Współczesne problemy nauki i edukacji

Argumenty przemawiające za produktem lub usługą są jednymi z Kluczowe punkty na wyprzedaży. Wydawałoby się, że nie ma czegoś takiego jak opisanie swojego produktu lub usługi w bardziej barwny i piękniejszy sposób, szczegółowe opisanie jego właściwości i cech, a „rzeczy w torbie” klient „stopił się” i kupił! Tylko tutaj jest główny błąd wielu sprzedawców.

Zastanów się, co najbardziej interesuje klienta w momencie sprzedaży (negocjacje)? Czy myśli o tobie, sprzedawcy, jak dobry jesteś i jaki wspaniały produkt mu oferujesz? A jednak zastanawia się, dlaczego potrzebuje produktu, który oferujesz i czy zaspokaja jego potrzeby (czy rozwiązuje problemy klienta). Z reguły klient bardziej myśli o swoich potrzebach i problemach, a wielu sprzedawców mówi o właściwościach i cechach produktu, a w tych historiach dla klienta jest mało miejsca.

Jak upewnić się, że w argumentach przemawiających za proponowanym produktem jest miejsce na potrzeby klientów?

1. Analiza potrzeb klienta.

Przede wszystkim musisz przeanalizować swój produkt pod kątem satysfakcji klienta. W tym celu można skorzystać z modelu motywu zakupowego SABONE opracowanego przez J.F. Krolar. SABONE odpowiada na pytanie, co motywuje konsumenta do dokonania zakupu i jest dobrym narzędziem analitycznym do budowania argumentów na korzyść Twojego produktu (usługi).

SABONE oznacza:

- S (bezpieczne)- bezpieczeństwo zakupu, czyli bezpieczeństwo produktu dla konsumenta. Konsument musi mieć pewność, że zakup jest bezpieczny do spożycia. Dotyczy to certyfikatów i gwarancji na produkt.

- A (uczucie)- przywiązanie, lojalność klienta do określonej marki. Wyraża się to w częstotliwości zakupów tego produktu. Z reguły przywiązanie powstanie, jeśli po dokonaniu pierwszego zakupu produkt będzie w stanie zadowolić emocjonalnie konsumenta i będzie zgodny z jego preferencjami zakupowymi.

- B- wygoda. Czynniki ułatwiające konsumpcję: bezpłatne opakowanie, lekka waga, czas przechowywania, pozbycie się wielu zbędnych czynności przy zakupie, terminowość dostaw i inne cechy produktu lub usługi. Ten motyw jest ważny przy wyborze konkretnej usługi w jednej kategorii iw rzeczywistości jest jej przewagą konkurencyjną.

-O (orgueil)- duma, prestiż. Komponent wizerunkowy motywuje nas do kupowania nie mniej niż korzyści użytkowe wynikające z konsumpcji produktu. Jesteśmy gotowi przepłacić za wizerunek i dumę, której doświadczamy, będąc konsumentami „drogich” towarów. A samo pojęcie „wysokich kosztów” jest względne i zależy od nawyków konsumentów i otoczenia społecznego.

-N (nowy)- nowość. Nowe produkty zaspokajają ciekawość i pragnienie nowości. Pomimo preferencji do niektórych marek, konsumenci uwielbiają eksperymentować i próbować „nowych” przedmiotów, dodając do swojego asortymentu ulubione produkty i marki.

- E (gospodarka)- ekonomia. Przy zakupie dużą motywacją jest cena. Inne równe warunki konsument prawdopodobnie wolałby tańszy produkt. Ale jednocześnie większość sprzedawców popełnia błąd, oferując „tani produkt” i nie biorąc pod uwagę faktu, że konsument nie chce jeść. tanie produkty nosić tanie ubrania i jeździć tanimi samochodami. Czynnik ekonomiczny można przekazać kupującemu za pomocą przymiotnika „niedrogi”. Ponadto cena musi być uzasadniona w percepcji konsumenta.

W sytuacji, gdy większość z wymienionych motywów spełnia Twój produkt, usługa, prawdopodobieństwo zakupu wzrasta wielokrotnie.

Napisz, w jaki sposób Twój produkt spełnia każdą z wymienionych powyżej motywacji klienta.

Gdy stanie się jasne, jak Twój produkt wpłynie na motywy klienta, możesz przystąpić do opracowania argumentu na korzyść Twojego produktu.

2. Argumentacja w języku korzyści.

Jak wspomniano powyżej, głównym błędem sprzedawców w momencie argumentacji jest opisywanie właściwości i cech towaru oraz brak powiązania tych właściwości i cech z potrzebami klienta.

Aby argumentacja była precyzyjnie ukierunkowana na potrzeby klienta, należy argumentować na korzyść produktu, odzwierciedlając dwa ważne punkty:

  • NIERUCHOMOŚCI
  • KORZYŚCI

Cechy to cechy produktu (usługi), które odzwierciedlają cechy opisowe i operacyjne. Właściwości mogą odzwierciedlać zarówno specyfikę produktu (np. wygląd zewnętrzny, charakterystyka wydajności itp.), a także cechy usługi oferowanej przez Twoją firmę (np. terminy itp.).

Korzyści to interesy klienta. To jest odpowiedź na pytanie klienta: „Więc co z tego właściwie?”

Korzyści powinny być zawsze namacalne – pieniądze, czas, wizerunek itp. Korzyści powinny być skoncentrowane na motywach konsumenckich klienta. Zatem korzyści rozwiązują problem, spełniają wymagania klienta, koncentrują się na efekcie końcowym.

Proces podejmowania decyzji przez klienta zwykle przebiega przez pewne etapy. Trzy takie etapy mają miejsce przed podjęciem decyzji, a czwarty następuje po podjęciu decyzji. Te etapy są zwykle rozróżnialne nawet w prostych transakcjach.

Pomyśl o tym, jak podejmujesz własne decyzje zakupowe, na przykład kupując samochód. Jak zaczyna się dla Ciebie proces podejmowania decyzji? Jeśli jesteś w pełni zadowolony z posiadanego auta, nie ma potrzeby szukania żadnego rozwiązania. Proces podejmowania decyzji zaczyna się, gdy nie jesteś już z czegoś w pełni zadowolony. Zaczynasz mieć problemy z samochodem. Może samochód się starzeje, jest mniej niezawodny lub nie wygląda tak dobrze, jak nowsze modele; bez względu na przyczynę, jesteś niezadowolony.

Jesteś teraz na pierwszym z trzech etapów decyzji o zakupie, które nazwaliśmy Rozpoznaniem potrzeb. Na tym etapie przechodzisz od lekkiego niezadowolenia do prawdziwego niezadowolenia, a w końcu do momentu, w którym decydujesz, że musisz coś z tym zrobić.

Po podjęciu decyzji o działaniu, przechodzisz z pierwszego etapu procesu zakupu do drugiego, oceny opcji. Na etapie Rozpoznanie potrzeb interesuje Cię głównie: „Czy muszę coś zrobić z moim starym samochodem?”. Teraz, podczas oceny różnych opcji, zaczynasz się zastanawiać: „Co powinienem zrobić? Naprawić mój obecny samochód? Wynająć czy kupić? Jeśli kupisz, jaki samochód? Jakiego wyboru dokonać wśród konkurencyjnych modeli?”. Ten etap zwykle zaczyna się od niezrozumiałego wachlarza wyborów. Idąc dalej, zaczynasz coraz bardziej rozumieć, która opcja najbardziej Ci odpowiada. Wreszcie decydujesz się na opcję, która Twoim zdaniem najbardziej Ci odpowiada. Wyobraź sobie, że decydujesz się na zakup używanego samochodu. dobra jakość, który widziałeś w salonie lokalnego dealera.

Po dokonaniu wyboru jesteś na najlepszej drodze do ostatniego psychologicznego etapu podejmowania decyzji zakupowej. Nazywamy to rozwiązaniem problemów i jak zobaczymy, może to być jeden z najważniejszych i najtrudniejszych etapów każdej decyzji. Na tym etapie, chociaż podjąłeś decyzję, że musisz zmienić samochód, a ten samochód jest najodpowiedniejszą opcją ze wszystkich, które rozważałeś, możesz jednak odczuwać niechęć do podejmowania dalszych kroków. Przychodzą ci do głowy takie myśli: „A co, jeśli jest jakaś ukryta wada, której nie zauważyłem?”, „Jak powiem mojej rodzinie, że wydam tyle pieniędzy?” lub „Czy obsługa posprzedażna jest tak dobra, jak mówią?” Dopóki nie pokonasz wszystkich tych lęków, nie jesteś gotowy do podjęcia ostatecznej decyzji.

Opisany przeze mnie proces zakupu samochodu można chyba w równym stopniu zastosować do każdego procesu podejmowania decyzji o zakupie, gdzie:
decyzja jest podejmowana przez stosunkowo długi czas, a nie podczas jednego spotkania czy rozmowy;
do wyboru są konkurencyjne opcje;
istnieje możliwość negatywnych konsekwencji lub ryzyka, jeśli podejmiesz złą decyzję.

Zakup puszki fasoli w supermarkecie nie jest więc decyzją trójetapową, bo nawet jeśli masz wybór, to decyzja zazwyczaj podejmowana jest od razu, a jej negatywne konsekwencje nie są znaczące. Jednak podejmowane przez nas duże decyzje zakupowe przechodzą przez szereg etapów – Rozpoznanie potrzeb, następnie Ocena różnych opcji, a na końcu Rozstrzygnięcie Wątpliwości. Pamiętaj, kiedy ostatni raz podjął decyzję o dużym zakupie, takim jak kupno domu. Możesz pamiętać każdy etap, jak to wszystko się wydarzyło i jak jako kupujący doświadczyłeś różnego rodzaju obaw dotyczących każdego pojedynczego problemu.

Te same etapy mają miejsce, gdy jeden z Twoich najlepszych klientów podejmuje ważną decyzję zakupową. Najpierw klient zaczyna odczuwać niezadowolenie z obecnej sytuacji i uświadamia sobie potrzebę zmiany.

Na etapie Rozpoznania potrzeb najskuteczniejszą strategią sprzedażową jest odkrycie źródła niezadowolenia oraz rozwinięcie intensywności i pilności problemu w oczach klienta. Następnie, gdy klient uzna potrzebę zmiany, proces sprzedaży przechodzi do drugiego etapu, oceny różnych opcji. Na tym etapie klienci rozważają różne opcje i ich korzyści. Czasami obejmuje formalny proces z pisemnymi specyfikacjami, proces przeglądu propozycji oraz powołanie komisji ekspertów. Czasami proces ten może być luźny i stosunkowo nieformalny, wymagając przekonania tylko jednej osoby, że jedna z opcji jest najlepsza. W każdym razie najlepszą strategią sprzedaży na tym etapie jest wpłynięcie na swoją korzyść na kryteria, których kupujący lub kupujący używają do oceny istniejących opcji.

Wreszcie, gdy klienci dojdą do wniosku, które opcje spełniają kryteria, rozpoczyna się trzeci i ostatni etap podejmowania decyzji, etap rozstrzygania wątpliwości. Na tym końcowym etapie klient może być bardzo zaniepokojony ryzykiem związanym z przejściem do przodu. Niektóre z tych wątpliwości są czasem wypowiadane otwarcie. Jednak nie zawsze tak jest. Często problemy pojawiające się na etapie Doubt Resolution mogą pozostać ukryte lub wyrażać się w tradycyjnej formie wątpliwości cenowych.

Skuteczna strategia sprzedaży na tym etapie powinna polegać na znalezieniu sposobów na odkrywanie i eliminowanie tego rodzaju obaw i wątpliwości. To właśnie na końcowym etapie procesu sprzedaży możesz być zmuszony do wynegocjowania specjalnych warunków lub dodatkowych koncesji, aby uzyskać kontrakt.

Potem zapada decyzja. Przy małej sprzedaży, po podjęciu decyzji, proces sprzedaży kończy się. Zwykle nie dotyczy to dużej sprzedaży. Z reguły etap wdrożenia zaczyna się, kiedy nadal utrzymujesz relację z klientem i pomagasz mu po transakcji. Na tym etapie istnieje kilka interesujących możliwości, których wielu nie zauważa.

Projekt badawczy, który po raz pierwszy dostarczył nam konkretnych statystycznych dowodów na to, że proces zakupu przechodzi przez trzy etapy, o których właśnie mówiliśmy, miał miejsce w trzynastu lokalizacjach Xerox w Europie. Pamiętam, że przetwarzanie danych było bardzo trudne i poprosiliśmy dr. Stuarta Smitha z Sheffield Polytechnic o pomoc w niektórych trudniejszych obszarach. Badanie wykazało, że zachowanie klienta przed podjęciem decyzji zostało podzielone na trzy odrębne etapy, z których korzystali odnoszący sukcesy sprzedawcy różne sposoby sprzedaż na każdym etapie. Po raz pierwszy mamy uzasadnienie modelu strategii budowania relacji z kupującym z punktu widzenia klienta. Odkrycie było ważne, bo teoretycznie wiedzieliśmy o tym dobry model strategie powinny uwzględniać zachowanie klienta, a nie punkt widzenia sprzedawcy.

Od tego momentu zaczęliśmy przekładać nasze wstępne spostrzeżenia na praktyczne metody i strategie zwiększające prawdopodobieństwo sukcesu sprzedażowego na każdym etapie podejmowania decyzji.

Strategia budowania relacji z klientem na etapie „Rozpoznania potrzeb”

Doszliśmy więc do wniosku, że już na pierwszym etapie podejmowania decyzji zakupowej klienci zaczynają odczuwać potrzebę zmiany. Ta potrzeba zwykle pojawia się w związku z niezadowoleniem istniejące metody, systemy, produkty lub dostawcy. Na tym etapie niezadowolenie klienta wzrasta aż do punktu krytycznego. Kiedy niezadowolenie osiąga wystarczający poziom intensywność lub trafność, klient decyduje o potrzebie zmiany.

Najbardziej skuteczną strategią sprzedaży na tym etapie jest odkrycie niezadowolenia klienta i rozwijanie tego niezadowolenia, aż osiągnie punkt krytyczny. Tylko nieliczni odrzucą zasadę rozwoju niezadowolenia jako główną cel strategiczny we wczesnych etapach dużej sprzedaży. Nie ma potrzeby dużych Projekt badawczy udowodnić, że niezadowolenie jest niezbędne do zmiany, oraz że sprzedawca, który potrafi skutecznie wykryć i wzmocnić to niezadowolenie, strategiczna przewaga wyprzedza konkurentów. Celem naszego badania było prześledzenie sposobów, za pomocą których handlowcy osiągający wysokie wyniki tworzą i utrzymują poczucie niezadowolenia u klienta.

Nasze pierwsze odkrycie było proste, ale niezwykle ważne. Sprzedawcy odnoszący sukcesy zadają o wiele więcej pytań niż ich mniej skuteczni koledzy. Stwierdziliśmy, że jest ich mniej ludzie sukcesu w większości skłonny do monologów. Zaczynają mówić o produkcie zbyt wcześnie w sprzedaży. Często organizują prezentacje, aby wzbudzić zainteresowanie kupujących.

Co to oznacza dla strategii relacji z klientem? Skuteczna strategia sprawia, że ​​na wczesnym etapie, na etapie rozpoznawania potrzeb, konieczne jest powstrzymanie się od dyskusji i prezentacji dotyczących produktów. Zamiast tego skupia się na rozwijaniu uczucia niezadowolenia. Nasze badania wykazały, że odnoszący sukcesy sprzedawcy mają do dyspozycji kilka metod na rozwijanie poczucia niezadowolenia. W szczególności używają serii pytań, które nie tylko pomagają klientom w odkryciu i wyrażaniu uczucia niezadowolenia, ale także służą wzmocnieniu niezadowolenia, którego już doświadczył klient.

Strategia budowania relacji z klientami na etapie „Oceny różnych opcji”

Gdy tylko niezadowolenie klienta osiągnie punkt, w którym zdecyduje się działać, wkraczamy w drugi etap - etap oceny różnych opcji. Na tym etapie zwraca się uwagę klienta na wybór opcji. Na tym najbardziej konkurencyjnym etapie cyklu sprzedaży strategia relacji z klientem koncentruje się na definiowaniu kryteriów decyzyjnych klientów, wpływaniu na nie i reagowaniu na nie.

Jak widzieliśmy, odnoszący sukcesy sprzedawcy są w stanie zmienić sposób, w jaki klienci oceniają swoje produkty lub usługi. Szczególnie ważne jest, aby strategia sprzedaży na tym etapie wyraźnie wyróżniała się na tle konkurencji.

Częstym błędem w strategii sprzedaży na tym etapie jest niedostrzeganie, że nastąpiła zmiana w interesach klienta. W rezultacie handlowcy nadal zachowują się tak, jakby wciąż byli na etapie Rozpoznawania Potrzeb, identyfikując niezadowolenie i rozwijając potrzeby klientów.

Mogę podać konkretny przykład w tym zakresie, kupując po raz pierwszy system komputerowy dla jednej z moich firm. Uznaliśmy, że potrzebujemy kompleksowego systemu przetwarzania danych. Wcześniej używaliśmy nieporęcznego półautomatycznego sprzętu tak drogiego, że było jasne, że nowy system zwróci się w niecały rok. Postanowiliśmy więc bezzwłocznie zabrać się do pracy, naszkicowaliśmy wymagania, jakie powinien spełniać nasz nowy system, i zaprosiliśmy kilku dostawców, aby sprawdzili, czy ich systemy są dokładnie tym, czego potrzebujemy.

Innymi słowy: nie byliśmy już na etapie Rozpoznawania Potrzeb, uznaliśmy już, że nasze potrzeby są na tyle istotne, że uzasadniają zmianę naszego systemu. Byliśmy w pełni na etapie oceny różnych opcji. Najważniejszą rzeczą, która nas zainteresowała w spotkaniach ze sprzedawcami, było dokonanie wyboru opartego na lepszym zrozumieniu zakresu, w jakim każdy oferował system komputerowy spełnia nasze wymagania.

Pierwszy sprzedawca, którego spotkaliśmy, spędził kilka godzin, próbując przekonać nas, że nasz obecny system ma wiele kosztownych wad i że nowy system przyniesie nam wiele korzyści. Gdyby odwiedziła nas kilka miesięcy temu, zrobiłaby duże wrażenie. Ale już zrozumiałem, że system, który mieliśmy, nie był w stanie zaspokoić naszych próśb, czyli nie byłem już na etapie Rozpoznawania potrzeb. Jedyne, co chciałem wiedzieć, to jak wybrać między jej systemem a pozostałymi trzema, o których myśleliśmy. Pod koniec naszego spotkania w zeszycie miałem tylko jej imię, nazwę firmy, w której pracowała, i kilka zawiłych drobiazgów. Ta sama historia powtórzyła się z dwoma innymi sprzedawcami. Obaj dołożyli wszelkich starań, aby przekonać nas o potrzebie zmian.

Podczas trzeciej rozmowy, gdy sprzedawca ponownie wyjaśnił mi, o ile lepiej byłoby dla mnie pracować nowy system Miałem tego tak dość, że mu przerwałem. — Poczekaj chwilę — powiedziałem — wyjaśniasz mi to, co już wiem. Wiem, że nasz system jest obrzydliwy. Wiem, że trzeba to zmienić, dlatego tu jesteś. Nie musisz mnie przekonywać. Ale nie wiem, jak wybrać między twoim systemem a innymi, które są nam oferowane”. Sprzedawca oczywiście nie był na to gotowy i ratując sytuację, w chaotyczny sposób wyliczał nam szereg zalet proponowanego przez siebie systemu. Po wizycie u niego byliśmy jeszcze bardziej zdezorientowani.

Następnego dnia spotkaliśmy się z ostatnim sprzedawcą. Byliśmy wtedy zdezorientowani, w złym humorze i nie wiedzieliśmy, co robić. Wszystkim, z którymi do tej pory rozmawialiśmy, udało się zwiększyć nasze poczucie niezadowolenia z naszego systemu. Jednak żaden z nich nie pomógł nam zrozumieć, co wybrać z oferowanych opcji.

Ostatni sprzedawca pochodził z IBM. Zaczął tak: „Bardzo trudno jest wybrać między różne systemy. Dlatego zacznę od przyjrzenia się niektórym czynnikom, na które należy zwrócić uwagę, aby właściwy wybór”. Zainteresowaliśmy się. Właśnie to chcieliśmy usłyszeć. W przeciwieństwie do swoich konkurentów rozumiał, że jesteśmy na etapie oceny różnych opcji. Musieliśmy dokonać wyboru iz uwagą i zainteresowaniem potraktowaliśmy osobę, która zrozumiała, czego potrzebujemy. Nie trzeba dodawać, że kupiliśmy system IBM, choć podejrzewaliśmy, że… specyfikacje nie do końca odpowiada naszym potrzebom, a cena jest zbyt wysoka.

Jakie wnioski można wyciągnąć z tej historii? Trzech na czterech sprzedawców straciło kontakt, ponieważ popełnili prosty strategiczny błąd, nie rozumiejąc, na jakim etapie procesu decyzyjnego byliśmy. Jednak wszystkie sprzedały się dokładnie według książki. Wszyscy chętnie poznali nasze potrzeby i świadczyli usługi. Ale podobnie jak niezliczone tysiące sprzedawców, którym nie powiodło się, ich niepowodzenie w dostosowaniu strategii sprzedaży do procesu decyzyjnego klienta kosztowało ich transakcję. Natomiast przedstawiciel IBM dostosował swoją strategię sprzedaży do etapu procesu decyzyjnego, w którym się znajdowały iw rezultacie sprzedał nam system.

Oczywiście nie zawsze jest to takie proste. W naszym przypadku nie mieliśmy jasnych lub ustalonych kryteriów wyboru między różnymi systemami. W konsekwencji, dopóki ostatni sprzedawca nam nie pomógł, nie mieliśmy odpowiednich podstaw do podjęcia decyzji. Reprezentowaliśmy typowego niezbyt doświadczonego klienta, który dokonuje zakupu po raz pierwszy.

Gdy klient wielokrotnie dokonuje zakupu na tym samym rynku, może pojawić się odwrotny problem. Zamiast braku zasad lub kryteriów zakupu, kupujący może mieć zbyt jasne zasady lub ustalone kryteria. Przykładem może być specjalista ds. zakupów, który okresowo kupuje na rynku i dla którego cena jest kryterium numer jeden, numer dwa i numer trzy.

Nie możesz jednak postawić na wpływ na kryteria lub ich zmianę, dopóki nie wiesz, jakie są kryteria. Najczęstszym błędem strategicznym popełnianym przez handlowców na tym etapie procesu sprzedaży jest to, że sprzedawcy nie starają się odgadnąć zasad lub kryteriów, na których opiera się klient przy podejmowaniu decyzji. W efekcie handlowcy nie wiedzą, jak wyróżnić się na tle konkurencji, ani jak zwrócić uwagę na to, co zrobi na kliencie największe wrażenie.

Dobitnie ilustruje to poniższy przykład, gdzie w wyniku niemożności zrozumienia kryteriów klienta przy podejmowaniu decyzji, transakcja została utracona. Co gorsza, jak stwierdzili później zarówno sprzedawca, jak i kupujący, niezrozumienie kryteriów przez sprzedawcę skłoniło kupującego do podjęcia nieoptymalnej decyzji.

Strategia budowania relacji z klientami na etapie „Rozwiązywania wątpliwości”

Gdy kupujący oceni konkurencyjne opcje, proces sprzedaży wchodzi w ostatni etap, etap Rozwiąż Wątpliwości. Na tym etapie pojawiają się w ostatniej chwili obawy i obawy, które mogą uniemożliwić podjęcie decyzji lub zmusić kupującego do renegocjacji z konkurencją.

Czasami ten etap nie odgrywa szczególnej roli. Na przykład jesteś stałym dostawcą cieszącym się doskonałą reputacją wśród klientów. Ponieważ klient wie, że Twój produkt generalnie spełnia jego potrzeby, bez większych trudności przejdziesz przez etap Rozpoznania potrzeb. Na etapie oceny wariantów klient nadal ma pewność, że Twój produkt jest lepszy od innych. W takich okolicznościach prawdopodobnie Twój klient nie ma powodów do obaw. Z etapu oceny poszczególnych opcji można przejść bezpośrednio do ostatecznej decyzji zakupowej.

Niestety takie idealne warunki bardzo rzadkie. Sytuacja, w której jeden sprzedawca w pełni zaspokaja wszystkie potrzeby w realizacji złożonej sprzedaży, nie jest typowa. Na etapie oceny różnych opcji rzadko zdarza się, aby jeden sprzedawca tak mocno odstawał od innych, że wybór jest z góry przesądzony. Najczęściej pod koniec etapu oceny różnych opcji klient, dokonując wyboru pomiędzy niedoskonałymi opcjami, czuje, że jeden sprzedawca, biorąc pod uwagę wszystkie czynniki, jest lepszy od innych.

Nic dziwnego, że w takich okolicznościach klienci mają wątpliwości co do słuszności swojej decyzji. Jeśli klient czuje, że decyzja jest ryzykowna, strategia sprzedaży musi to uwzględniać. Skuteczna strategia powinna pomóc w identyfikacji i zarządzaniu postrzeganym ryzykiem.

Typowym błędem na etapie Rozwiąż Wątpliwości jest zmuszenie klienta do podjęcia decyzji. Pamiętam, jak duży account manager ze szwedzkiej firmy prosił mnie o radę w sprawie strategii dla jednego ze swoich kluczowych klientów.

„W zeszłym miesiącu wydawali się bardzo chętni do pracy”, powiedział mi, „ale teraz grają na zwłokę. Myślę, że coś tu jest nie tak. Czy uważasz, że powinienem zadzwonić i ustalić termin rozpatrzenia złożonego przez nas wniosku?”

Radziłem mu, aby nie wywierał presji na kliencie. Zasugerowałem, że strategicznie dobrze byłoby odwiedzić klienta i spróbować dowiedzieć się, na czym polega problem. „Nie sądzę, że to pomoże”, wątpił menedżer, „w Szwecji nie robi się tego w ten sposób. Jeśli chcesz pozyskać klientów, którzy nie mogą dojść do żadnych wniosków, aby podjąć decyzję, musisz ich trochę popchnąć”. „A co, jeśli klient nie ulegnie tej niewielkiej presji?” Zapytałam. Uśmiechnął się. „W takim razie musisz naciskać mocniej” – odpowiedział.

Rok później ponownie spotkałem tego menedżera podczas mojej podróży do Sztokholmu. Przypomniałem mu naszą rozmowę. "Jak to się skończyło?" Zapytałam. „Dostaliśmy zamówienie”, powiedział mi, „ale myślę, że miałeś rację. Złożyłem wizytę klientowi, aby poinformować go, że musi podjąć decyzję w ciągu dziesięciu dni roboczych lub wycofamy naszą ofertę. Przez tydzień nie było od nich odpowiedzi. Potem zachorowałem i jeden z moich kolegów odwiedził klienta zamiast mnie. Klient powiedział mu, że dzień przed moją wizytą odbył się duże spotkanie, podczas którego wyrażono obawy dotyczące złożoności wdrożenia i możliwości jego pomyślnego przeprowadzenia. Po mojej wizycie początkowo postanowili odrzucić ofertę. Jednak mój kolega był w stanie zrozumieć wszystkie problemy, które go niepokoiły, a większość z nich została rozwiązana, zanim wróciłem do pracy. Zawarliśmy umowę, ale rozumiem, dlaczego poradziłeś mi, abym nie naciskał na klienta”. Cieszyłem się, że jego historia zakończyła się szczęśliwiej niż większość podobnych przypadków, jakie widziałem.

Klienci zazwyczaj negatywnie reagują na presję na etapie Rozwiąż Wątpliwości w procesie sprzedaży.

Ale jeśli nie można ignorować obaw klienta, a jego decyzji nie można wymusić, co można zrobić, aby odnieść sukces na etapie Rozstrzygania Wątpliwości w procesie sprzedaży? Istnieje kilka strategii, które można wykorzystać do zidentyfikowania problemów i pomocy klientowi w ich rozwiązaniu. Czasami negocjacje stają się ważnym narzędziem na tym etapie sprzedaży. Klient może chcieć porozmawiać specjalne warunki jako warunek wstępny dalszego rozwoju, zwłaszcza w odniesieniu do kwestii cen lub podaży. Większość ludzi popełnia błąd zbyt wcześnie rozpoczynając negocjacje w cyklu sprzedaży. I często negocjacje okazują się niespodziewanie nieopłacalną strategią zawarcia transakcji. Jednak negocjacje sprzedażowe mogą być potężnym narzędziem, jeśli są używane ostrożnie.

Budowanie relacji z klientem na etapie „Wdrożenia”

Łatwo jest przyjąć naiwny pogląd na sprzedaż, gdy założysz, że po podjęciu decyzji praca jest skończona. Myślenie w ten sposób o strategii sprzedaży czy budowaniu relacji z klientem jest niebezpieczne i krótkowzroczne. Bardzo mała liczba dużych sprzedaży jest realizowana po podpisaniu przez klienta umowy. Większość sprzedaży dotyczy wdrożenia, montażu, serwisu lub innego kontaktu ze strony kupującego. Okres podecyzyjny to jeden z najbardziej owocnych etapów poszukiwania nowych możliwości sprzedażowych.

Streszczenie

Strategia sprzedaży powinna być skoncentrowana na kliencie i na tym, jak na niego wpływać. Wynika z tego – im lepiej zrozumiesz zachowanie klienta, tym łatwiej będzie Ci opracować skuteczną strategię sprzedażową.

W procesie podejmowania dużej decyzji zakupowej zachowanie klienta dzieli się na trzy odrębne etapy.

Po podjęciu decyzji zwykle przychodzi czwarty etap - etap wdrożenia, który jest pomijany w strategii sprzedaży, ale który, jeśli zostanie wykonany poprawnie, może stworzyć znaczące dodatkowe funkcje na sprzedaż.

Każdy z tych etapów wymaga: inny zestaw strategie i metody. Sprzedawca może odnieść duży sukces na jednym z tych etapów, ale może nie mieć umiejętności na innym etapie.

Skuteczna strategia sprzedaży to nie wielki plan, nie sprytne sztuczki, ale głębokie zrozumienie zachowań klientów. To znajomość obaw, których doświadczają klienci na różnych etapach sprzedaży i zrozumienie, jak skutecznie na nie reagować.

Dużo mówimy o technologii generowania popytu (DFS) jako podstawie lejka sprzedaży na rynku B2B. Twierdzimy, że przejście klienta do III etapu TFS (dostarczanie bonusów) następuje, gdy decyzja jest opóźniona - w przeciwnym razie po co rozdzielać bonusy, jeśli klient już zamierza zawrzeć z nami umowę? Chciałabym jednak „zagłębić się” nieco bardziej w temat opóźniania podejmowania decyzji przy dużych transakcjach i opowiedzieć o przyczynach takiego zachowania. Ponadto autor zadaje pytanie – czy zawsze konieczne jest wydawanie bonusów, jeśli decyzja jest opóźniona?

Wyjaśnienie wątpliwości to jeden z najtrudniejszych etapów sprzedaży, choć na pierwszy rzut oka wszystko jest proste i jasne. Rozstrzyganie wątpliwości to wpływ na klienta, wymagający bardzo dobrej, jubilerskiej pracy. Ale zanim zaczniemy mówić o sposobach rozwiązywania wątpliwości, zrozummy, czym są wątpliwości i skąd się biorą. Zróbmy rezerwację od razu: klient może mieć wątpliwości zarówno w prostej (detalicznej) jak i złożonej (korporacyjnej) sprzedaży. W tym artykule porozmawiamy o wątpliwościach klientów w odniesieniu do sprzedaży korporacyjnej.

Czym jest wątpliwość? Według Richtera R. (Scepticism in Philosophy. St. Petersburg, 1910) w różnych nurtach filozoficznych, które odzwierciedlają historię wiedzy, pojęcie „wątpliwości” nieubłaganie podąża za pojęciem „sprzeczności”. Dlaczego? Warto przyjrzeć się bliżej słowu „wątpliwość”. Wątpliwość ( wątpliwość), jest to stan spowodowany rozwidleniem jednego. Innymi słowy, jeśli klient ma co najmniej dwie opinie (opinia plus wątpliwość) na ten sam temat, powstaje stan niestabilności (wątpliwości), który pozostawiony przypadkowi może zniszczyć całą pracę wykonaną wcześniej w ramach przygotowań do transakcja. Innymi słowy, praca z wątpliwościami klienta to nic innego jak rozwiązywanie pojawiających się sprzeczności!

Oczywiście pojawiają się co najmniej dwa pytania:

  1. Jak rozpoznać powstałe sprzeczności (wątpliwości)?
  2. Jak rozwiązać powstałe konflikty?

Neil Rackham w swojej książce SPIN Selling 4: A Strategy for Working with Customers in Large Sales przedstawia proste i jasne wytyczne dotyczące wykrywania wątpliwości dotyczących dużej sprzedaży. Jego wieloletnie obserwacje doprowadziły do ​​stworzenia „listy kontrolnej” znaków, które pozwalają z dużym prawdopodobieństwem ocenić sprzeczności, które powstały w umyśle klienta. Wątpliwości klienta są ulotne, ponieważ przygotowując dużą transakcję, może minąć dużo czasu, a strony nie mogą zgodzić się na kontrolę, czy klient ma wątpliwości. Proszenie o to też nic nie da – rzadki klient zadzwoni do sprzedawcy i powie: „słuchaj, mam wątpliwości, trudno mi podjąć decyzję”. Ludzie wolą zachować swoje wątpliwości dla siebie i nie spieszą się z pokazywaniem innym stanu ich wewnętrznej niestabilności, „powstającego nagle” niezdecydowania. Ten czynnik jest tym bardziej wzmocniony, jeśli na poprzednich etapach przygotowywania transakcji klient wyglądał na osobę bardzo pewną siebie.

Tak więc pojawienie się wątpliwości u klienta jest najprawdopodobniej, jeśli:

  1. Twój klient podejmuje odpowiedzialną decyzję. Tutaj trzeba to rozgryźć – dla kogoś zakup 10 milionów to bardzo zwyczajna decyzja, ale dla kogoś sto tysięcy to bardzo ważna decyzja. Oznacza to, że jeśli klient podejmie odpowiedzialną decyzję, to prawdopodobieństwo wątpliwości jest bardzo wysokie.
  2. Twój klient podejmuje odpowiedzialną decyzję w trybie zwiększonej uwagi wyższego kierownictwa. Ten czynnik dodatkowo zwiększa prawdopodobieństwo wątpliwości. Pamiętam jednego z naszych klientów długi czas nie mógł podjąć decyzji, cały czas powtarzając zdanie: „Jestem tu jak w świetle reflektorów, każdy mój krok jest sprawdzany przez kierownictwo”. Termin podjęcia decyzji ciągnął się trzykrotnie, klient był w stanie ciągłego stresu przy podejmowaniu decyzji, w miarę zbliżania się do zawarcia umowy sprzeczności narastały coraz bardziej.
  3. Jeżeli zaistnieją fakty podane w ust. 1 i 2 i „zderzyłeś się” w przetargu z silniejszym (lub bardziej znanym na rynku) konkurentem. Fakt ten jest tym bardziej spotęgowany, jeśli grasz na boisku bardziej znanego konkurenta, czyli próbujesz zawrzeć wielki interes z organizacją, która od dłuższego czasu z powodzeniem pracuje z produktem konkurencji i zwłaszcza jeśli oferujesz inną technologię, której klient wcześniej nie testował.

Jeśli dokładnie przeanalizujemy czynniki, w obecności których pojawienie się wątpliwości klienta staje się bardzo prawdopodobne, stanie się jasne, gdzie klient może mieć sprzeczności lub wątpliwości. Najczęściej wątpliwości (ale nie tylko) rodzą wątpliwości walka polityczna w firmie klienta. A jak wiecie, walka nie jest prowadzona dla samej walki. Walka jest zawsze dla jakiejś szczególnej korzyści. Korzyści mogą wynikać z różnych czynników. Na przykład wycofanie się do menedżera z konkurenta, próba „wciągnięcia” do projektu” odpowiedni ludzie”, opór wobec zmian technologicznych ze strony bezpośrednich użytkowników produktu lub specjalistów zaangażowanych we wdrożenie rozwiązania, spowodowany albo niechęcią do zmiany czegoś, „napięciem”, albo obawą przed utratą kontroli nad sytuacją po przejęciu rozwiązania ( system może się zmienić tak, że piłką będą rządziły inne osoby).

Jeśli więc pracujesz w segmencie korporacyjnym i przynajmniej jeden z wymienionych czynników jest obecny podczas transakcji, powinieneś zwracać większą uwagę na pojawianie się wątpliwości klientów. I o diagnozie wątpliwości: wątpliwości pojawiają się i nasilają bliżej punktu „X”, czyli podjęcia ostatecznej decyzji. Największym niebezpieczeństwem są wątpliwości, które pojawiają się bezpośrednio przed podpisaniem umowy. Sporo dobrze zaprojektowanych transakcji zostało wykolejonych na tym ostatnim etapie, po prostu z powodu nieuwagi sprzedawcy na wątpliwości klienta.

Teraz, gdy znasz już warunki, aby klient miał wątpliwości, możesz zachować niezbędną czujność. Są pewne oznaki, po których można stwierdzić, że klient najprawdopodobniej ma wątpliwości i wymagana jest ostrożna interwencja z Twojej strony. A jeśli te znaki pojawią się na końcowym etapie rozwoju sprzedaży, zwróć na nie szczególną uwagę. To dość niebezpieczne sygnały.

Jest więc kilka takich znaków:

  1. Klient jakby bez powodu wraca do dyskusji o dawno rozwiązywanych kwestiach, np. zaczyna od nowa dyskutować o oferowanej technologii lub podnosi kwestię uzgodnienia na warunkach handlowych.
  2. Klient nie chce się spotykać, nie odpowiada rozmowy telefoniczne oraz e-maile, bezzasadnie opóźnia czas podjęcia decyzji itp.
  3. Klient stał się „milczący”, nie chce dzielić się informacjami, powołuje się tajemnica handlowa, potem fakt, że "decyzja zostanie podjęta na górze", i na podstawie jakich kryteriów - nie wie, chociaż wcześniej klient bił się pięścią w pierś i powiedział, że podejmie decyzję, i kierownictwo przeznaczałoby tylko pieniądze.
  4. Zmiana zachowania. Wcześniej klient zachowywał się pewnie, zadawał jasne pytania, prosił o wymagane wyjaśnienia i otwarcie dzielił się informacjami. Dziś zachowuje się niepewnie, mówi w sposób opływowy, ze zwrotami typu „no nie wiem…”, „… jeszcze nic nie jest jasne”, „nie jestem gotowy, aby ci odpowiedzieć…” itp.

Ryż. 1. Przesłanki pojawienia się wątpliwości Klienta oraz oznaki wskazujące na istnienie wątpliwości.

Jeśli zauważysz coś podobnego w zachowaniu klienta, to odpowiedź jest tylko jedna - wymagane jest rozwianie wątpliwości. Klient stał się niepewny, nie dlatego, że jest to jego stan naturalny, ale dlatego, że w ten moment rozdzierają go sprzeczności. Bardzo często klient staje w konflikcie między „właściwą” decyzją, którą lubi, a zagrożeniem zmierzenia się z problemami, które jego zdaniem pojawią się osobiście dla niego, jeśli sprzeciwi się decyzji kierownictwa lub jego wpływowych współpracowników. To znaczy, jeśli wcześniej Twój kontrahent miał jednomyślną opinię na temat Twojej propozycji, teraz z powodów wskazanych powyżej ma wątpliwości. Wymagane rozwiązanie konfliktu!

Teraz kilka słów o tym, jak pracować z wątpliwościami klienta. Radzenie sobie z wątpliwościami wpływa na osobowość klienta, dlatego wymaga delikatnego podejścia. Zauważ, że nie ma panaceum na rozwiązanie takich sprzeczności. Spróbujmy jednak podać kilka zaleceń.

  1. Nigdy nie ignoruj ​​wątpliwości! Wątpliwości nie przestają istnieć tylko dlatego, że nie zwracasz na nie uwagi. Rozwijają się według własnych, nieznanych tobie praw. Sprzedawcy, którzy wolą ignorować obawy klientów, zamiast podejmować ryzyko ujawnienia ich, ryzykują jeszcze bardziej. Pozostawiają sprzeczności nierozwiązane, co może kosztować transakcję.
  2. Wcześnie nawiąż relację z klientem, aby mieć czas na budowanie zaufania. Najłatwiejszym sposobem na wyeliminowanie wątpliwości jest udostępnienie ich przez klienta i skorzystanie z Twojej pomocy. Klucz do sukcesu na tym etapie jest mocny związek zaufania. Aby pytać o wątpliwości, a tym bardziej uczestniczyć w ich rozwiązywaniu, trzeba uzyskać do tego moralne prawo.
  3. Tylko klient może rozwiać swoje wątpliwości. Ty nigdy. Wątpliwości istnieją tylko w wyobraźni klienta, co nie czyni ich mniej niebezpiecznymi. Ale właśnie dlatego klient sam musi rozwiązać zaostrzoną sprzeczność.

Jak pomóc klientowi pozbyć się wątpliwości? Cechy niezbędne sprzedawcy do radzenia sobie z wątpliwościami są bardzo trudne do celowego rozwinięcia. Należą do nich umiejętność życzliwego, życzliwego wysłuchania klienta, rzetelnego spojrzenia na mankamenty Twojej oferty, Twojej firmy, umiejętność przyznania się do błędów, szczera chęć pomocy partnerowi… Czyli najważniejsze wartości​ wpajane nam od dzieciństwa i śpiewane przez klasyków literatury pomagają pracować z wątpliwościami. Radą, której można by udzielić jest to, że nie należy zaniedbywać wysokich wartości ludzkich w biznesie, ich wpływ będzie o wiele korzystniejszy niż mogłoby się wydawać. Wręcz przeciwnie, pracując z wątpliwościami, technologie, które wprost zaprzeczają tym wartościom, mogą wyrządzić wielką szkodę.

I na koniec możemy powiedzieć na pewno, co kategorycznie nie mogę zrobić w przypadku napotkania przez Klienta takich sprzeczności:

  1. Próba umniejszania znaczenia wątpliwości przez negowanie ich znaczenia lub przez puste, uspokajające zapewnienia. Jeśli poprosisz kogoś, żeby się nie martwił, lęki nie znikną. Mówienie klientom, że nie ma powodów do zmartwień, nie doda im pewności siebie, a jedynie zwiększy dystans między wami, klient zacznie „zamykać” i szybko „zamykać temat”, zachowując swoje wątpliwości dla siebie.
  2. Instrukcje, jak to zrobić. Typowe powiedzenie: „Gdybym był tobą…”, Problem w tym, że klientem nie jesteś ty. Wątpliwości nie istnieją prawdziwy świat ale w ludzkiej wyobraźni. A jeśli klient się czegoś boi, to nie będziesz w stanie przezwyciężyć dla niego tego strachu. Dlatego rady i rozwiązania w tej sytuacji są nie tylko bezsensowne, ale i szkodliwe.
  3. Wywieranie nacisku. Typowe stwierdzenia: „Nie możemy tak długo stać w stagnacji…”, „Jeśli nie dostanę informacji na czas, nie będę w stanie złożyć oferty na czas…”. Pamiętaj, że osoba, która ma wątpliwości, zawsze wygląda na niezdecydowaną. Nie oznacza to, że zawsze taki jest. Najprawdopodobniej na poprzednich etapach transakcji wyglądał na bardziej pewnego siebie. Charakter wątpliwości jest taki, że czynniki przemawiające za decyzją są prawie równoważone przez czynniki przeciwko decyzji. Pod presją klient może zdecydować się na odmowę, ponieważ dyskomfort i poczucie zagrożenia związane z komunikacją z Tobą mogą łatwo przeważyć Twoją ofertę.

Legalny biznes w Rosji szybko się rozwija, co nieuchronnie prowadzi do zwiększonej konkurencji. Książka omawia podstawowe narzędzie konkurencji - skuteczna sprzedaż. Autor opowiada o strategii i taktyce sprzedaży usług prawnych, proponuje konkretne techniki i narzędzia, które pozwalają najefektywniej sprzedawać usługi prawne. Książka zainteresuje legalnych właścicieli firm oraz prywatnych prawników.

Książka:

8.2.2. Etapy podejmowania decyzji przez klienta

Ty i ja dość pokrótce przyjrzeliśmy się tezie, że negocjacje z klientami korporacyjnymi dotyczą budowania relacji. Przemyślany czytelnik zada pytanie: „O czym cały czas myśli klient, dopóki nie kupi u nas?”

Przyjrzyjmy się bliżej psychologii podejmowania decyzji w sprzedaży B2B oraz etapom, przez które przechodzi klient decydując się na współpracę z Tobą, czy nie. Pozwoli Ci to lepiej budować dialog z klientem, dobierać najodpowiedniejsze narzędzia.

Etap 1. Jaki jest mój problem? Na pierwszym etapie klient musi zrozumieć, że ma problem i ten problem należy rozwiązać. Na przykład klient ma firmę, jest pełnoetatowy prawnik. Wszystko wydaje się być w porządku. Ty natomiast zupełnie inaczej patrzysz na biznes klienta i wyraźnie widzisz, jak bardzo potrzebuje on outsourcingu prawnego z Twojej kancelarii. Masz jasny pomysł na to, jak możesz wykorzystać swoje rozwiązania, aby prowadzić biznes bardziej produktywnie.

I co robić? Jak sprzedać usługę? Po prostu przyjdź i zaoferuj klientowi outsourcing? Oczywiście nie. Klient jest na etapie „Jaki jest mój problem?”. i najpierw musi zdać sobie sprawę, że problem istnieje i należy go rozwiązać. Na tym etapie sprzedaży powinien wkroczyć Twój marketing i dostarczyć materiały, które pomogą skłonić klienta do zrozumienia, że ​​jest problem, a tym samym do rozwiązania problemu.

Co pomoże klientowi zrozumieć problem? Broszury informujące, że przedsiębiorcy mają oczywiste problemy prawne i nie są one rozwiązywane. Demonstracja Twoich przypadków sprawdza się znakomicie, na przykład w formacie wideo, organizując seminaria, których celem jest pokazanie, że dana osoba ma problem.

Typowe pytania, które dręczą Twoich klientów na tym etapie, to:

- Jest jakiś problem?

– Jaka jest jego skala? Może po prostu odejdzie?

Na tym etapie musimy pokazać klientowi, że ma problem i jest gotowy go rozwiązać. Kluczowym błędem, który możesz popełnić na tym etapie, jest rozpoczęcie sprzedaży klientowi poprzez reklamowanie swojej usługi. Pamiętać! Klient nie jest jeszcze gotowy!

Jak zrozumieć, że klient już dojrzał i jest gotowy do dalszej komunikacji z Tobą?

Klient zaczyna interesować się problemem, zagłębia się w szczegóły, prosi, aby opowiedzieć więcej o swoim doświadczeniu.

Teraz nadszedł czas na zastanowienie się nad drugim etapem negocjacji.

Etap 2. Ocena opcji. mówić zwykły język, na tym etapie klient rozumie, że jest problem i należy go rozwiązać. Pozostaje tylko wybrać dostawcę. Tu zaczyna się prawdziwy ból dla klienta.

Czy pamiętasz, jak się czułeś, gdy np. musiałeś kupić nowe opony do swojego auta? Mnóstwo opcji do wyboru, ogromna ilość parametrów do porównania. Zgódź się, że czasami chcesz, aby ktoś dokonał za Ciebie wyboru i rozwiązał problem. Dlaczego to się dzieje? Amerykańscy psychologowie od dawna udowadniają, przeprowadzając skany mózgu metodą rezonansu magnetycznego, że te same części mózgu są zaangażowane w podejmowanie decyzji zakupowych, co w przypadku bólu. Innymi słowy, klienci tak naprawdę nie chcą czegoś myśleć i wybierać.

Sytuacja w biznesie jest jeszcze bardziej tragiczna. Jeśli negocjujesz z liderem biznesu, powinieneś jasno zrozumieć, że ta osoba jest z pewnością przeciążona ciężarem podejmowania decyzji. Negocjacje będą o wiele bardziej udane, jeśli wyjdziesz z tego, że dana osoba jest zbyt leniwa, aby wybrać kontrahenta-prawnika i musimy mu pomóc w dokonaniu tego wyboru. Sukces jest gwarantowany, jeśli postrzegasz to „lenistwo” normalnie, jako obiektywną rzeczywistość.

Jak więc pomóc klientowi ocenić opcje i skoncentrować się na Tobie? Przyjrzyjmy się konkretnym taktykom, które pomogą Ci przechylić szalę na swoją korzyść w procesie negocjacji.

Demonstracja materiałów marketingowych. Powiem tak: całe twoje doświadczenie powinno być opakowane w marketing. Na przykład w tej chwili pracujemy nad tym, aby nasz partner posiadał praktykę sprzedaży upadłości. Aby pokazać potencjalnym klientom, że jesteśmy ekspertami od upadłości, przygotowaliśmy dla naszego partnera 136(!) stronicową broszurę, która opowiada o naszym doświadczeniu.

W efekcie, gdy nasz partner siada do stołu negocjacyjnego z potencjalny klient, będzie mógł przekazać dobrą, błyszczącą publikację, która opowiada o naszych doświadczeniach i ogólnie o korzyściach płynących z upadłości. Ten materiał marketingowy będzie nadal działał po zakończeniu negocjacji.

O tym samym, co powinieneś przygotować w swoim legalny biznes. Nasza praktyka pokazała, że ​​prezentacje i broszury sprawdzają się dobrze. Profesjonalnie nakręcone filmy, recenzje klientów działają świetnie.

Bardzo ważne jest, aby wszystkie Twoje materiały marketingowe mówiły tylko o jednym: o tym, jaki problem ma klient i jak go rozwiążesz. Niestety, wielu prawników zbyt narcystycznie podchodzi do marketingu i robi prezentacje o swoich bliskich. To są nasi partnerzy, to jest nasze biuro i to są nasze nagrody. Wszystko to oczywiście jest dobre, ale jeśli chcesz, aby klient kupił usługę od Ciebie, to w swoich materiałach marketingowych musisz skupić się na rozwiązywaniu problemów klientów.

Twoja specjalizacja. Dlaczego czytasz tę konkretną książkę? Zgadzam się, że napisano tysiące książek o sprzedaży. Nie będę oryginalna, jeśli przewidziałem Twoją motywację: „Jestem prawnikiem, chcę zwiększyć sprzedaż”.

Z marketingowego punktu widzenia ta książka jest specjalistyczna, dlatego przyciągnęła Twoją uwagę.

Wielokrotnie rozważałem specjalizację jako narzędzie marketingowe usług prawnych. Specjalizacja również pomaga stymulować sprzedaż.

Dosłownie teraz realizujemy projekt dla naszego partnera w zakresie sprzedaży outsourcingu prawnego. Nasze zadanie upraszcza fakt, że partner ma wyraźną specjalizację w zależności od typu klienta - firm zajmujących się przewozem ładunków. Tylko ten fakt pozwala uprościć zarówno początkowy kontakt z klientem, jak i późniejsze negocjacje.

Wyobraź sobie, że klient otrzymuje od kancelarii dwie propozycje handlowe. Jeden specjalizuje się we współpracy z przewoźnikami towarowymi, a drugi nie. Inne rzeczy są równe, jak myślisz, kogo wybierze klient? Myślę, że nie trzeba tutaj dyskutować. Dlatego jeśli nie masz jeszcze specjalizacji, to czas się nad tym zastanowić i sformułować.

Formułowanie korzyści. Na etapie wyboru przez klienta taktyka „wzajemnego zrozumienia” sprawdza się znakomicie. Co to znaczy? Otwarcie mówisz klientowi: „Doskonale rozumiemy, że masz wątpliwości i musisz wybrać najlepszego wykonawcę do świadczenia usług prawnych”. Takie podejście buduje zaufanie i chęć dalszej komunikacji. Klient rozumie, że nie sprzedajesz mu przysługi, ale profesjonalnie negocjujesz.

Lepiej przygotować się do takiego manewru w negocjacjach z wyprzedzeniem, formułując swoje przewagi konkurencyjne. Upewnij się, że klient, nawet jeśli nie pyta, myśli o nich i musisz mu je powiedzieć. Jak to zrobić? Zajmowaliśmy się już tym w tej książce. Niemniej jednak przypomnę: „Iwan Iwanowicz, rozumiem, że musisz wszystko przemyśleć i podjąć decyzję. Chcesz wiedzieć, dlaczego Twoi koledzy decydują się na współpracę z nami? Musisz wiedzieć za co zapłacisz pieniądze?

Udzielanie gwarancji. Cóż, ostatnią rzeczą, która dobrze skłania klienta, jest udzielanie gwarancji. Co się stanie, jeśli klient popełni błąd, jeśli nie spodoba mu się sposób, w jaki świadczysz usługi prawne?

Nie mogłem się oprzeć, dodam autora. Dokończę niedokończoną piosenkę. Ogólnie strategia sprzedaży jest koncepcją dość efemeryczną. Możesz napisać wszystko i nazwać to strategią. Wtedy takie foldery leżą w firmowych szafkach, nie wpływając na samą sprzedaż.

Na poziomie zdrowego rozsądku dla każdego, od zwykłego kierownika sprzedaży po dyrektora handlowego, jest oczywiste, że pośpiech w działaniu: mnogość telefonów i spotkań z klientami nie są kluczowymi czynnikami sukcesu w dużej sprzedaży. Wysoka aktywność często może być nawet przeszkodą w przemyślanym działaniu. Metoda SPIN określa, że ​​kluczowym czynnikiem sukcesu jest posiadanie strategii sprzedaży, która koncentruje się na krokach podejmowanych przez klienta w procesie podejmowania decyzji o zakupie, a nie na krokach, które sprzedawca podejmuje w organizacji sprzedaży. To nie to samo. Strategie oparte na procesie sprzedaży są zwykle znacznie mniej skuteczne niż te oparte na procesie zakupu. Naszym problemem jako sprzedawców jest to, że o wiele łatwiej jest zrozumieć przebieg procesu sprzedaży niż przebieg procesu zakupu. A to jest wielkie niebezpieczeństwo, ponieważ staramy się budować strategię na tym, co rozumiemy, a nie na tym, co jest skuteczne.

1 Strategia budowania relacji z klientem na etapie Rozpoznania Potrzeb. Strategią na tym etapie jest wykrycie niezadowolenia klienta i rozwijanie go do momentu, gdy klient zgodzi się, że jego obecna sytuacja wymaga zmiany. Skąd i skąd biorą się potrzeby? Co odróżnia sytuację, gdy kupujący „nic nie potrzebuje” od takiej, w której jest gotowy kupić to, co oferujesz? Zadowolenie. Dokładniej, stopień zadowolenia klienta z zaistniałej sytuacji. Jeżeli twój potencjalni kupujący Zadowoleni z obecnego stanu rzeczy, nie muszą go zmieniać. Bez potrzeb - bez sprzedaży. Potrzeby zawsze pojawiają się w odpowiedzi na istniejące niezadowolenie. A im silniejsze niezadowolenie, tym silniejsza będzie potrzeba jego wyeliminowania.

Możesz określić dostępność potrzeb według oświadczeń kupujących. Jeśli klient mówi o swoim niezadowoleniu, niedogodnościach, niezadowoleniu lub chęci zmiany – oczywiście ma potrzeby. W zależności od stopnia niezadowolenia można wyróżnić dwa rodzaje potrzeb. Ukryte potrzeby: kupujący jest nieświadomy istniejących potrzeb i ich nie rozpoznaje, ale jednocześnie doświadcza trudności, problemów lub niezadowolenia ze swojej sytuacji w obszarze swojej oferty. Wyraźne potrzeby: silna potrzeba, pragnienie lub zamiar klienta, aby zmienić obecną sytuację. Warto zauważyć, że przy dużej sprzedaży nie liczy się liczba zidentyfikowanych ukrytych potrzeb, ale to, czy można je rozwinąć do poziomu tych jawnych. Tylko rozwój potrzeb klienta – identyfikacja potrzeb sprecyzowanych – jest kluczem do pomyślnej realizacji dużej transakcji.

Klienci rzadko otwierają się na spotkaniu, zwłaszcza z powodu własnego niezadowolenia. Wiesz, z reguły klienci „wszystko jest w porządku i wszystko tam jest”. Możesz przekonać ludzi do zmiany i właśnie to robią mniej skuteczni sprzedawcy. I możesz zadawać klientom pytania! Sprzedawcy, którzy odnieśli sukces, zadają dużo więcej pytań, nie prowadzą prezentacji i nie rozpoczynają dyskusji na temat swojej oferty w tym momencie sprzedaży. Właściwą strategią jest rezygnacja na etapie Rozpoznania Potrzeb z rozmów z klientem na temat swojej propozycji i prezentacji. Zamiast tego należy skupić się wyłącznie na identyfikacji i rozwijaniu niezadowolenia klienta z obecnej sytuacji.

2 Strategia budowania relacji z klientami na etapie oceny różnych opcji. Gdy niezadowolenie klienta osiągnie punkt, w którym zda sobie sprawę, że jego problem jest na tyle poważny, że uzasadnia zmianę, rozpoczyna się drugi etap – etap oceny różnych opcji. Na tym etapie klienci są zaangażowani w wybór opcji, które najlepiej odpowiadają ich potrzebom i kryteriom. Na tym najbardziej konkurencyjnym etapie cyklu sprzedaży strategia relacji z klientem powinna koncentrować się na wyjaśnianiu kryteriów decyzyjnych i wywieraniu na nie aktywnego wpływu. Jednak w prawdziwe życie, sprzedający dopuszczają na tym etapie kilka typowe błędy. Pierwszym błędem jest nierozpoznanie, że klient przeszedł z etapu Rozpoznania Potrzeb do następnego. Dzięki temu sprzedawcy nadal „wycinają trociny”, rozwijając potrzeby klienta. Drugim błędem jest niemożność ustalenia przez sprzedających i zmiany kryteriów podejmowania decyzji przez klienta. W efekcie nie wyróżniają się na tle konkurencji ani nie wykazują, że ich oferta spełnia kryteria klienta.

3 Strategia budowania relacji z klientami na etapie Rozwiązywania Wątpliwości. Na tym etapie klienci mają obawy i obawy, przez co dalszy przebieg transakcji „zawiesza się”. Aby sprzedaż ruszyła do przodu, konieczne jest zidentyfikowanie i przezwyciężenie wątpliwości kupującego. O wiele bardziej ryzykowne jest ignorowanie sygnałów o obawach klienta niż odkrywanie tych obaw i mówienie o nich szczerze. Nadzieja, że ​​same znikną, jest poważnym błędem strategicznym. Sukces na tym etapie można osiągnąć, identyfikując i rozwiązując problemy, które wywołują u klienta niepokój i niepewność, nawet jeśli są one nieprzyjemne lub trudne do omówienia. Sprzedający popełniają tu jednak szereg poważnych błędów, z których głównym jest próba wywarcia presji na kliencie, zmuszając go do podjęcia decyzji.

4 Strategia budowania relacji z klientem na etapie realizacji. Wielu sprzedawców uważa, że ​​gdy klient podejmie decyzję, praca jest skończona. Myślenie w ten sposób o strategii sprzedaży czy budowaniu relacji z klientem jest lekkomyślne i krótkowzroczne. Tylko niewielka ilość dużych transakcji jest realizowana bezpośrednio po podpisaniu umowy. Większość sprzedaży dotyczy wdrożenia, montażu, serwisu lub innego kontaktu z kupującym. Okres podecyzyjny to jeden z najkorzystniejszych etapów poszukiwania nowych możliwości sprzedażowych. Jest jednak wiele przykładów, w których trudności pojawiające się podczas procesu wdrożenia nie tylko zamykają szanse na dodatkową sprzedaż, ale również przeradzają się w przerwę w już zawartej umowie.

Jeśli jeden temat przewija się przez całą książkę, jest on następujący: skuteczna strategia sprzedaży to nie wielki plan, nie sprytne sztuczki, ale głębokie zrozumienie zachowań klientów. To znajomość obaw, których doświadczają na różnych etapach zakupu i zrozumienie, jak skutecznie na nie reagować.

Polecamy lekturę