraz częstych przestojów w produkcji. W tych warunkach, w celu utrzymania ciągłości procesu pracy i zachęcenia pracowników nie tylko do wypełniania swoich obowiązków, ale także do robienia tego na bieżąco wysoki poziom pracodawca potrzebuje nowego zestawu narzędzi. Jest przeznaczony do transformacji istniejące systemy płac i nie tylko zatrzymywać pracowników, ale także zachęcać ich do aktywnej i efektywnej pracy w warunkach ograniczonych środków finansowych.

Kryzys nie jest jedynym czynnikiem wpływającym na rozwój praktyk zarządzania personelem i motywacji. Rzeczywistość gospodarcza i rynek pracy szybko się zmieniają, pojawiają się nowe branże, zawody, projekty i technologie. Od personelu wymaga się ciągłej gotowości do zmian i postrzegania nowego, zdobywania nowych umiejętności. Jednocześnie wykwalifikowany personel nie jest związany z miejscem pracy, często je zmienia lub przechodzi na nowe projekty. Cechy te muszą być brane pod uwagę przy opracowywaniu polityk motywacyjnych i motywacyjnych, a zatrzymanie i rozwój wykwalifikowanych pracowników powinny być traktowane priorytetowo.

Podejścia i koncepcje

Motywacja jako kierunek psychologii opiera się na pewnym aparacie psychologiczno-naukowym. Nauka o zarządzaniu personelem rozpatruje dwie grupy teorii motywacji, merytoryczną i proceduralną. Teorie treści opierają się na potrzebach człowieka, klasyfikując je na różne sposoby. Zwolennikami takiej teorii są m.in. A. Maslow ze swoją koncepcją piramidy potrzeb, D. McClelland i F. Herzberg oraz kilku innych amerykańskich psychologów i badaczy.

Teorie procesów wolą brać pod uwagę nie tylko potrzeby jednostki jako podstawę tworzenia systemu nagród. Sugerują, że praca i zachowania organizacyjne danej osoby w dużej mierze opierają się na jej wewnętrznych postawach i oczekiwaniach. Teorie te próbują analizować sposoby, w jakie dana osoba wybiera określony rodzaj zachowania i wpływać na czynniki, które determinują jej wybór. Zwolennicy proceduralnych teorii motywacji uważają, że pracownik przedsiębiorstwa po dokonaniu oceny zadań i wysokości wynagrodzenia za ich realizację równoważy wyzwanie z własnymi intencjami, motywami i oczekiwaniami oraz wybiera określony rodzaj zachowania. Wyznacza cele na podstawie proponowanych mu zadań, ale redukując je i modyfikując zgodnie ze swoim orientacje wartości. Wśród modyfikacji metody proceduralnej można wymienić teorię oczekiwań Vrooma oraz teorię sprawiedliwości S. Adamsa.

podstawowe to potrzeby niezbędne do przetrwania – pożywienie, schronienie i podobne potrzeby fizjologiczne;
na następnym poziomie są potrzeby bezpieczeństwa i zaufania w przyszłości;
na trzecim poziomie hierarchii znajdują się potrzeby społeczne – zależność od opinii zespołu, chęć uznania własnych zasług, komunikacja;
na czwartym poziomie są potrzeby hierarchiczne – w zakresie szacunku, władzy, przywództwa;
na szczycie hierarchii są potrzeby samorealizacji.

Teoria Maslowa sugeruje, że w miarę zaspokojenia podstawowych potrzeb człowiek przechodzi na wyższy poziom, który charakteryzuje się wzrostem wydajności pracy. Zadaniem kierownictwa organizacji staje się zatem śledzenie stopnia zaspokojenia potrzeb i zmiana według ich hierarchii zakresu pracy i propozycji motywowania pracowników. Koncepcja ma charakter idealistyczny, ponieważ przede wszystkim potrzebujesz zmotywowanego poziom profesjonalny szef pracowników. Niemniej jednak niektóre systemy robocze opierają się na nim jako na podstawie, na przykład system oceniania.

W pobliżu piramidy Maslowa znajduje się teoria SVR autorstwa K. Alderfera. Skrót ten łączy w sobie trzy grupy potrzeb: „C” – potrzeby egzystencji, w tym fizjologiczne i bezpieczeństwa, „B” – potrzeby relacji, które zawierają w swojej strukturze potrzebę wsparcia i aprobaty innych osób, „R” – potrzeby rozwoju, dotyczą samorozwoju, promocji na drabina kariery. Różnica między koncepcjami polega na tym, że piramida Maslowa zakłada jedynie ruch wzdłuż niej od dołu do góry i stopniowe zaspokajanie potrzeb, podczas gdy teoria SVR oferuje możliwość ruchu poziomego i praca równoległa z ich różnymi grupami, teoria ta zastępuje zachęty finansowe niefinansowymi, takimi jak szkolenie lub wzmocnienie.

Do opracowania systemu motywacji kadry zarządzającej często wykorzystuje się teorię Davida McClellanda, która zakłada, że pracownicy na tym poziomie mają tylko trzy istotne potrzeby. najwyższa kategoria: siła, sukces i zaangażowanie. Kierowane tymi wartościami zarządzanie personelem i motywowanie go do zachowań użytecznych dla firmy odbywa się poprzez poszerzanie kręgu obowiązki służbowe, jednostki kadrowe, certyfikacja, użytkowanie różne drogi zaawansowane szkolenie.

W oparciu o teorie merytoryczne, praktyka wypracowała trzy główne obszary motywacji personelu w przedsiębiorstwach i wyższej kadrze zarządzającej. Ten:

udział w zarządzaniu organizacją, często deklaratywny, ale tworzący poczucie zaangażowania w proces i pożytku dla wspólnej sprawy, przy jednoczesnym nacisku na zaspokajanie potrzeb społecznych;
otrzymywanie udziału w zyskach z działalności organizacji, jak w formularzu wynagrodzenie oraz w postaci różnych nagród;
otrzymanie określonego udziału w kapitale organizacji, na przykład akcji uprzywilejowanych, czyli: najwyższa forma połączenie pierwszego i drugiego kierunku.

W większości przypadków zarządzanie zasobami ludzkimi osiąga największy sukces dzięki połączeniu podejść, ale zdarzają się sytuacje, w których tylko jedno z nich może zostać wdrożone. Pierwszy kierunek, zarządzanie społeczne, staje się praktycznie jedynym w sytuacji, gdy poziom rentowności przedsiębiorstwa spada, co jest typowe dla okresów kryzysu. W tym przypadku działy personalne organizacji opracowują metody podnoszenia świadomości pracowników i ich odpowiedzialności za losy firmy.

Drugi kierunek motywacji pracowników jest najczęstszy, ale dla swojej skuteczności często łączy się go z elementami zapożyczonymi z pierwszego lub drugiego kierunku i zawiera pewne elementy teorii procesów. Najskuteczniejszą motywacją do partycypacji w zyskach staje się model kluczowe wskaźniki efektywność. W Rosji system ten stał się powszechnie akceptowany, jest szeroko stosowany do oceny działań liderów regionalnych i pracowników korporacji państwowych, gdzie wykazał swoją skuteczność w praktyce. Istotą tego systemu jest ustanowienie pewnych mierzalnych wskaźników w działalności organizacji, których osiągnięcie jest podstawą do stosowania miar motywacyjnych, zarówno finansowych, jak i hierarchicznych. KPI (Key Performance Indication), czyli kluczowe wskaźniki wydajności, opracowywane są dla firmy jako całości, dla jej poszczególnych działów oraz dla niektórych pracowników. Z reguły motywacja pojedynczego pracownika w ramach tego systemu zależy od osiągnięcia przez jego jednostkę kluczowych wskaźników.

System motywacyjny oparty na kluczowych wskaźnikach wydajności umożliwia:

kontrolować osiąganie organizacji jako całości i jej podziałów celów wyznaczonych w różnych kierunkach;
osiągnięcie maksymalnej wydajności w wykonywaniu funkcji pracy przez pracownika i jednostkę;
kierować personelem organizacji tak, aby osiągnąć założone wyniki dla całej firmy;
zminimalizować czas poświęcony na budżetowanie i naliczanie wynagrodzeń;
zapewnić odpowiedzialność za wyniki, nie tylko osobistą, ale także zbiorową.

Kluczowe wskaźniki wydajności są wygodne, ponieważ można je ustandaryzować. Wśród tych wskaźników:

osiągnięcie ustalonych wielkości sprzedaży;
osiągnięcie określonej kwoty zysku;
wykonanie robót/usług o określonej jakości;
spadek wolumenu należności;
powodzenie sporu;
przedstawianie propozycji racjonalizacji.

Prawie wszystkie te metryki można ustawić w formacie liczbowym, a nagrody są obliczane jako określony procent osiągniętych wartości. System ten spełnia wszystkie wymagane kryteria obiektywności i uczciwości, które determinowały częstotliwość jego stosowania.

Aby zorganizować system skuteczna motywacja Poprzez udział w zarządzaniu praktyką światową ukształtowało się kilka mechanizmów. Jedną z nich była koncepcja zarządzania partycypacyjnego, polegająca na częściowym zaangażowaniu pracownika w zarządzanie poszczególnymi procesami produkcyjnymi. Zwiększa to jego zainteresowanie ogólną wydajnością przedsiębiorstwa. Zakłada się, że jeśli pracownik może wpływać na proces organizacji własnego przepływu pracy, to zwiększa to jego zainteresowanie i motywację. Przedsiębiorstwa, które wdrażają podejście partycypacyjne, znajdują kilka sposobów na zaangażowanie pracownika w zarządzanie produkcją:

pracownik samodzielnie określa główne parametry i warunki wykonania przez niego zadania;
pracownik jest zaangażowany w proces podejmowania decyzji zarządczych przez swojego przełożonego;
pracownik uczestniczy w kontroli jakości produktu i ma możliwość samodzielnej oceny jakości swojej pracy;
pracownik otrzymuje możliwość zgłaszania i wdrażania wdrożeń oraz innowacyjnych pomysłów.

Koncepcja została stworzona przez amerykańskich naukowców w latach 60. XX wieku, kiedy w społeczeństwie zaczęło kształtować się zrozumienie wartości kapitału intelektualnego. Koncepcja nie anuluje drugiego podejścia, a mianowicie udziału pracownika w zyskach przedsiębiorstwa poprzez materialne zachęty do jego działalności. Jednocześnie metoda obliczania wynagrodzenia materialnego jako jednego ze wskaźników efektywności wykorzystuje zaangażowanie pracownika w zarządzanie, jego aktywność oraz wielkość jego twórczego wkładu.

Trzecia koncepcja, udział w kapitale przedsiębiorstwa, znalazła swoje urzeczywistnienie na poziomie światowym, podczas gdy w Rosji nadal jest realizowana tylko na poziomie najwyższego kierownictwa. Powstałe na początku prywatyzacji przedsiębiorstwa ludowe praktycznie przestały istnieć, ponieważ wszystkie akcje przeszły na własność przedsiębiorców. Jednocześnie w niektórych przedsiębiorstwach pojawia się motywacja w postaci opcji lub możliwości nabycia udziałów w firmie po osiągnięciu określonych wskaźników wydajności lub pracy w przedsiębiorstwie przez określony czas. Zarządzający ma prawo do wykonania opcji poprzez zakup akcji po z góry ustalonej niska cena i odmówić im, otrzymawszy w nagrodę ich wartość rynkową. Jak pokazuje praktyka, menedżerowie wyższego szczebla, którzy zostali udziałowcami, dużo bardziej zwracają uwagę na wzrost kursu akcji, kapitalizację spółki i jej rentowność. Mechanizm jest zaimplementowany tylko dla dużych korporacji, których akcje notowane są na rynku zorganizowanym, mają własną wartość i są dość płynne, łatwo sprzedają się na wolnym rynku. Dla firm prywatnych opcyjny system motywacyjny staje się jedynie podstawą konfliktów.

Zasady motywacji

Wybór systemu motywacyjnego powinien opierać się na zrozumieniu przez jednostkę odpowiedzialną za stymulowanie personelu jego podstawowych zasad, których naruszenie zmniejsza skuteczność każdego naukowo zbudowanego systemu. Wśród tych zasad:

obiektywność. Wszelkie wynagrodzenie musi opierać się na obiektywnej ocenie wkładu pracownika w sukces przedsiębiorstwa jako całości. Naruszenie zasady obiektywizmu będzie stanowić poważny czynnik demotywujący dla innych pracowników;
przewidywalność i łatwość zarządzania. Każdy pracownik musi zrozumieć, jaką nagrodę otrzyma w wyniku własnych wysiłków. Nie powinno być czynników subiektywnych i nieobliczalnych, nie powinno być niejasnych i dobrowolnych decyzji, uzależnienia oceny personelu lub jednostek od relacji ze służbami wykonującymi czynności oceniające;
adekwatność. Wynagrodzenie musi odpowiadać rzeczywistemu wkładowi pracy pracownika, jego kwalifikacjom i włożonemu nakładowi pracy. Nieproporcjonalnie wysokie lub niskie poziomy nagrody;
aktualność. Wynagrodzenie powinno logicznie podążać za nakładem pracy, długie przerwy działają ochładzająco na pracowników, a długie oczekiwanie na wynagrodzenie, praktykowane przez niektóre firmy od roku do trzech lat, nie zawsze będzie wystarczającym sposobem na zatrzymanie wartościowych pracowników;
znaczenie. Wysokość wynagrodzenia musi zapewniać pracownikowi rzeczywistą wartość;
uczciwość i przejrzystość. Wszystkie kryteria wynagradzania pracowników muszą być jasne dla innych pracowników, akceptowalne i sprawiedliwe z ich punktu widzenia.

Tylko połączenie tych wszystkich zasad sprawi, że nowoczesny system motywacyjny będzie skuteczny zarówno w dużej korporacji, jak iw prywatnej, rodzinnej firmie. Zasady wynagradzania powinny być określone w politykach wewnętrznych i udostępniane pracownikom.

Motywacja personelu w kontekście zarządzania antykryzysowego

Kryzys nie pozwala na wdrożenie większości systemów motywacyjnych, wiele dużych przedsiębiorstw zmuszonych jest domagać się wsparcie państwa jak na przykład AvtoVAZ. Gdy nawet poziom kosztów zostaje obniżony, stosowanie podejść finansowych do stymulowania personelu staje się prawie niemożliwe. Metoda partycypacyjna czy metoda zaangażowania w zarządzanie staje się praktycznie jedynym sposobem motywowania pracowników w okresie kryzysu związanego ze spadkiem sprzedaży. Przykładem jest obecny stan przemysłu motoryzacyjnego, w którym ze względu na spadającą sprzedaż moce produkcyjne są obciążone poniżej 40%, a fabryki działają 2-3 dni w tygodniu. Jednocześnie przedsiębiorstwa przemysłu samochodowego często tworzą miasta, poza tym tysiące pracowników nie ma gdzie znaleźć pracy. W tych warunkach konieczne jest zaangażowanie pracowników w podejmowanie znaczących decyzji zarządczych. Z jednej strony pozwala im to przenieść na nich część odpowiedzialności za zarządzanie zakładem, z drugiej zaś podnieść świadomość i podkreślić znaczenie opinii pracownika dla kierownictwa. W tych warunkach układ zbiorowy i umowy sektorowe stają się głównym mechanizmem wdrażania zarządzania partycypacyjnego.

Jednocześnie utrzymanie kluczowych pracowników odpowiedzialnych za główne procesy produkcyjne staje się istotnym zadaniem dla zarządzania przedsiębiorstwem. Często kierownictwo stoi na stanowisku, że w warunkach współczesnego rynku pracy łatwo będzie znaleźć zastępstwo dla każdego pracownika. Tak nie jest, wykwalifikowanych pracowników jest bardzo mało, zwłaszcza wśród pracowników fizycznych. Zmiana priorytetów w szkoleniu młodych ludzi doprowadziła do realnego niedoboru wykwalifikowanych pracowników, dlatego głównym zadaniem polityki motywacyjnej w sytuacji kryzysowej powinno być zachowanie wykwalifikowanego rdzenia roboczego zespołu. Jednocześnie system motywacji finansowej powinien być budowany na zasadzie zachowania składnika motywacyjnego: przy obniżeniu stałej części wynagrodzenia jego składnik premiowy, który zależy od osobistej efektywności pracownika, pozostaje bez zmian. Personel musi jasno rozumieć, jaki udział w zyskach organizacji ma jego wynagrodzenie, to daje mu wyjaśnienie, dlaczego nie przekracza pewnych limitów. Każdą zmianę w systemie motywacyjnym należy omówić z pracownikami. Należy szeroko stosować metody stymulacji niematerialnej, takie jak tablice honorowe, proporczyki, nadawanie tytułu najlepszego w zawodzie i tym podobne. Mimo skojarzeń z sowiecką przeszłością, takie środki osobistej i zbiorowej zachęty wpływają na poziom zapału do pracy i atmosferę w zespole.

Motywacja pracowników w społeczeństwie informacyjnym

Rotacji kadr w obliczu wielu możliwości wykorzystania swoich sił, szybkiej zmiany projektów czy kwalifikacji można zapobiec jedynie poprzez skierowanie zwiększonej uwagi na ocenę cech osobistych i biznesowych pracownika, stymulowanie jego rozwoju zawodowego w danej firmie i zaznaczanie każdego etap wzrostu z nagrodami. Zrozumienie własnego nieustannego postępu zmusza specjalistę nie tylko do doceniania pracy, ale także do starania się o jak najszybszy rozwój, a wzrost wiąże się z przychodami i innymi rodzajami preferencji, jakie firma otrzymuje ze swojej działalności. Niektóre duże rosyjskie holdingi starają się budować swoją politykę motywacyjną na systemie realnej oceny cech biznesowych personelu.

System motywacyjny oparty na tej teoretycznej zasadzie został również stworzony w USA w latach 50. XX wieku przez Edwarda Hay'a i został nazwany The Hay Chart Profile Method. Podejście opiera się na Arystotelesowskiej koncepcji kosztu pracy, polega na oszacowaniu kosztu pracy na każdym stanowisku, oferując przy tym określony system stopni lub stopni.

W oparciu o tę teorię, koszt stanowiska jest szacowany według następujących kryteriów:

zasób wiedzy i kompetencji;
inicjatywa, umiejętność rozwiązywania niestandardowych zadań;
poziom odpowiedzialności za działanie i jego konsekwencje.

W praktyce w rosyjskich firmach system ocen staje się absolutnym odpowiednikiem rosyjskiej skali płac, koszt stanowiska lub pracownika nie zmienia się z żadnego z jego działań, a nie pozwala zmotywować pracownika do jego rzeczywisty występ. Systemowi Hay koniecznie musi towarzyszyć wycena, która prawie nigdy nie jest przeprowadzana ze względu na złożoność opracowywanych kryteriów: nie tylko obiektywnych, ale także takich, które nie stwarzałyby poczucia niesprawiedliwości wśród innych pracowników. W oparciu o tę zasadę bardziej obiektywny okazuje się system kluczowych wskaźników efektywności opartych na mierzalnych danych.

Wśród rosyjskich przedsiębiorstw system klasyfikacji został wprowadzony w niektórych spółkach zależnych holdingu Rusal (produkcja aluminium i niektóre inne aktywa). Ponieważ w grupie znalazły się przedsiębiorstwa heterogeniczne pod względem składu kadrowego i kultury organizacyjnej, system ocen miał pomóc w ustaleniu jednolitych zasad motywacji dla wszystkich spółek w grupie. Opracowano odrębne stopnie dla pracowników i specjalności administracyjnych, a dla menedżerów pojawił się własny system ocen. Ciekawym rozwiązaniem było to, że oceny specjalności roboczych były oceniane według następujących cech:

umiejętności zawodowe, doświadczenie i staż pracy;
samodzielność w wykonywaniu swoich funkcji, konieczność zaangażowania powiązań poziomych i pionowych;
poziom aktywności intelektualnej, w tym przypadku wyrażony w ocenie kwalifikacji;
poziom zagrożenia warunków pracy na stanowisku.

Mimo pozornej złożoności kryteriów system praktycznie nie odbiegał od kategorii sowieckich, ale jego wdrożenie pomogło administracji obniżyć poziom dopłat dla pracowników wykonujących pracę poniżej swoich kwalifikacji. Więcej szczęścia mieli specjaliści i menedżerowie średniego szczebla, oceniając swoje stanowiska, biorąc pod uwagę poziom ich inicjatywy oraz liczbę propozycji racjonalizacji. Dla menedżerów wyższego szczebla głównym kryterium była jakość zarządzania.

Możliwość dostosowania przedziału wynagrodzeń dla każdej grupy zaszeregowania o 20% pozwoliła nadać temu systemowi względny poziom wydajności, jednocześnie tworząc istotny czynnik stronniczości i zależności motywacji pracownika od bieżącej sytuacji, a nie od jego wkładu osobistego.

Rozwój systemów motywacyjnych

Niezależnie od aktualnej sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa system motywacyjny powinien być projektowany na długi okres czasu i dalsze zmiany warunków w dowolnym kierunku. Zmiana systemu motywacyjnego, a także zmiana reguł gry uniemożliwia pracownikom skupienie się na rozwoju przedsiębiorstwa i stawianie sobie zadań związanych z perspektywami rozwój osobisty. Dlatego system motywacyjny powinien być rozwijany na przyszłość i oparty na istniejącym personelu, bez zamiaru zastępowania części personelu w przyszłości.

Pierwszy etap wdrożenia nowoczesny system motywacja staje się jego rozwojem i projektowaniem. System powinien być oparty nie tyle na jednej z teorii, ile na rzeczywistej sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa i jego personelu, perspektywach i zagrożeniach. System motywacyjny powinien być opracowywany wspólnie z kolektywem pracowniczym, jeśli przedsiębiorstwo ma związek zawodowy, to wraz z jego przedstawicielami. Wynikająca z tego polityka płacowa i motywacyjna musi być w stanie stać się częścią układu zbiorowego pracy.

Drugim etapem będzie planowanie i budżetowanie. Wszystkie płatności motywacyjne muszą mieć własne źródło budżetowe, dopasowane do regionu, działu, branży z kierunkiem kosztów lub musi być zapewniony mechanizm cross-financingu. Jeżeli zmiana w budżecie wymaga akceptacji Zarządu, na etapie planowania należy przygotować odpowiednie uzasadnienie. Mimo możliwości budżetu, należy liczyć się z tym, że system motywacyjny musi być adekwatny do istniejących propozycji na rynku pracy regionu.

Wdrażanie systemu motywacyjnego odbywa się albo w całym przedsiębiorstwie od razu, albo w pojedynczych, doświadczonych jednostkach, gdzie można przetestować skuteczność nowych mechanizmów. Wprowadzenie systemu wiąże się ze zmianami dotychczasowych metod i umowy o pracę zwrócenie na to uwagi każdego z pracowników. Żaden system motywacji nie działa, pozostając zjawiskiem statycznym, konieczne jest założenie zmiany jego poszczególnych parametrów wraz ze zmianami na rynku pracy, dlatego mechanizm zatwierdzania podstawowych dokumentów i dokonywania w nich zmian musi być elastyczny.

Monitorowanie wydajności jest niezbędnym elementem systemu. Tworząc system motywacyjny, powinien zawierać mechanizmy pozwalające określić jego skuteczność, rzeczywisty wpływ na zmianę kluczowych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa. Ocena wyników powinna być przeprowadzana przez jednostkę inną niż kierownictwo i zasoby ludzkie, najlepiej przez funkcję audytu wewnętrznego przedsiębiorstwa.

Nowoczesne podejścia do motywowania polegają na stałym monitorowaniu aktualnego stanu rynku pracy i rozwoju kadr. Każda osoba staje się niezależną wartością, w rozwoju której jest zainteresowana firma. Zastosowanie systemów kluczowych wskaźników wydajności, ocen w połączeniu z podejściem partycypacyjnym zwiększa konkurencyjność firmy na rynku jako całości.

Jako wiceprezes ds. zasobów ludzkich firma rozwinęła się z 6000 pracowników w potężną globalną korporację zatrudniającą 60 000 pracowników.

Wraz ze swoim zespołem Bock przeprojektował swoją strategię zarządzania, aby uczynić Google jednym z najbardziej pożądanych miejsc pracy dla talentów technicznych i najszczęśliwszą firmą w Ameryce.

Oto stosowane przez niego zasady zarządzania personelem.

1. Wypełnij pracę pracowników znaczeniem.

Twoja firma nie będzie mogła się rozwijać, jeśli Twoi pracownicy będą pracować tylko za pieniądze lub stać się liderem rynku. Praca musi też kojarzyć się z wyższymi wartościami, dlatego Google ma misję, której nie można spełnić. Zatrudniając pracowników, którzy chcą „umożliwić wszystkim wyszukiwanie informacji na świecie, które są dostępne i wygodne”, Google dąży zarówno do celów wyższych, jak i biznesowych, a przynajmniej jeden z nich jest wieczny.

2. Zaufaj swojemu zespołowi.

Jako menedżer musisz kierować rozwojem swoich pracowników. Nie powinieneś mikrozarządzać wszystkimi i próbować wykonywać dla nich pracę za dużo. Ten poziom zaufania przyniesie korzyści wszystkim. Google przeprowadza półroczną anonimową ankietę pracowniczą, w której oceniają menedżerów, a następnie menedżerowie omawiają wyniki z zespołem.

3. Zatrudnij tylko tych, którzy są lepsi od Ciebie.

Nigdy nie rezygnuj z jakości, bez względu na sytuację. Znajdź kogoś, kto wykona lepszą pracę niż ty.

4. Dziel się rozmowami rozwojowymi z podsumowaniem i ocenianiem.

Jeśli Twoi pracownicy otrzymują „informację zwrotną” tylko podczas rocznych i półrocznych raportów, to pracownicy zaczną kojarzyć Twoją krytykę z niepowodzeniem zadań.

Lepiej regularnie rozmawiać z pracownikami o ich pracy, a wyniki oceniać ściśle w odniesieniu do realizacji lub nieosiągnięcia rocznych celów. Jeśli zrobisz to dobrze, to końcowe oceny nie będą niespodzianką, ponieważ komunikowałeś się z pracownikami przez całą podróż, a pracownik cały czas miał możliwość skorzystania z twoich rad i wsparcia.

5. Zwróć uwagę na swoich najlepszych i najgorszych pracowników.

Dowiedz się, co sprawia, że Twoi najlepsi pracownicy są świetni i pozwól im nauczyć tego resztę zespołu.

I spójrz na swoich najgorszych pracowników. Pamiętaj, dlaczego ich zatrudniłeś, a potem zdecyduj, co się dzieje: czy pracownik nie nadaje się na swoje stanowisko, czy sam nie nadaje się do firmy? Jeśli to pierwsza opcja, daj mu nowe obowiązki i szansę na wykazanie się. Jeśli drugi – niech odejdzie nie tylko ze względu na firmę, ale i na siebie.

6. Wydawaj mądrze.

Wiele słynnych „gadżetów” dla pracowników Google jest albo bezpłatnych dla firmy, albo stosunkowo niedrogich. Nie ma potrzeby wydawania pieniędzy na drogie programy treningowe, które nie gwarantują rezultatów. Wykorzystaj swoich najlepszych pracowników jako nauczycieli lub zaproś znajomych z firmy.

Oszczędzaj pieniądze, aby zapewnić pracownikom korzyści, których naprawdę potrzebują, takie jak dbanie o ich zdrowie lub używanie ich do wypłaty świadczeń emerytalnych. Na przykład w Google dużo wydajemy na darmowe obiady.

7. Płać nieprzejrzyście.

W Google zdarzało się, że jeden pracownik otrzymywał wielokrotnie więcej niż inny na podobnym stanowisku. Aby zrozumieć logikę, porównaj ją z profesjonalną drużyną baseballową: tym, który zdobył najwięcej, był elitarny gracz.

Na przykład Detroit Tigers zapłacili Justinowi Verlanderowi 28 milionów dolarów, ponieważ jest gwiazdą i nie chcieliby, aby przeszedł do innej drużyny. Google ma wystarczająco dużo zasobów, aby wyłudzać najlepszych z najlepszych od konkurentów, ale w zasadzie ta sama logika dotyczy małych firm.

8. Pchaj swoich pracowników we właściwym kierunku.

Nie trzeba od nich wymagać szybkich zmian. Wskaż drogę umiejętnymi gestami.

Na przykład, jeśli chcesz rozwijać ducha zespołu wśród pracowników, możesz wysłać masową wysyłkę, która opowie o sukcesie pracy każdego z nich.

9. Ułatwiaj zmianę.

Możesz popełniać błędy, próbując poprawić wyniki swojego zespołu. Jeśli chcesz poeksperymentować, upewnij się, że Twoje cele są znane i rozumiane przez Twoich pracowników.

To zmieni ich z krytyków w zwolenników i nie będą rzucać w ciebie kamieniami, jeśli ci się nie uda.

10. Zabawne i innowacyjne.

Ważne jest, aby zrozumieć, że nie ma czegoś takiego jak idealne środowisko pracy czy kultura biurowa: przy zarządzaniu personelem trzeba ciągle eksperymentować i wnosić coś nowego, nie powinno to przerodzić się w rutynę. Wszystkie te wysiłki przylegają do siebie i razem pomogą Ci stworzyć kreatywną i wydajną organizację.