Analiza zewnętrzna

1) Analiza kupujących. (segment, motywacje, niezaspokojone potrzeby)

2) Analiza konkurencji (identyfikacja, grupy strategiczne, cele, strategie, funkcjonowanie, kultura organizacyjna)

3) Analiza rynku (wielkość rynku, oczekiwany wzrost, bariery wejścia, system dystrybucji, trendy, czynniki sukcesu)

4) Analiza środowisko(komponent technologiczny, prawa, komponent ekonomiczny, komponent społeczno-kulturowy)

Szanse, zagrożenia i kwestie strategiczne

1) Analiza wyników (rentowność, wielkość sprzedaży, struktura kapitału własnego, analiza kosztów, jakość produktów itp.)

2) Determinanty wyboru strategicznego (przeszłe i obecne strategie, strategiczne wyzwania, ograniczenia, mocne i słabe strony)

Strategiczne mocne strony, słabości, wyzwania, ograniczenia, pytania

Definicja i wybór strategii

Przegląd misji alternatywnych, identyfikacja alternatyw strategicznych, strategia produktowo-rynkowo-inwestycyjna, strategia obszaru funkcjonalnego, doświadczenie, synergia, wybór strategii, plan wdrożenia i przegląd strategii.

Powstający zestaw narzędzi zarządzania rynkiem staje się interdyscyplinarnym polem działania.

Marketing jest organicznie wpleciony w schemat strategicznego zarządzania rynkiem, uzupełniając go treścią. Marketing nie jest postrzegany w oderwaniu od zarządzania strategicznego, a jego narzędzia są modyfikowane pod wpływem zmieniającego się paradygmatu strategicznego.

Marketing dostarcza swojego aparatu, umiejętności, schematów analizy nabywców, konkurentów, rynku i otoczenia iw ten sposób w znaczący sposób wypełnia blok analizy zewnętrznej. Marketing zajmuje się analizą funkcjonowania, uczestnictwem w ocenie satysfakcji konsumenta, jakości produktu, marki i jej wartości, nowego produktu itp. Zakładając, że koncepcja marketingu opiera się na rozwijającej się relacji między produkcją a konsumentem, chęć zharmonizowania , balansować ich proporcje w jednym strumieniu towarowym. Marketing jest obecny w całym schemacie koncepcyjnie. Uzasadniając wybór łańcucha strategicznego: produkt-rynek-inwestycja, nie można się bez niej obejść balansować . Osiąga się to poprzez ocenę potencjalnych konsumentów rynku docelowego lub jego segmentów, oferując określony sposób zaspokojenia tych potrzeb za pomocą określonego zestawu towarów i usług.

Strategiczne zarządzanie rynkiem

Przenikanie się i wzajemne wzbogacanie dwóch rozwijających się kierunków teoretycznych znajduje również odzwierciedlenie w dopracowaniu etapów strategicznego planowania marketingowego. Schemat 2 pokazuje, jak ten lub inny kierunek strategiczny ujawnia się poprzez zestaw strategii funkcjonalnych, określonych w strategicznym zestawie narzędzi marketingowych: strategia produktowa (nowy produkt), strategia cenowa, strategia promocji i dystrybucji. Konceptualny rdzeń marketingu (koordynacja proporcji i produkcji konsumpcji) skupia się na drugiej strategii etapu 8. W trzecim etapie proponuje się konkretne opcje osiągnięcia równowagi poprzez zróżnicowanie własnego produktu w stosunku do konkurencyjnych organizacji.

Zmiany ewolucyjne w priorytetach zarządzania strategicznego, wł różne etapy w podejściach planistycznych przesuwa zainteresowanie badacza z procedury konstruowania strategii na więcej szczegółowa analiza znaczące „wypychanie” konkurencyjnej strategii biznesowej. D. Aaker, rozwijając ideę I. Ansoffa, proponuje 6 elementów konkurencyjnej strategii biznesowej:

1) wybór rynku produktowego. Zakres działalności jest określony dobra, które firma planuje oferować, a których produkcji odmawia; rynki, których obsługi chce lub odmawia; konkurenci, z którymi będzie konkurować lub unikać konkurencji; poziom integracji pionowej.

2) określenie poziomu inwestycji, w którym zaznaczono następujące alternatywy:

Ø Inwestycje na rzecz wzrostu

Ø inwestycja w utrzymanie istniejących pozycji

Ø Prowadzenie działalności przy minimalnych nakładach inwestycyjnych

Ø zwiększenie majątku poprzez likwidację lub sprzedaż przedsiębiorstwa

3) strategie obszarów funkcjonalnych niezbędnych do konkurowania:

Ø strategia produktu

Ø strategia komunikacji

Ø Polityka cenowa

Ø struktura dystrybucji

Ø strategia produkcji

Ø strategia informatyczna

Ø strategia segmentacji

Ø globalna strategia

4) Aktywa strategiczne lub kompetencje stanowiące fundamenty budowania trwałej przewagi konkurencyjnej (SCA). Aktywa strategiczne rozumiane są jako marka, marka, baza klientów, partnerstwa. Przy strategii korporacyjnej lub organizacji działającej w kilku obszarach biznesowych pojawiają się dodatkowe komponenty:

5) podział zasobów pomiędzy jednostki gospodarcze. Dystrybucji podlegają budynki, wyposażenie, środki finansowe generowane w organizacji.

6) tworzenie efektu synergii: korzystanie z komplementarności i wzajemnego wsparcia jednostek biznesowych

Sześć elementów strategii konkurencyjnej można podsumować jako trzy główne elementy:

1) decyzji o inwestycjach na rynku towarowym, które określają zakres działalności, intensywność inwestycji oraz dystrybucję zasobów.

2) strategie obszarów funkcjonalnych

3) podstawa trwałych przewag konkurencyjnych, atuty strategiczne: kompetencje kluczowe, synergia.

W nowoczesnych warunkach szczególną rolę w kształtowaniu strategii konkurencyjnej odgrywa właśnie tworzenie warunków do generowania strategicznych aktywów i kompetencji jako podstawy do trwałego budowania przewag konkurencyjnych. Rozwój jako ekspansja i dywersyfikacja zostaje zastąpiony rozumieniem rozwoju jako tworzenia warunków do generowania aktywów strategicznych.

Innowacyjne formy organizacji

jako narzędzie rozwoju strategicznego

Europa Zachodnia pod koniec XX wieku. dominująca forma organizacji duży biznes była strukturą wielooddziałową. W połowie lat 90. XX w 75 na 100 firm francuskich, 70 na 100 niemieckich, 89 na 100 angielskich największych firm było zorganizowanych na zasadzie dywizji. W ramach tego zestawu zaczynają pojawiać się inne formy organizacji dużych i średnich przedsiębiorstw. Rosnąca konkurencja międzynarodowa w kontekście globalizacji zmusza firmy do jednoczesnego zwiększania zarówno globalizacji, jak i orientacji lokalnej.

Zmiana struktury

W nowym konkurencyjnym środowisku tradycyjne struktury hierarchiczne znajdują się pod presją z dwóch kierunków:

2) Te poziomy zapobiegają przepływ informacji niezbędne dla elastyczności i innowacyjności firmy.

W rezultacie firmy zmuszone są uciekać się do redukcji na szeroką skalę poziomów zarządzania, przenosząc się do płaskich struktur, aby wyeliminować bariery funkcjonowania.

Zmiana procesów

Elastyczność, wiedza i umiejętności wymagane w nowej gospodarce wymagają intensywnej interakcji zarówno na poziomie pionowym, jak i poziomym. Odmienne jednostki organizacyjne wchodzą w aktywną wymianę informacji. Główną miarą tych informacji są przepływy horyzontalne, które przyczyniają się do aktywnego wykorzystania synergii współdziałających i dostosowujących się wzajemnie przedsiębiorstw. nowa organizacja zbudowany na intensywnej komunikacji przyczyniającej się do pogłębiania procesu innowacji w organizacji biznesowej, wzmocnić policentryczność, elastyczność i aktywny udział działów.

Zmieniające się granice

Duże skale biznesowe wprawiane są w ruch przez wielopoziomowe hierarchie, poszerzanie zakresu działalności przyczynia się do „rozciągania” relacji poziomych. Większość firm jest zmuszona pod presją konkurencji do skupienia się na swoich podstawowych kompetencjach, do ponownego przemyślenia granic, podkreślania tych obszarów działalności, które tworzą i rozwijają przewagi konkurencyjne firmy. To. organizacje, budując swoje granice, zawężają zakres swojej działalności.

W oparciu o zaobserwowane zmiany, celem może być rozwój potencjału konkurencyjności w oparciu o trwałe przewagi konkurencyjne najlepiej odpowiadające indywidualnym potrzebom klienta. Elastyczność, adaptacyjność, szybkie reagowanie na zmieniające się żądania klientów stają się głównymi wymaganiami utrzymania konkurencyjności.

Rośnie rola wartości niematerialnych w kształtowaniu potencjału konkurencyjności. Są to wiedza, umiejętności, reputacja, umiejętności marki, relacje z klientami, atmosfera zaufania i współpracy. Według Chimera aktywność intelektualna tworzy całą wartość dodaną w amerykańskim sektorze usług. Jak zauważa Reve: „Kluczowa wiedza jest zasobem o wysokim poziomie szczegółowości i można nią zarządzać tylko wewnętrznie”. Zasoby ludzkie to główny potencjał, atut firmy. Inwestycje w ciągły rozwój zawodowy, tworzenie warunków i zachęt do samokształcenia i samokształcenia są traktowane jako inwestycje w rozwój tego potencjału. Misją organizacji może być pełniejsze ujawnienie twórczych potencjałów zasobów ludzkich, zarządzanie rozwojem zawodowym, ciągłe uczenie się, gromadzenie nowej wiedzy i kwalifikacji. W plan organizacyjny planowane jest jej przejście od integracji pionowej i hierarchii do formy poziomej. Źródeł finansowania projektu jest wiele, a powstają one poprzez konsolidację zasobu kapitału prywatnego, fundusze publiczne, organizacje państwowe i samorządowe.

Następuje bezpośrednie włączenie konsumenta w łańcuch tworzenia i dystrybucji wartości. W związku z tym możemy wyróżnić sieci konsumentów wokół jednego sprzedawcy. W takim przypadku każdy nowy nabywca automatycznie obniży średnie koszty firmy, ponieważ nie będzie konieczne ponoszenie kosztów przyciągania nabywców do badań marketingowych przy opracowywaniu nowych produktów, utrzymywaniu nadmiernych zapasów itp.

Strategiczny wizerunek firmy przyszłości.

Zarządzanie strategiczne to proces podejmowania i wdrażania decyzji strategicznych, którego centralnym elementem jest wybór strategiczny oparty na porównaniu potencjału zasobów własnych przedsiębiorstwa z szanse i zagrożenia otoczenie zewnętrzne w którym działa

Strategiczne zarządzanie rynkiem ma na celu pomóc liderom firm w podejmowaniu strategicznych decyzji (i robić to szybko) oraz formułowaniu strategicznej wizji.

Decyzja strategiczna obejmuje tworzenie, zmianę lub stosowanie strategii. W przeciwieństwie do decyzji taktycznych, decyzje strategiczne są zwykle bardzo kosztowne, zarówno pod względem zasobów, jak i czasu potrzebnego na ich zmianę lub anulowanie.

Jedną z najważniejszych ról systemu strategicznego zarządzania rynkiem jest przyspieszenie podejmowania strategicznych decyzji.

Najważniejszym krokiem w tym przypadku jest zwykle uznanie potrzeby strategicznej reakcji. Wiele strategicznych błędnych obliczeń zostało dokonanych nie z powodu błędnych decyzji, ale dlatego, że sam proces znajdowania decyzji strategicznej był nieobecny.

Ponadto rola strategicznego zarządzania rynkiem nie ogranicza się do wyboru jednego z kilku rozwiązań, ale wiąże się z ich wstępną identyfikacją (co jest główną częścią analizy).

2. Myślenie strategiczne i jego rola we współczesnym zarządzaniu.

Myślenie strategiczne to szczególny rodzaj myślenia systemowego, który łączy elementy racjonalne i twórcze, aspekty obiektywne i subiektywne, opiera się na pewnych zasadach, integruje różne koncepcje i metody w złożonym procesie działalności strategicznej.

Istnieją dwa sprzeczne stanowiska dotyczące natury myślenia strategicznego.

Pierwsza opiera się na fakcie, że myślenie strategiczne jest jedną z zaawansowanych form rozumowania analitycznego, która wymaga konsekwentnego i dokładnego posługiwania się logiką i metodami formalnymi.

Drugie stanowisko opiera się na fakcie, że istotą myślenia strategicznego jest umiejętność przełamywania tradycyjnych pomysłów, co wymaga użycia kreatywnych metod i nieformalnego podejścia (kreatywny aspekt myślenia strategicznego). Zwolennicy tego podejścia są przekonani, że strategia biznesowa bez kreatywnego podejścia nie jest strategią, ale planem, programem działania tworzonym na podstawie odpowiedniej analizy.

W rzeczywistości potrzebny jest kompromis – konstruktywne połączenie obu aspektów myślenia sytuacyjnego.

Logiczne i sformalizowane podejścia są niezbędne do zidentyfikowania zestawu elementów systemu wzajemnych powiązań rozwiązywanego problemu, aby zapewnić systematyczne przejście od celów do opcji rozwiązań uzasadnionych z uwzględnieniem wybranych kryteriów.

Kreatywność i swoboda myślenia powinny zapewniać innowacyjność i przełom w nowych możliwościach, biorąc pod uwagę sprzeczne stanowiska interesariuszy, integrację wartości i interesów, syntezę wszystkich aspektów problemu i przewidywanie konsekwencji jego rozwiązania w przyszły.

„Strategic Market Management” to jedno z najważniejszych dzieł słynnego naukowca, uznanego klasyka zarządzania Davida Aakera, poświęcone opracowywaniu i wdrażaniu strategii biznesowych. Po jego przeczytaniu będziesz w stanie poprawnie zrozumieć i kontrolować dynamiczne otoczenie, proponować przyszłościowe i kreatywne podejścia adekwatne do warunków i zmian, przed którymi stoi firma, oraz tworzyć strategie oparte na trwałych przewagach konkurencyjnych. Książka ta przyda się menedżerom opracowującym strategie rozwoju przedsiębiorstwa, dodatkowo może stać się podstawą szkolenia w zakresie marketingu strategicznego, zarządzania strategicznego i strategicznego planowania rynku.

Przedmowa do wydania rosyjskiego
Przedmowa

Część 1. Wprowadzenie i przegląd

Rozdział 1. Strategia biznesowa: koncepcja i trendy
Czym jest strategia biznesowa?
Główne kierunki strategiczne – droga do scp
Koncepcja strategicznej jednostki biznesowej
Strategiczne zarządzanie rynkiem: analiza historyczna
Strategiczne zarządzanie rynkiem: cechy i trendy
Potrzeba strategicznego zarządzania rynkiem
Główne pomysły

Rozdział 2. Strategiczne zarządzanie rynkiem: przegląd tematu
Analiza zewnętrzna
Analiza wewnętrzna
Wizja biznesowa
Identyfikacja i wybór strategii
Wybór opcji strategicznych
Proces
Główne pomysły

Część 2. Analiza strategiczna

Rozdział 3. Analiza zewnętrzna i analiza kupującego
Analiza zewnętrzna
Przedmiot analizy kupującego
Segmentacja
Motywy kupującego
Niezaspokojone potrzeby
Główne pomysły

Rozdział 4 Analiza konkurencji
Wyznaczanie konkurentów z pozycji nabywców
Definicja konkurentów jako grup strategicznych
Potencjalni konkurenci
Analiza konkurencji: badanie rywali
Mocne i słabe strony konkurenta
Zbieranie informacji o konkurentach
Główne pomysły

Rozdział 5 Analiza rynku
Kierunki analizy rynku
Rzeczywiste i potencjalne wielkości rynkowe
Tempo wzrostu rynku
Analiza rentowności rynku
Struktura kosztów
Systemy dystrybucji
Trendy marketowe
Kluczowe czynniki sukcesu jako podstawa konkurencji
Ryzyka na rynkach o wysokim wzroście
Główne pomysły

Rozdział 6. Analiza środowiskowa i niepewność strategiczna
Składniki analizy środowiskowej
Problem niepewności strategicznych
Analiza wpływu: ocena wpływu niepewności strategicznych
Analiza scenariuszy
Główne pomysły

Rozdział 7. Analiza wewnętrzna
Kondycja finansowa: wielkość sprzedaży i rentowność
Ocena wyników: brak pojedynczego zysku
Determinanty opcji strategicznych
Od analizy do strategii
Analiza biznesowa portfela
Główne pomysły
dodatek

Część 3. Alternatywne strategie biznesowe

Rozdział 8: Tworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej
Zrównoważone przewagi konkurencyjne
Rola synergii
Wizja strategiczna i strategiczny oportunizm
Dynamiczna wizja
Główne pomysły

Rozdział 9 Strategie różnicowania
Czym jest skuteczna strategia różnicowania
Jakość jako opcja strategiczna
Budowanie silnych marek
Główne pomysły

Rozdział 10
Strategie redukcji kosztów
Strategie koncentracji
Strategie manewru wyprzedzającego
Główne pomysły

Rozdział 11 Pozycjonowanie strategiczne
Rola strategicznego pozycjonowania
Warianty stanowisk strategicznych
Opracowanie i wybór pozycji strategicznej
Główne pomysły

Rozdział 12 Strategie wzrostu
Wzrost na istniejących rynkach produktowych
Opracowanie nowego produktu na istniejący rynek
Ekspansja rynkowa z wykorzystaniem istniejących produktów
Strategie integracji pionowej
Pomysł
Główne pomysły

Rozdział 13 Dywersyfikacja
Powiązana dywersyfikacja
Synergiczne miraże
Niepowiązana dywersyfikacja
Strategie wejścia na nowy rynek produktowy
Główne pomysły

Rozdział 14
Tworzenie warunków do wzrostu na rynkach schyłkowych
Opłacalne przetrwanie
„Dój” lub „zbiór”
Zbycie lub likwidacja przedsiębiorstwa
Wybór odpowiedniej strategii w fazie dekoniunktury na rynku
Wrogie rynki
Główne pomysły

Rozdział 15. Strategie globalne
Motywy strategii globalnych
Standaryzacja i dostosowywanie
Globalne przywództwo Globalna marka
Globalne zarządzanie marką
Alianse strategiczne
Główne pomysły

Część 4. Wdrożenie

Rozdział 16
pomysł na schemat koncepcyjny
Struktura
Systemy
Ludzie
kultura
Osiągnięcie zgodności strategicznej
Innowacyjna organizacja
Podsumowanie strategicznego zarządzania rynkiem
Główne pomysły
Dodatek. Formularze planowania

indeks nazw
indeks tematyczny
Indeks firm i znaków towarowych

Rozdział 1
Strategia biznesowa: koncepcja i trendy
Plany to nic, planowanie to wszystko.
Dwighta Eisenhowera
Nawet jeśli wybrałeś właściwą ścieżkę, nie zatrzymuj się, w przeciwnym razie zostaniesz zmiażdżony.
Will Rogers
Jeśli nie można osiągnąć absolutnej przewagi, musisz umiejętnie wykorzystać dostępne zasoby, aby w najważniejszym momencie osiągnąć względną przewagę.
Carla von Clausewitza
W latach 30. Amerykańskie sieci domów towarowych Sears i Montgomery Ward miały w przybliżeniu równe szanse i potencjał, miały porównywalne wolumeny sprzedaży i rentowność. Ale dwie dekady później Sears był prawie trzy razy większy od swojego lekkomyślnego i nieaktywnego konkurenta. Co ciekawe, jednym z głównych powodów, dla których domy towarowe Ward pozostawały w tyle za konkurentem, było przekonanie szefa firmy, Sewella Avery'ego, że kryzysy gospodarcze nieuchronnie następują po wojnach. Na podstawie tych rozważań w latach 1941-1957. Ward nie otworzył żadnych nowych domów towarowych. Innym powodem było to, że Sears, dostrzegając jego rosnącą rolę w zakupie samochodów, zdecydował w 1946 roku, że potrzebny jest agresywny i kosztowny ruch, a mianowicie budowa podmiejskich centrów handlowych z ogromnymi parkingami. Ale ani Sears, ani Ward nie zwrócili uwagi na pojawienie się takich nowych konkurentów, jak z jednej strony dyskonty, az drugiej sklepy specjalistyczne, i nie dostosowali swoich strategii. Ostatecznie domy towarowe Montgomery Ward zostały „wycofane z listy”, a Sears przetrwał w dużej mierze dzięki swoim unikalnym aktywom, takim jak marki Craftsman i Kenmore.
Sukces sieci supermarketów Wal-Mart na rynku amerykańskim był w dużej mierze zasługą sprawny system dystrybucję, która opierała się na aktywach i kompetencjach niedostępnych dla innych firm. To ich rozwój i doskonalenie doprowadziły do ​​szybkiego rozwoju Wal-Martu. Dla porównania: niezadowalające wyniki jakiejkolwiek sieci handlowej spowodowane są z reguły niemożnością stworzenia niezbędnych zasobów i kompetencji. Na przykład fiasko e-commerce Macy's w sieci domów towarowych było z góry przesądzone niemożnością rozwinięcia kompetencji operacyjnych, które odróżniałyby ją od konkurencji, a także nieumiejętnością łączenia elektronicznych i tradycyjnych form handlu.
Ostatecznie los Sears i Montgomery Ward, a także Wal-Mart, Macy's i innych graczy zależy od tego, czy potrafią analizować konkurencyjne środowisko, dokonywać właściwych wyborów strategicznych i wspierać je strategicznymi inicjatywami. Analiza doświadczeń historycznych pozwala stwierdzić, że prawie każda organizacja jest uzależniona od strategicznych decyzji podejmowanych przez jej kierownictwo (słusznych lub błędnych).
Ta książka ma na celu pomóc menedżerom w definiowaniu, wyborze i wdrażaniu strategii. Chcielibyśmy przybliżyć czytelnikom koncepcje, metody i procedury, dzięki którym mogą poprawić jakość swoich decyzji.
W rozdz. W rozdziałach 1 i 2 dokonujemy przeglądu podejścia do strategii i zarządzania oraz przedstawiamy szereg koncepcji i metod. Ponadto zawierają wstępny przegląd i streszczenie książki, a także objaśnienie struktury. Dlatego w przyszłości, w celu odświeżenia pamięci omawianego materiału, zalecamy czytelnikom odwołanie się do dwóch pierwszych rozdziałów.
Ch. Rozdział 1 rozpoczynamy od zdefiniowania pojęcia strategii biznesowej, a następnie rozważamy pięć głównych kierunków strategicznych i kluczową koncepcję strategicznej jednostki biznesowej, analizujemy rozwój strategii jako jednego z elementów składowych biznesu, a na końcu analizujemy niektóre z przyczyny, cechy i trendy strategicznego zarządzania rynkiem.
CO TO JEST STRATEGIA BIZNESOWA?
Zanim przejdziemy do historii tworzenia strategii, zadajmy sobie pytanie: „Co to jest, strategia biznesowa?” Strategia biznesowa, czasami nazywana strategią konkurencyjną lub po prostu strategią, definiowana jest przez sześć elementów lub kierunków. Pierwsze cztery z nich dotyczą każdej firmy, nawet jeśli jest to firma niezależna, a dwie kolejne „wychodzą na scenę”, jeśli chodzi o organizację składającą się z kilku jednostek biznesowych. Opracowanie strategii obejmuje zdefiniowanie następujących aspektów działalności.
1. Rynek towarowy, na którym biznes będzie konkurował. Zakres działalności określają produkty, które firma planuje oferować i których produkcji odmawia; rynki, na które poszukuje lub nie chce obsługiwać; konkurenci, z którymi będzie konkurować i konflikty, z którymi stara się uniknąć; oraz poziom integracji pionowej. Niekiedy najważniejszą decyzją biznesową jest wybór produktów lub segmentów, których firma powinna unikać, bo taki wybór – oczywiście ściśle przestrzegany – oszczędza zasoby niezbędne do skutecznego konkurowania na innych rynkach.
2. Poziom inwestycji. Są tu oczywiste opcje i podejścia; a jednak uważamy za przydatne konceptualizację dostępnych opcji:
inwestycje we wzrost (lub wejście na rynek towarowy);
inwestycje w umocnienie zajmowanych stanowisk;
eksploatacja („dojenie”) przedsiębiorstwa poprzez minimalizację inwestycji;
zwrot maksymalnej możliwej ilości aktywów z likwidacji lub zbycia (sprzedaży) przedsiębiorstwa.
3. Strategie funkcjonalne potrzebne do konkurowania na wybranym rynku produktowym. Określony tryb rywalizacji zazwyczaj charakteryzuje się jedną lub kilkoma strategiami funkcjonalnymi, takimi jak:
strategia towarowa;
strategia komunikacji;
Polityka cenowa;
strategia dystrybucji;
strategia produkcji;
strategia informacyjna;
strategia segmentacji;
strategia globalna;
Internet.
4. Aktywa strategiczne lub kompetencje zapewniające trwałe przewagi konkurencyjne (SCD), na których opiera się strategia biznesowa. Kompetencje strategiczne to pewne obszary działalności, które są strategicznie istotne dla jednostki biznesowej, w której jest ona najsilniejsza (np. produkcja lub promocja produktu). Aktywa strategiczne rozumiane są jako określone zasoby (np. znak towarowy lub obecni klienci), które w swoich parametrach przewyższają podobne zasoby konkurentów. W procesie formułowania strategii należy wziąć pod uwagę koszty i możliwości techniczne tworzenie lub utrzymywanie aktywów lub kompetencji, które są podstawą PCD.
Organizacja działająca w kilku branżach
Z wyjątkiem kilku, obecnie wysoce wyspecjalizowanych przedsiębiorstw, większość nowoczesnych firm składa się z kilku strategicznych jednostek biznesowych. Na najwyższy poziom odnosi się do grupy działów, z których każdy zajmuje się kilkoma rodzajami działalności. Na najniższym poziomie tego rodzaju organizacja oznacza, że ​​jeden produkt jest przeznaczony na kilka ściśle segmentowanych rynków lub sytuację, w której kilka modyfikacji produktu jest zorientowanych na wspólny rynek. W każdej z tych sytuacji można mówić o koncepcji strategii biznesowej dla grupy jednostek biznesowych, w której pojawiają się dwa dodatkowe komponenty:
5. Podział zasobów pomiędzy jednostki biznesowe. Alokacje podlegają zasobom finansowym generowanym wewnątrz lub na zewnątrz organizacji, a także fabrykom, urządzeniom i ludziom. Nawet w małej organizacji decyzje dotyczące alokacji zasobów odgrywają kluczową rolę w strategii biznesowej.
6. Istnienie synergii między firmami: korzystanie z komplementarności i wzajemnego wsparcia jednostek biznesowych. Logiczne wydaje się założenie, że organizacje z kilkoma rodzajami działalności, które są w stanie osiągnąć synergie, zyskują przewagę nad tymi, które ignorują lub nie są w stanie osiągnąć synergii.
Sześć elementów strategii biznesowej można podsumować jako trzy główne elementy.
Decyzja o inwestycjach na rynku towarowym determinuje zakres prowadzonej działalności, intensywność inwestowania w nią oraz podział zasobów pomiędzy kilka firm.
Strategie obszarów funkcjonalnych - czym dokładnie się zajmujesz.
Podstawą trwałych przewag konkurencyjnych (SCE) są aktywa, kompetencje i/lub synergie odpowiadające strategiom funkcjonalnym.
GŁÓWNE KIERUNKI STRATEGICZNE - DROGA DO UKP
Główny kierunek strategiczny (rodzaj, temat lub ukierunkowanie strategii biznesowej) to nadrzędna koncepcja, która definiuje lub, jeśli chcesz, klasyfikuje strategie biznesowe i podejścia do zdobywania BCC na grupy w zależności od leżących u ich podstaw pomysłów. Zwyczajowo wyróżnia się różne główne kierunki strategiczne, a w szczególności innowacyjność, globalizację, przedsiębiorczość, wykorzystanie zaawansowanych technologii informatycznych czy produkcyjnych.
Oddzielnie należy wyróżnić dwa główne kierunki strategiczne: zróżnicowanie i redukcję kosztów. Profesor Uniwersytetu Harvarda, Michael Porter, ekonomista i wybitny badacz polityki, zasugerował, że różnicowanie i redukcja kosztów to dwie podstawowe strategie i że wszystkie skuteczne strategie biznesowe obejmują jedną lub obie z nich.1 Ponadto omówimy trzy inne, często strategiczne ważne, obszary, które nie są w pełni objęte ideami zróżnicowania i niskich kosztów, a mianowicie skupienie, manewry wyprzedzające i synergia.
Strategie różnicowania i niskich kosztów
W ramach strategii zróżnicowania oferta produktowa firmy musi odróżniać się od ofert konkurencji i dostarczać konsumentom większą wartość, być może poprzez zwiększoną wydajność operacyjną, jakość, prestiż, funkcjonalność, wsparcie serwisowe, niezawodność produktu lub wygodę. Skuteczna strategia odróżnienia od firm takich jak Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar czy Marriott zapewnia, że ​​kupujący nie traktują ceny oferowanych towarów/usług jako najważniejszego czynnika, co pozwala dostawcy uzyskać wyższą premia cenowa. Strategie zróżnicowania firm takich jak Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video i inne po równych cenach z konkurencją pomagają zwiększyć poziom lojalności konsumentów.
Z drugiej strony strategia niskich kosztów polega na osiągnięciu trwałej przewagi konkurencyjnej w jakimś ważnym elemencie produktu lub usługi. Wiodącą pozycję przy najniższych kosztach całkowitych można osiągnąć dzięki znacznemu udziałowi w rynku lub innym korzyściom, takim jak priorytetowy dostęp do surowców lub wykorzystanie zaawansowanych technologicznie urządzeń produkcyjnych. Należy zauważyć, że taka firma zwykle opracowuje kompleksową strategię i kulturę redukcji kosztów. Strategii redukcji kosztów nie zawsze towarzyszy niskie ceny: Oszczędności mogą przerodzić się w dodatkowy zysk lub stanowić źródło zwiększonych kosztów reklamy i promocji.
W niektórych branżach zastosowanie jednej z podstawowych strategii destabilizuje pozycję firmy, która staje się podatna na ciosy konkurencji. Na przykład firma Caterpillar zdobyła dominującą pozycję na rynku sprzętu do robót ziemnych, koncentrując się na częściach i konserwacja. Jednocześnie wysiłki pracowników w zakresie cięcia kosztów pomogły zwiększyć sprzedaż. Linie Southwest Airlines były w stanie obniżyć ceny biletów na swoje loty dzięki modelowi „city-to-city” (brak centralnych węzłów), skromnej obsłudze i wydajnym operacjom. Ale równolegle udało jej się odróżnić od konkurencji dzięki ścisłemu przestrzeganiu rozkładów lotów i uważnemu podejściu do pasażerów.
Tak więc większość strategii obejmuje zróżnicowanie, redukcję kosztów lub jedno i drugie. Zasadne wydaje się także wyróżnienie innych kierunków strategicznych (lub rodzajów strategii), takich jak innowacyjność, myślenie globalne, przedsiębiorczy styl działania, zastosowanie technologii informacyjnych oraz koncentracja na działalności. Przyjrzymy się trzem najważniejszym strategicznie – skupieniu, proaktywności i synergii.
Strategia koncentracji
W pracach M. Portera rozważana jest strategia koncentracji, która polega na ograniczaniu zakresu działania organizacji do zadowolenia stosunkowo niewielkiej grupy klientów lub wypuszczaniu wąskiego asortymentu towarów. Skupienie może być głównym źródłem UKP, a zatem - siła napędowa strategii, nawet jeśli ta ostatnia opiera się na zróżnicowaniu lub niskim koszcie. Na przykład sprzedawca detaliczny może skoncentrować się na sprzedaży odzieży damskiej w rzadkich (dużych lub małych) rozmiarach lub stosunkowo wąskim zakresie (takich jak akcesoria modowe).
Strategia manewru wyprzedzającego
Strategia wyprzedzająca zakłada, że ​​firma staje się pionierem w swojej dziedzinie biznesu, dzięki czemu jako pierwsza tworzy aktywa lub kompetencje, które stają się podstawą PCD. Warunkiem powodzenia manewru wyprzedzającego jest niemożność powtórzenia manewru przez zawodnika lub ingerowania w niego. Firma Coca-Cola osiągnęła UKP w Japonii, pozyskując wsparcie najlepszych dystrybutorów w każdym regionie geograficznym. Pepsi i inni konkurenci byli w znacznie gorszej sytuacji tylko dlatego, że Coca-Cola jako pierwsza weszła na obiecujący rynek.
Synergia
Synergia to zaleta biznesu wynikająca z nawiązania jej powiązań z innymi jednostkami biznesowymi w ramach oddziału lub firmy. Na przykład dwie jednostki biznesowe mogą mieć wspólne siły sprzedaży, biuro lub magazyn, aby osiągnąć oszczędności kosztów lub inwestycji. Jednostki biznesowe mogą oferować klientom organiczne połączenie swoich produktów, takie jak odzież do tenisa i dopasowane buty. W większości przypadków taka kombinacja jest bardziej opłacalna dla firmy niż gdyby towary były oferowane osobno. Synergię i koncepcję PCD omówimy bardziej szczegółowo w Rozdz. 8. Strategia różnicowania jest przedmiotem Ch. 9, podczas gdy niskie koszty, koncentracja i strategie proaktywne są analizowane w rozdz. 10.
KONCEPCJA STRATEGICZNEJ JEDNOSTKI BIZNESOWEJ
Strategiczna jednostka biznesowa (SBU) to każda jednostka organizacyjna, która ma (lub musi posiadać) własną strategię biznesową oraz menedżera odpowiedzialnego za napędzanie sprzedaży i generowanie zysków. Po raz pierwszy koncepcja ta została wdrożona przez General Electric. W trakcie jej realizacji korporacja dążyła do rozwoju ducha przedsiębiorczości w swoich wielu działach, dając jednostkom biznesowym szeroką autonomię i zmniejszając stopień centralizacji procesu tworzenia strategii.
Jednostka SBU może być właścicielem jednej marki, wytwarzać jeden produkt lub obsługiwać jeden rynek (na przykład amerykański rynek drukarek „HP LaserJet”). Jednak większość firm musi agregować marki, produkty lub rynki, aby stworzyć bardziej wydajne, responsywne SBU. Na przykład firma Procter & Gamble łączy Head & Shoulders, Pert i Pantene w kategorię produktów do pielęgnacji włosów, aby szybciej reagować na potrzeby sprzedawców detalicznych. HP może uprościć rodzinę drukarek „LaserJet”, ponieważ niektóre drukarki domowe i biurowe mają podobne funkcje. Mobil Corporation jednoczy kraje w regiony, inne firmy dzielą świat na globalne SBU. Warto w tym miejscu zauważyć, że wybór pomiędzy prowadzeniem działalności w określonym kraju, regionie i globalnej agregacji jest jedną z najważniejszych decyzji strategicznych.
Poziom agregacji biznesowej w dużej mierze zależy od dwóch czynników: podobieństwa i wielkości. Jeśli dwie firmy wykazują znaczne podobieństwa w produkcji i dystrybucji lub w docelowych segmentach klientów, unikanie niespójności staje się dla nich kwestią strategiczną. Ich integracja w jedną SBU zapewni koordynację opracowywania strategii i ich realizacji. Drugim czynnikiem jest wielkość: SBU musi być wystarczająco duża, aby działać samodzielnie. Oczywiście, ze względu na oszczędność kosztów, dwie jednostki biznesowe mogą mieć wspólne elementy, takie jak wspólny personel sprzedaży lub sprzęt, ale działanie SBU wiąże się ze znacznym stopniem autonomii.
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE RYNKIEM: ANALIZA HISTORYCZNA
Proces tworzenia i wdrażania strategii omawiany jest od wielu, wielu lat. Jakkolwiek to się nazywało - i budżetowanie, i planowanie długoterminowe, i planowanie strategiczne i strategiczne zarządzanie rynkiem. Wszystkie wymienione przez nas pojęcia mają w dużej mierze podobną treść i są często używane jako synonimy. Jednak z perspektywy historycznej widoczne stają się pewne różnice2.
Asygnowanie
Pojawienie się takiego systemu zarządzania jak budżetowanie (planowanie budżetowe) datuje się mniej więcej na początek XX wieku. Koncentruje się na kontroli wariancji i zarządzaniu złożonością. Początkowo roczny budżet ustalany jest dla różnych działów firmy, a kierownictwo organizacji dokładnie analizuje wszelkie odstępstwa od niego, identyfikuje ich przyczyny i w razie potrzeby decyduje o działaniach naprawczych. Podstawowym założeniem tego systemu jest to, że przyszłość jest kontynuacją przeszłości.
Długoterminowe planowanie
Drugi pokazany na ryc. 1.2 systemy sterowania – planowanie długoterminowe. Koncentruje się na prognozach wzrostu i zarządzaniu złożonością. Ponadto zakłada się, że trendy, które powstały w przeszłości, utrzymają się w najbliższej przyszłości. Czołowy teoretyk strategii Igor Ansoff datuje pojawienie się planowania dalekosiężnego na lata 50. i 60. XX wieku. Proces planowania zazwyczaj obejmuje prognozowanie, w oparciu o dane historyczne i doświadczenia z przeszłości, wielkości sprzedaży, kosztów, zmian technologicznych itp. Zadaniem planowania jest zatem przygotowanie zasobów ludzkich i zdolności produkcyjnych na oczekiwany wzrost lub spadek działalności. Horyzont planowania, w przeciwieństwie do systemu budżetowania, może wynosić, w zależności od konkretnej sytuacji, dwa lata, pięć lub dziesięć lat.
Tutaj możesz wyróżnić analizę luk lub rozbieżności. Luka występuje, gdy przewidywana sprzedaż i zyski nie odpowiadają celom organizacji. Aby go wyeliminować, dokonuje się niezbędnych zmian w organizacji (na przykład zwiększa się liczba działów sprzedaży i / lub zdolności produkcyjne przedsiębiorstw).
Planowanie strategiczne
Planowanie strategiczne, które datuje się na lata 60., 70. i 80., wiąże się ze zmianą kierunków i zdolności strategicznych. Jej główne stanowisko jest następujące: ekstrapolacja przeszłości nie odzwierciedla adekwatnie przyszłości, odchylenia od wcześniejszych prognoz i nowe trendy wymagają korekt strategicznych. Na przykład, jeśli mówimy o kierunku, może to być wejście na nowy rynek produktowy, w przypadku zdolności strategicznych – rozwój kompetencji w zakresie badań i rozwoju (B+R).
Planowanie strategiczne koncentruje się na otoczeniu rynkowym, w którym działa firma. Dlatego zwraca się uwagę nie tylko na prognozowanie, ale także na dogłębne badanie rynku, w szczególności badanie działań konkurencji i potrzeb klientów. W ten sposób firma ma nadzieję zbadać obecną sytuację, a także przewidzieć zmiany, które mogą mieć strategiczne implikacje.
Przy budżetowaniu i planowaniu długoterminowym planowanie strategiczne wiąże się z cyklicznością – z reguły system obejmuje analizę roczną. Najczęściej organizacja wiosną i latem opracowuje plan strategiczny, a jesienią na jego podstawie powstają plany operacyjne i budżety na kolejny rok. W ten sposób cykl planowania zapewnia czas na rozwiązanie kwestii strategicznych. W przypadku braku takiego sztucznego narzędzia nawet menedżerowie, którzy doskonale rozumieją wagę strategicznego myślenia, mogą pogubić się w codziennych pytaniach i problemach.
Wadą procesów planowania okresowego jest to, że potrzeba analizy strategicznej i odpowiedniego podejmowania decyzji nie pojawia się regularnie. Środowisko zewnętrzne i technologia mogą się zmieniać tak szybko, a wstrząsy mogą być tak nagłe, że ścisłe zamknięcie cyklu planowania skutkuje zmianą znaku z plusa na minus. Gdy odpowiedź strategiczna zostanie podporządkowana procesowi planowania, skuteczność działań zarówno SBU, jak i firmy jako całości może być zagrożona, zwłaszcza w dynamicznie rozwijających się branżach.
W jednym z badań zbadano zależność typów planowania od warunków zewnętrznych. Zaangażowanych menedżerów poproszono o podjęcie decyzji dotyczących strategii fikcyjnych firm. Okazało się, że wraz ze wzrostem turbulencji środowiska zewnętrznego (redukcja koło życia produktów i przyspieszających zmian składu), firmy, które musiały przestrzegać formalnego planowania (tj. prognozować swoje działania przy użyciu standardowych technik), okazały się słabsze od firm, które ignorowały potrzebę planowanych działań. Ale w mniej niestabilnym środowisku sytuacja zmieniła się dokładnie na odwrót.
Strategiczne zarządzanie rynkiem
U podstaw strategicznego zarządzania rynkiem (lub po prostu zarządzania strategicznego, zarządzania strategicznego) leży założenie, że w wysoce turbulentnym środowisku zewnętrznym planowanie cykliczne nie ma zastosowania. Aby poradzić sobie z „strategicznymi niespodziankami” w postaci nieoczekiwanych zagrożeń i szans, strategiczne decyzje muszą być podejmowane szybko, niezależnie od cyklu planowania.
Zrozumienie wymagań wysoce niestabilnego środowiska stymuluje rozwój i aktywne wykorzystanie nowych, bardziej czułych metod, systemów i koncepcji (na przykład wprowadzenie systemu informacyjnego czasu rzeczywistego zamiast okresowej analizy lub w uzupełnieniu do niej). Bardziej chłonna analiza otoczenia, identyfikacja i stały monitoring obszarów pozbawionych informacji, zwiększona elastyczność strategiczna, rozwój ducha przedsiębiorczości – to wszystko pozytywnie wpływa na wyniki organizacji. Obszar nienasycony informacją jest rozumiany jako strefa niepewności, która może mieć wpływ na strategię (np. pojawienie się nowych zainteresowań wśród konsumentów). Elastyczność strategiczna obejmuje strategiczne decyzje, które zapewniają szybką i odpowiednią reakcję na nagłe zmiany zewnętrzne.
Strategiczne zarządzanie rynkiem ma charakter ostrzegawczy, wybiegający w przyszłość. Stratedzy nie powinni być posłuszni środowisku, nie powinni brać tego za pewnik. Są zobowiązani do przewidywania ewentualnych zmian, wpływania na zmiany zachodzące wewnątrz i na zewnątrz firmy. W ten sposób za pomocą kreatywnych, aktywnych strategii można wpływać (a może nawet kontrolować) na politykę publiczną, potrzeby konsumentów i postęp technologiczny.
Gary Hamel i K. Prahalad przekonują, że menedżerowie firm powinni mieć jedną jasną wizję tego, jaka będzie ich branża za 10 lat, a także strategiczny kierunek działań. W szczególności identyfikują następujące wymagania dla nowoczesnych firm.
Menedżerowie firmy mają charakterystyczne, długofalowe podejście.
Najwyższe kierownictwo koncentruje się na przeprojektowaniu podstawowych strategii, a nie na przeprojektowaniu podstawowych procesów.
Konkurenci postrzegają firmę bardziej jako ustalającą „zasady gry”, niż posłusznie ich przestrzegającą.
Siłą firmy jest bardziej innowacyjność i wzrost niż efektywność operacyjna.
Firma jest w „awangardzie” branży, a nie w tłumie nadrabiającym zaległości.
Należy zauważyć, że pokazane na ryc. Systemy 1.2 nie wypierały swoich poprzedników, ale je rozwijały i uzupełniały. Strategiczne zarządzanie rynkiem obejmuje więc wszystkie cztery systemy zarządzania: budżetowanie, prognozowanie charakterystyczne dla planowania długoterminowego, elementy planowania strategicznego oraz narzędzia podejmowania decyzji strategicznych w czasie rzeczywistym. W strategicznym zarządzaniu rynkiem proces okresowego planowania uzupełniają metody, dzięki którym organizacja utrzymuje wysoki wskaźnik strategicznej reakcji niezależnie od cyklu planowania.
Pojawienie się słowa „rynek” w pojęciu „zarządzanie strategiczne” po raz kolejny zwraca naszą uwagę na to, że tworzenie strategii powinno opierać się na rynku i otoczeniu zewnętrznym, a nie na wewnętrznej orientacji firmy. Wskazuje też, że proces ten powinien być bardziej proaktywny niż reaktywny, że należy dążyć nie do adaptacji, ale do zmian w otoczeniu we własnym interesie.
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE RYNKIEM: CHARAKTERYSTYKA I TRENDY
Zakres strategiczny organizacji charakteryzuje się pewnymi indywidualnymi tendencjami i cechami, z których część już wspomnieliśmy. Przegląd tych trendów lub trendów pozwoli nam lepiej zrozumieć, czym jest strategiczne zarządzanie rynkiem i o czym będzie ta książka.
Orientacja zewnętrzna
Organizacje muszą być zorientowane na otoczenie zewnętrzne - na klientów, konkurentów, rynek i otoczenie rynkowe. W przeciwieństwie do opartych na prognozach, zorientowanych w przedsiębiorstwie systemów planowania długoterminowego, strategiczne zarządzanie rynkiem ma na celu opracowanie strategii rynkowych, które odzwierciedlają potrzeby nabywców.
Strategie proaktywne
Strategia proaktywna zakłada, że ​​firma stara się wpływać na zdarzenia zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, a nie tylko reagować na okoliczności zewnętrzne w miarę ich powstawania. Ta strategia jest ważna z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, udział w zmianach zachodzących w środowisku gwarantuje ich szybkie wykrycie i odpowiednią reakcję. Po drugie, ponieważ zmiany w otoczeniu zewnętrznym mogą mieć znaczny zakres i konsekwencje, wpływ na nie może być bardzo istotny dla organizacji. Np. dla firmy ubezpieczeniowej korzystny jest udział w reformie kodeksu cywilnego (jeśli tak się stanie).
Rola systemu informacyjnego
Orientacja zewnętrzna nakłada pewne wymagania na system informatyczny, z którego korzysta firma. Skuteczność procesu tworzenia strategii w dużej mierze zależy od zdefiniowania niezbędnych informacji, racjonalnych i efektywnych sposobów ich gromadzenia oraz analizowania, przetwarzania i przechowywania danych.
Zarządzanie wiedzą
Wiedza, czy to wiedza o technologii, marketingu czy innych procesach, staje się jednym z najważniejszych zasobów każdej firmy. Ponieważ wiedza jest skoncentrowana w umysłach ludzi, należy nią zarządzać w taki sposób, aby była dostępna dla dużych grup ludzi, zachowana i pomnożona.
Analiza informacji i podejmowanie decyzji w czasie rzeczywistym
Organizacje przechodzą od rocznego cyklu planowania do ciągłego, „online” systemu zbierania informacji, ich analizowania i podejmowania strategicznych decyzji. Opracowanie takiego systemu nie jest zadaniem łatwym, wymagającym zastosowania nowych metod i koncepcji. Powinien być wystarczająco zorganizowany, aby pomóc w trudne sytuacje podejmowania decyzji, wystarczająco wrażliwy, aby zidentyfikować potrzebę szybkich wyborów strategicznych i wystarczająco elastyczny, aby można go było zastosować w wielu różnych sytuacjach.
Przedsiębiorczy styl
W Ostatnio Dużo mówi się o znaczeniu rozwijania i wspierania ducha przedsiębiorczości w organizacji, co wiąże się z tworzeniem takich form organizacyjnych i pomocniczych systemów strategicznego zarządzania rynkiem, które pozwalają firmie aktywnie korzystać z otwierających się przed nią możliwości. Przepis ten ma szczególne znaczenie dla dużych, zróżnicowanych firm, a także firm działających w szybko rozwijających się branżach (gry wideo, płyty CD, wideo). W wysoce turbulentnych warunkach strategia firmy powinna przyczyniać się do tworzenia środowiska sprzyjającego rozwojowi przedsiębiorczości.
Realizacja
Proces realizacji strategii odgrywa kluczową rolę w strategicznym zarządzaniu rynkiem. Tutaj firma staje przed wyborem: czy strategia powinna być dopasowana do organizacji, jej struktury, systemów, ludzi i kultury, czy też organizacja powinna zmieniać się zgodnie ze strategią? Strategia powinna być powiązana z polityką działów funkcjonalnych i planem operacyjnym. Kwestie wdrożeniowe zostały szczegółowo omówione w rozdz. 16.
globalna rzeczywistość
Globalizacja to kolejny integralny atrybut wielu nowoczesnych strategii. Wiele firm myśli dziś o rynkach globalnych, od Boeinga po McDonald’s. Rzadka firma nie doświadcza konkurencji ani zagranicznej, ani „tej samej krwi”, ale stała się już firmami globalnymi. Ten element Strategia reprezentuje zarówno szanse, jak i zagrożenia, zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie. Kryzys finansowy w kraju, który jest głównym rynkiem dla firmy, czy też powszechny brak jakiegoś surowca mogą wymagać radykalnej zmiany w kraju.
Tagi. Problemy strategii globalnych analizuje rozdz. 15.
Poszerzanie horyzontu planowania
Większość firm musi poszerzyć swoje horyzonty planistyczne, aby realizować strategiczne inicjatywy mające na celu rozwój aktywów i kompetencji, które są głównymi czynnikami sukcesu. Aby to zrobić, muszą znaleźć równowagę między cierpliwością a dyscypliną, potrzebą analizy w czasie rzeczywistym, elastycznością strategii i wymaganiami krótkoterminowych wyników. Ponadto nie powinniśmy zapominać o potrzebie konstruktów i metod, które odzwierciedlają podejście długofalowe.
Badanie empiryczne
Historycznie w sprawach strategii dominowały osobiste opinie i obserwacje z doświadczeń (wystarczy odwołać się do prac „architekta” General Motors Alfreda Sloana i autora klasyczna książka„Praktyka zarządzania” Petera Druckera). Jednak w ostatnim czasie w coraz większym stopniu wykorzystywane są badania empiryczne, obok których do badania efektywności i charakterystyki jednostek biznesowych wykorzystuje się metody ilościowe. Podobne podejścia stosuje się dzisiaj w większości głównych dyscyplin, a dziedzina strategii nie jest wyjątkiem. Dlatego jest gotowa do
osiągnął etap dojrzałości, w którym teorie mogą stać się i stać się obiektami badań naukowych.
Rozwój interdyscyplinarny
Jednym z celów tej książki jest przegląd i integracja wiedzy z wielu różnych dyscyplin naukowych. Wśród nich, do tej pory zaskakująco odizolowanych zarówno od strategicznego zarządzania rynkiem, jak i od siebie, należy wyróżnić następujące.
Marketing
Marketing ze swej natury jest integralną częścią interakcji między firmą a rynkiem. Za Ostatnia dekada uwaga na strategiczne decyzje w tym obszarze znacznie wzrosła. Koncepcje wartości marki, satysfakcji klienta, pozycjonowania, cyklu życia produktu, globalnego zarządzania marką, zarządzania kategorią produktów, analizy potrzeb klientów i innych narzędzi mogą pomóc w podniesieniu jakości decyzji strategicznych.
Zachowań organizacyjnych
Teoretycy zachowań organizacyjnych poczynili znaczne postępy w badaniu relacji między strategią a strukturą organizacyjną, kulturą i systemami. Badania wykazały, że brak zgodności między nimi może negatywnie wpłynąć na wyniki firmy. Zachowania organizacyjne oferują wiele teorii i konstruktów, których wykorzystanie pozwala na osiągnięcie znacznego wzrostu skuteczności realizacji strategii.
Rachunkowość finansowa i audyt
Jednym z głównych osiągnięć w tych dyscyplinach jest analiza wartości dla akcjonariuszy (zob. rozdział 7). Zgodnie z tą koncepcją w procesie opracowywania strategii konieczne jest obliczenie jej wpływu na wartość firmy. Należy zauważyć, że istnieje długa tradycja badań nad problematyką dywersyfikacji, fuzji i przejęć. Pojęcie ryzyka i zarządzania ryzykiem można również zapożyczyć z rachunkowości finansowej.
Ekonomia
W teorii organizacji przemysłu, jako podrozdział ekonomii, rozwinięto takie pojęcia, jak struktura przemysłu, bariery wyjścia i wyjścia z branży oraz grupy strategiczne. Co więcej, mówiąc o integracji pionowej, nie mamy prawa „pominąć” pojęcia kosztów transakcyjnych. Wreszcie, ekonomiści opracowali koncepcję krzywej doświadczenia, której strategiczne znaczenie jest dobrze znane.
Strategia
Kierunek studiów strategicznych nie tylko pokrywa się z wieloma innymi dyscyplinami, ale sam staje się kierunkiem dojrzałym. Jednym z przejawów tego jest aktywne wykorzystywanie badań ilościowych. Kolejnym wskaźnikiem jest skończona forma niektórych narzędzi i technik. Należy zauważyć, że wiodąca publikacja naukowa dotycząca zagadnień strategii „Strategic Management Journal” ukazuje się od ponad dwóch dekad, ukazuje najistotniejsze teoretyczne i empiryczne osiągnięcia badaczy.
POTRZEBA STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA RYNKIEM
Często starania zmierzające do wdrożenia strategicznego zarządzania rynkiem odbierane są jako daremne – otoczenie zewnętrzne bywa tak niezrozumiałe i nieprzewidywalne. Komunikaty, które muszą pojawić się w organizacji i wybory, jakich będzie ona musiała dokonać, wywołują napięcie i wewnętrzny opór. Bezpowrotnie znika najcenniejszy zasób organizacyjny - czas. Jako najbardziej racjonalne, adekwatne rozwiązanie często postrzegana jest alternatywa, czyli oczekiwanie sprzyjających szans.
Jednak nawet biorąc pod uwagę te problemy i koszty, strategiczne zarządzanie rynkiem pozwala:
Wymuś rozważenie strategicznych alternatyw. Co dzieje się w środowisku zewnętrznym, które stwarza szanse i zagrożenia, na które należy reagować w odpowiednim czasie i we właściwy sposób? Jakie są strategiczne wyzwania stojące przed firmami? Jakie opcje strategiczne należy rozważyć? Alternatywą dla strategicznego zarządzania rynkiem jest zazwyczaj dryf strategiczny, kiedy uwaga kierownictwa firmy jest całkowicie pochłonięta rozwiązywaniem codziennych problemów. Nie ma nic bardziej tragicznego niż organizacja, która upada z powodu opóźnienia w podjęciu strategicznej decyzji.
Przyjrzyj się sprawom w perspektywie długoterminowej. Orientacja krótkoterminowa ma wiele kuszących zalet, ale często prowadzi do strategicznych błędów.
Uzasadnij przydział zasobów. Najprościej jest powierzyć alokację zasobów systemowi księgowości, przywódcom politycznym lub w ogóle przeprowadzić to przez inercję, powtarzając raz podjęte decyzje. Jednym z rezultatów takiego podejścia jest to, że małe, ale obiecujące (lub na etapach planowania) obszary cierpią z powodu braku zasobów, a duże obszary z „problemami” pochłaniają je w niezasłużonych ilościach.
Pomoc w analizie strategicznej i podejmowaniu decyzji. Koncepcje, modele, techniki – wszystkie one pomagają firmie w gromadzeniu i analizowaniu informacji wykorzystywanych przy podejmowaniu strategicznie ważnych decyzji.
Stwórz system zarządzania strategicznego i kontroli. Koncentracja na strategicznych aktywach i umiejętnościach, wyznaczanie celów i opracowywanie programów opartych na kierunkach strategicznych – wszystko to staje się podstawą strategicznego zarządzania biznesem.
Zapewnienie komunikacji poziomej i pionowej oraz funkcjonowania systemów koordynujących. Strategiczne zarządzanie rynkiem to sposób komunikowania o pojawiających się problemach i proponowanych strategiach w organizacjach, w szczególności zapewnia większą dokładność.
Pomóż firmie poradzić sobie ze zmianami. Jeśli otoczenie jest naprawdę stabilne i zapewnia zadowalające wielkości sprzedaży, nie ma potrzeby dokonywania strategicznych zmian (kierunku czy intensywności działania). W tym przypadku strategiczne zarządzanie rynkiem nie jest tak istotne. Jednak większość nowoczesne organizacje działają w szybko zmieniających się, nieprzewidywalnych warunkach i dlatego potrzebują strategicznych metod przetrwania.
GŁÓWNE POMYSŁY
Opracowanie strategii biznesowej wiąże się z określeniem rynku produktowego (tj. zakresu działalności), intensywności inwestycji, strategii funkcjonalnych oraz aktywów i kompetencji strategicznych. Jeśli organizacja składa się z kilku jednostek biznesowych, strategia określa również alokację zasobów między nimi oraz sposoby osiągania synergii.
Wśród wielu strategicznych kierunków lub ścieżek prowadzących do SCD należy wyróżnić zróżnicowanie, redukcję kosztów, koncentrację, manewry wyprzedzające i synergię.
Strategiczne zarządzanie rynkiem rozwinęło się na podstawie i obejmuje budżetowanie, planowanie długoterminowe i strategiczne.
Strategiczne zarządzanie rynkiem charakteryzuje się orientacją na zewnątrz, proaktywnym podejściem, podejmowaniem decyzji na czas, duchem przedsiębiorczości, wsparciem dla systemów informatycznych i programów zarządzania wiedzą w skali globalnej.
UWAGI
1. Michael E. Porter, Strategia konkurencji, New York: The Free Press, 1980, rozdział 2.
2. Ta sekcja i ryc. 1.2 oparte są na pracy I. Ansoffa. Jego najbardziej znane artykuły to: „Strategic Issue Management”, „Strategic Management Journal”, kwiecień-czerwiec 1980, s. 131–148; oraz „Stan praktyki w systemach planowania”, „Sloan Management Review”, zima 1977, s. 61-69.
3. Rashi Glazer i Alan Weiss, „Planning in a Turbulent Environment”, Journal of Marketing Research, listopad 1993, s. 509-521.
4. Gary Hamel i C.K. Prahalad, „Konkurowanie” dla Future”, Harvard Business Review, lipiec-sierpień 1994, s. 122–128.

Strategiczne zarządzanie rynkiem. Wyd. 6 / Aaker D. - St. Petersburg: Peter, 2003. - 544 s.

Federalna Agencja ds. Edukacji

Ogólnorosyjski Instytut Korespondencji Finansów i Ekonomii

Wydział Zarządzania

Egzamin z dyscypliny „Zarządzanie”

Numer opcji 12

Artysta: Sobolevskaya I.A.

Specjalność: finanse i kredyty

Grupa: nr 349

Numer księgi rekordów: 07FFD40148

Kierownik: Fomenko O.V.

Moskwa 2009

Zarządzanie jako rodzaj zarządzania rynkiem……………………………….…3

Klasyfikacja ogólnych funkcji zarządczych, ich treść………….9

2.1 Prognozowanie i planowanie……………………………….9

2.2 Funkcja organizacji………………………………………………….11

2.3. Motywacja i stymulacja………………………………………..12

2.4 Kontrola……………………………………………….………14

2.5 Koordynacja i regulacja………………………………………….15

Zadanie………………...………………………………………………………………17

Test………………………...……………………………………………………18

5. Wykaz wykorzystanej literatury………………………..…………..19

1. Zarządzanie jako rodzaj zarządzania rynkiem

Zarządzanie jest samodzielnym rodzajem profesjonalnie prowadzonej działalności zmierzającej do osiągnięcia określonych zamierzonych celów w toku jakiejkolwiek działalności przedsiębiorstwa działającego w warunkach rynkowych poprzez racjonalne wykorzystanie zasobów materialnych i pracy z wykorzystaniem zasad, funkcji i metod mechanizmu gospodarczego zarządzania.

Innymi słowy zarządzanie to zarządzanie w gospodarce rynkowej, rynkowej, co oznacza:

orientacja firmy na zapotrzebowanie i potrzeby rynku, na potrzeby konkretnych konsumentów oraz organizację produkcji tych rodzajów produktów, na które jest zapotrzebowanie i które mogą przynieść firmie planowany zysk;

ciągłe dążenie do poprawy efektywności produkcji przy niższych kosztach, uzyskiwanie optymalnych wyników;

niezależność ekonomiczna, zapewniająca swobodę podejmowania decyzji osobom odpowiedzialnym za końcowe wyniki spółki lub jej oddziałów;

stałe dostosowywanie celów i programów w zależności od stanu rynku;

ostateczny rezultat działalności firmy lub jej ekonomicznie niezależnych oddziałów ujawnia się na rynku w procesie wymiany;

konieczność korzystania z nowoczesnej bazy informacyjnej z technologią komputerową w celu wykonywania obliczeń wielowymiarowych w celu podejmowania świadomych i optymalnych decyzji.

O jakości i skuteczności zarządzania decyduje poziom wiedzy w zakresie

danym obszarze, możliwości i umiejętności zastosowania tej wiedzy w praktyce. W warunkach radykalnej reformy gospodarczej, która przewiduje rozwój ekonomicznych dźwigni zarządzania, ekspansję zagranicznych stosunków gospodarczych, coraz bardziej wyraźna staje się potrzeba zbadania wszystkich pozytywów, które zostały nagromadzone przez światowe doświadczenia w zarządzaniu. Dziś pojęcia takie jak zarządzanie, menedżer, marketing stają się coraz bardziej znane. Ale nie chodzi o nazwiska. To dla nas nowa filozofia i polityka zarządzania. Tu są inne systemy wartości i priorytetów, proporcje i kierunki rozwoju gospodarczego, inny

narzędzia do zarządzania.

Naukowe podstawy zarządzania stanowią metodologiczną

bazę praktyki zarządzania, która pozwala na bardziej racjonalne

zorganizować system kontroli. Właściwie zarządzanie obejmuje teorię przywództwa i praktyczną edukację skutecznego zarządzania, rozumianego jako sztuka zarządzania. Obie części dotyczą zarządzania jako zjawiska złożonego, holistycznego i konkretnego. Zarządzanie jako nauka może być postrzegane z różnych perspektyw: politycznej, ekonomicznej, społecznej, organizacyjnej itp. Takie wieloaspektowe podejście pozwala objąć cały zestaw aspektów, które odzwierciedlają treść procesu zarządzania. Obiektywnie w procesie tym ściśle splatają się prawidłowości organizacyjno-techniczne, społeczno-ekonomiczne i społeczno-psychologiczne. Dlatego wiedza, umiejętności i zdolności menedżera muszą mieć złożony charakter.

Zarządzanie jako zbiór zasad, metod, środków i form

zarządzanie firmami na Zachodzie znane jest w naszym kraju od dawna. ale

stosunek do niego ostatnie lata zmienił się. 10-15 lat temu w

za główne cele kierownictwa uznano: osiąganie wysokich zysków i ciągłe wyprzedzanie krajów socjalizmu pod względem wydajności pracy w interesie umacniania pozycji imperializmu; podkopywanie zdolności bojowej klasy robotniczej i jej organizacji; prowadzenie walki politycznej, ideologicznej i ekonomicznej z państwami socjalistycznymi.

Jednocześnie nie negowano pozytywnych aspektów zarządzania w zakresie powszechnego wprowadzania automatyzacji przetwarzania danych, wykorzystania technologii komputerowych i metod matematycznych do rozwiązywania problemów zarządzania produkcją w opracowaniach naukowych, technicznych i eksperymentalnych. Zarządzanie związane z działaniem mechanizmu rynkowego w ogóle nie było brane pod uwagę, ponieważ zostało uznane za nie do przyjęcia dla socjalizmu. Pogląd ten w pewnym stopniu odpowiadał ramom systemu dowódczo-administracyjnego zarządzania.

Rzeczywiście, w ramach sztywno scentralizowanego systemu planowania,

niemożność jednoznacznego rozwiązania kwestii prawnych, ekonomicznych, organizacyjnych i innych stosunków majątkowych przy braku rynku, doświadczenie kierownictwa w warunkach rzeczywistego działania mechanizmu rynkowego było dla nas czysto teoretyczne zainteresowaniem.

Społeczny charakter zarządzania, niemożność precyzyjnego

opisy zachowań ludzkich jako ogniwo w systemie sterowania (a nawet więcej)

zachowania zbiorowe), ogromna skala początkowej informacji, prawdopodobieństwo jej zmiany ograniczało praktyczne zastosowanie sformalizowanej lub normatywnej teorii podejmowania decyzji. Czynnik ludzki wymusił uwypuklenie behawioralnej teorii podejmowania decyzji w ramach teorii decyzji.

Teoria behawioralna obejmuje rozwój menedżerski

koncepcje, selekcja, rozliczanie i ranking czynników, które przyczyniają się lub utrudniają rozwój organizacji, w tym indywidualne cechy osób. Dziś wzrosła rola modeli opisowych. Modele opisowe uwzględniają zgromadzone doświadczenia organizacji w różnych warunkach działania. Jednocześnie behawioralna teoria podejmowania decyzji ma nie tylko charakter opisowy. Wykorzystuje matematyczne metody statystyki, ekonometrii, modele rozwoju, usługi informacyjne i obliczeniowe. Dlatego we współczesnym zarządzaniu teorie te nie są przeciwstawne, lecz wzajemnie się uzupełniają, uwzględniając specyfikę konkretnych uwarunkowań.

Konieczność uwzględnienia nieprzewidywalnych zmian warunków zewnętrznych

otoczenie lub zmiany w samej zarządzanej organizacji, narastające

niepewność w podejmowaniu decyzji przez menedżerów skłania nas do dążenia do elastyczności, adaptacyjności systemu zarządzania. Teoria behawioralna skupia się na samym procesie podejmowania decyzji, dzieląc go na powiązane ze sobą etapy, fazy, procedury, które realizują logiczną sekwencję działań, które zapewniają analizę i rozwiązanie pojawiających się problemów i sytuacji. Jedną z odmian zarządzania sytuacyjnego jest „zarządzanie wyprzedzające”, które polega na opisie szeregu technik analitycznych eliminowania niepewności, z jakimi borykają się menedżerowie. W zaawansowanej kontroli stosowane są odpowiednie techniki, aby przezwyciężyć każdą formę niepewności. Techniki te zapewniają pewien proces decyzyjny, charakteryzujący się uporządkowanym systemem działań. Taki system działań przeciwstawia się kierownictwu, które tylko reaguje na sytuacje, ale nie patrzy w przyszłość.

Poszukiwanie efektywnego zarządzania to główne zadanie zarządzania.

To efektywne zarządzanie zapewnia zachowanie konkurencyjności na rynku, trwałość działań. Prawie wszystko nowoczesne trendy zarządzanie mają na celu zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa i, jeśli to możliwe, jego długoterminowego zysku. I tutaj najważniejszą rolę odgrywa czynnik odnowy, czyli umiejętność szybkiego reagowania kierownictwa na zmiany, dostosowywania swojej strategii, funkcji, nazewnictwa do potrzeb otoczenia zewnętrznego. Cały ten kompleks warunków pomyślnej działalności ma spełniać menedżer, dlatego dziś rola czynnika ludzkiego, relacji międzyludzkich, podtrzymywania solidarności i aktywności warstwy menedżerów, naukowców, inżynierów, pracowników ma ogromne znaczenie. . Praca sztywno regulowana, nie chroniona prawami i zachętami socjalnymi i demokratycznymi, okazuje się nieefektywna.

Arsenał współczesnego zarządzania jest dość szeroki. Mówiliśmy już o filozofii zarządzania, cechach systemu celów i sposobach ich osiągania, roli czynnika ludzkiego. Rozwój teorii sterowania, metod ekonomicznych i matematycznych umożliwił uzupełnienie lub zastąpienie wielu jakościowych rozwiązań problemów precyzyjnymi szacunkami lub rozwiązaniami ilościowymi. A rozwój technologii komputerowej i komunikacji dokonał prawdziwej rewolucji w poprawie efektywności zarządzania. Wiele zadań, których wcześniej nie można było rozwiązać w rzeczywistej lub dopuszczalnej skali czasu ze względu na ogromną wymiarowość danych i złożoność obliczeń, stało się codziennością. Jedną z najważniejszych trosk zarządzania stały się zadania

zarządzanie innowacjami zarówno w obszarze produkcyjnym, technologicznym, jak i w obszarze struktury organizacyjne zarządzanie, technologie decyzyjne itp. Metody zarządzania różnymi innowacjami zostały opracowane zarówno w naszym kraju, jak i za granicą.

Biorąc pod uwagę elementy nowoczesnego zarządzania, można dość

wyraźnie odróżnić jego oprzyrządowanie. Obejmuje specyficzne metody rozwiązywania problemów zarządzania, modelowania procesów zarządzania, w tym sfery społecznej, wsparcia informacyjnego i technicznego podejmowania decyzji itp.

Jeśli spojrzeć na narzędzia zarządzania z punktu widzenia mikroekonomii, zarządzania przedsiębiorstwami i stowarzyszeniami, to trzeba powiedzieć, że dynamika wprowadzania tu zaawansowanych metod zarządzania może być bardziej aktywna, oczywiście w ramach obecnej i zmieniającej się gospodarki mechanizm. Przede wszystkim dotyczy struktur organizacyjnych kierownictwa, funkcji i metod zarządzania, systemy zautomatyzowane kontrola (ACS). Ponowna ocena celów i zadań zautomatyzowanych systemów sterowania, biorąc pod uwagę nasze własne i zagraniczne doświadczenia, ich modernizacja techniczna i programowa od dawna stała się aktualna. W odniesieniu do ukierunkowania zautomatyzowanych systemów sterowania na rozwiązywanie problemów zarządczych konieczne jest uwzględnienie istotnych różnic pomiędzy naszymi przedsiębiorstwami a stowarzyszeniami z firm zagranicznych. Podczas gdy menedżerski

aparat naszych przedsiębiorstw kieruje swoją uwagę głównie na przedsiębiorstwo. W związku z tym przeważają zadania harmonogramowania technicznego, ekonomicznego i operacyjnego, ekspedycji, logistyki itp. Zadanie analizy działalność gospodarcza, funkcjonalne analizy kosztów mające na celu obniżenie kosztów produkcji, jej kosztu, ale są one słabo powiązane z wymaganiami konsumentów.

W okresie przejściowym, w związku ze zmianą polityki inwestycyjnej w naszym kraju, pogarsza się sytuacja dużych przedsiębiorstw.

przedsiębiorstwa i stowarzyszenia przemysłu ciężkiego. Zmniejszenie

inwestycje kapitałowe w przemysł ciężki, biorąc pod uwagę powiązania międzyregionalne, mogą doprowadzić do gwałtownego zmniejszenia zamówień, aw warunkach samofinansowania - do trudnej sytuacji finansowej niektórych dużych przedsiębiorstw i stowarzyszeń. Dlatego też doświadczenia firm zagranicznych w zakresie dywersyfikacji, redukcji przedsiębiorstw z zapewnieniem większej niezależności oddziałom i oddziałom wymagają starannego przestudiowania. Orientacja menedżerów wyższego szczebla na planowanie strategiczne, badanie doświadczeń koncernów i konsorcjów może wyznaczać nowe zadania menedżerom, identyfikować potrzebę nowych narzędzi zarządzania.

adnotacja

„Strategic Market Management” to jedno z najważniejszych dzieł uznanego klasyka zarządzania, Davida Aakera. Nowa 7. edycja kontynuuje najlepsze tradycje tej uznanej książki z prostotą prezentacji i omówienia wszystkich istotnych aspektów tworzenia, oceny i wdrażania strategii biznesowych. Ponadto książka odzwierciedla ostatnie trendy w dziedzinie zarządzania strategicznego dodaje się świeże przykłady i przypadki, pokazuje sposoby zastosowania strategicznych rozwiązań w praktyce. Po przeczytaniu tej książki będziesz w stanie właściwie zrozumieć i kontrolować dynamiczne środowisko, oferować przyszłościowe i kreatywne podejście, adekwatne do warunków i zmian, przed którymi stoi firma, oraz tworzyć strategie oparte na trwałych przewagach konkurencyjnych. Publikacja przyda się menedżerom opracowującym strategie rozwoju przedsiębiorstwa, studentom programów MBA i innych szkoleń z zakresu marketingu strategicznego, zarządzania strategicznego i planowania strategicznego rynku.

Rozdział 1. Strategia biznesowa: koncepcja i trendy

Plany to nic, planowanie to wszystko.

Dwighta Eisenhowera

Nawet jeśli wybrałeś właściwą ścieżkę, nie zatrzymuj się, bo inaczej zostaniesz zadeptany.

Will Rogers

Jeśli nie można osiągnąć absolutnej przewagi, musisz umiejętnie wykorzystać dostępne zasoby, aby w najważniejszym momencie osiągnąć względną przewagę.

Carla von Clausewitza

W latach 30. Amerykańskie sieci domów towarowych Sears I Oddział Montgomery miał w przybliżeniu równe szanse i potencjał, miał porównywalne wskaźniki wielkości sprzedaży i rentowności. Ale dwie dekady później Sears prawie trzykrotnie lepszy od swojego nieostrożnego i nieaktywnego konkurenta. Co ciekawe, jedna z głównych przyczyn zacofania domów towarowych Oddział od konkurenta wiązało się z przekonaniem szefa firmy Sewella Avery'ego, że kryzysy gospodarcze nieuchronnie następują po wojnach. Na podstawie tych rozważań w latach 1941-1957. Oddział nie otworzył żadnego nowego domu towarowego. Innym powodem było to, że kierownictwo firmy dostrzegając rosnącą rolę samochodu w zakupach Sears zdecydował w 1946 roku na potrzebę agresywnego i kosztownego kroku, a mianowicie budowy podmiejskich centrów handlowych z ogromnymi parkingami. Ale żaden Sears, ani Oddział nie zwracały uwagi na pojawianie się takich nowych konkurentów, jak z jednej strony dyskonty, az drugiej sklepy specjalistyczne i nie zawracały sobie głowy dostosowywaniem ich strategii. Docelowo domy towarowe Oddział Montgomery zostały „skreślone z list żyjących”, a firma Sears przetrwała w dużej mierze dzięki silnym markom (takim jak marki narzędzi Craftsman). i Kenmore Home Appliances), a także przekształcenie się w sieć placówek detalicznych specjalizujących się w sprzedaży odzieży, artykułów gospodarstwa domowego i AGD.

Sieci supermarketów Kmart, Walmart I cel pojawił się około 1962 roku i stosował w dużej mierze podobne strategie. Ale jeśli cel kwitnie i Walmart stała się wówczas największą firmą w Stanach Zjednoczonych Kmart ogłosił upadłość. Znak towarowy cel określiła się jako sklep sprzedający produkty wysokiej jakości po obniżonych cenach, a nazwa Walmart stał się synonimem wartości. Spółka Kmart zrobił wszystko, aby znaleźć propozycję wartości; ale nigdy nie był w stanie rozwinąć kompetencji, które są potrzebne w tej konkurencyjnej przestrzeni.

Ostateczny los Sears, Kmart, Walmart a inni gracze są zdeterminowani tym, czy byli w stanie przeanalizować otoczenie konkurencyjne, dokonać właściwego strategicznego wyboru i wesprzeć je strategicznymi inicjatywami. Analiza doświadczeń historycznych pozwala stwierdzić, że prawie każda organizacja jest uzależniona od strategicznych decyzji podejmowanych przez jej kierownictwo (słusznych lub błędnych).

Ta książka ma na celu pomóc menedżerom zdefiniować, wybrać i wdrożyć strategię biznesową. Chcielibyśmy przybliżyć czytelnikom koncepcje, metody i procedury, dzięki którym mogą poprawić jakość swoich decyzji.

Rozdział 1 i Rozdział 2 wykonują kilka zadań. Najpierw zastanawiają się nad podejściem do strategii i tym, jak nią zarządzać. Po drugie, opisano i umiejscowiono szereg koncepcji i metod. Ponadto rozdziały te zawierają wstępny przegląd i podsumowanie książki, a także objaśnienie struktury innych części i rozdziałów. Dlatego w przyszłości, w celu odświeżenia pamięci omawianego materiału, zalecamy czytelnikom odwołanie się do dwóch pierwszych rozdziałów.

Rozdział 1 rozpoczyna się od zdefiniowania pojęcia strategii biznesowej, następnie omawia główne kierunki strategiczne i kluczową koncepcję strategicznej jednostki biznesowej, analizuje rozwój strategii jako jednego z elementów składowych przedsiębiorstwa, a na końcu omawia niektóre przyczyny, charakterystyka i trendy strategicznego zarządzania rynkiem.

Czym jest strategia biznesowa?

Zanim zaczniemy mówić o rozwoju strategii, zadajmy sobie dwa pytania: czym jest jednostka biznesowa? A czym jest strategia biznesowa? W tym przypadku najbardziej interesujące i przydatne wydaje się uzyskanie odpowiedzi na te pytania od grup zarządzających. Taki eksperyment szybko pokaże, że pytania te nie są proste i odpowiedzi na nie raczej nie będą jednoznaczne.

Pojęcie jednostki biznesowej

Pod strategiczna jednostka biznesowa (SBU) odnosi się do każdej jednostki organizacyjnej, która posiada własną strategię biznesową oraz kierownika odpowiedzialnego za zapewnienie sprzedaży i osiąganie zysku. W ten sposób organizacja może mieć wiele jednostek biznesowych, które są ze sobą połączone poziomo i pionowo. Na przykład firma HP musi wyznaczyć strategiczne kierunki dla wielu rynków produktowych, na których konkuruje, z których każdy zazwyczaj wymaga własnej strategii biznesowej. Może więc istnieć osobna strategia biznesowa dla linii produktów LaserJet, ale w jej ramach można mówić o strategiach dla linii asortymentowych reprezentujących materiały pomocnicze dla LaserJet, dla niezależnych segmentów, takich jak duże firmy w Stanach Zjednoczonych lub na obszarach geograficznych, takich jak Ameryka Południowa.

Wybór liczby jednostek biznesowych do współpracy wymaga zarówno organizacyjnych, jak i strategicznych kompromisów. Z jednej strony istnieje nieodparta chęć posiadania dużej liczby jednostek biznesowych, ponieważ każda z nich ma możliwość opracowania optymalnej strategii dla swojego rynku. Dlatego strategia dla każdego kraju, każdego regionu lub każdego głównego segmentu może mieć swoje zalety. Z drugiej strony obecność zbyt duża liczba jednostki biznesowe mogą prowadzić do nieefektywnych programów, braku skali i niemożności wykorzystania strategicznych umiejętności najlepszych menedżerów. Te rozważania prowadzą do idei konieczności łączenia jednostek biznesowych w większe organizacje.

Jednostki biznesowe można łączyć w celu stworzenia masy krytycznej, koordynowania strategii oraz zarządzania wewnętrznymi podobieństwami rynkowymi i strategicznymi. Te jednostki biznesowe, które są zbyt małe, aby pasowały do ​​strategii, powinny zostać połączone w celu wsparcia struktury zarządzania. Większe jednostki biznesowe mają odpowiedni personel i programy zwiększające ich szanse na sukces. Oczywiście, ze względu na oszczędność kosztów, dwie jednostki biznesowe mogą mieć wspólne elementy, takie jak wspólny personel sprzedaży lub sprzęt.

Kolejną zaletą dużych jednostek biznesowych są synergie, w których istnieje bliższa strategiczna interakcja między jednostkami podrzędnymi. Tak, korporacja Procter&Hazardłączy marki Head & Shoulders, Pert i Pantene w kategorii produktów do pielęgnacji włosów, aby ułatwić promocję sprzedaży, zoptymalizować innowacyjność produktów i zapewnić sprzedawcom wskazówki, jak umieścić produkt na półkach sklepowych. Spółka HP może uprościć rodzinę drukarek „LaserJet”, ponieważ niektóre z nich przeznaczone do użytku domowego i biurowego mają podobne funkcje. Daje to firmie możliwość obniżenia kosztów poprzez nakładanie się komponentów produktów i bazy klientów. Korporacja mobilnyłączy kraje w regiony, inne firmy dzielą świat na globalne SBU. Warto w tym miejscu zauważyć, że wybór pomiędzy prowadzeniem działalności w określonym kraju, regionie, a globalną agregacją jest jedną z najważniejszych decyzji strategicznych, jakie musi podjąć wiele firm.

Ostatnim argumentem przemawiającym za agregacją jest wykorzystanie podobieństwa rynków i strategii. Tak więc na rynku wschodnioeuropejskim firma Coca cola może rozważyć połączenie swoich marek Coke i Diet Coke, ale nie Fanta i Sprite. ALE HP może w niektórych krajach łączyć swoje drukarki LaserJet i InkJet, ponieważ mają do czynienia z bardzo podobnymi warunkami rynkowymi, co prowadzi do nakładania się strategii marek.

Koncepcja strategii biznesowej

Strategia biznesowa, czasami nazywana również strategią konkurencyjną lub po prostu strategią, jest definiowana przez cztery elementy lub obszary: strategię inwestycyjną na rynku produktu, propozycję wartości dla klienta (lub wartość dla nabywcy), aktywa i kompetencje, strategie i programy funkcjonalne . Pierwszy element określa, gdzie firma powinna konkurować, a pozostałe trzy wskazują, jak należy to zrobić, aby wygrać (rysunek 1.1).

Strategie inwestycyjne na rynkach towarowych – gdzie konkurować

Głównym elementem strategii jest obszar biznesowy i zachodzące w nim dynamiczne procesy. Na jakie sektory należy zwrócić uwagę inwestycyjną i zarządczą?

Zakres działalności określają produkty, które firma planuje oferować i których produkcji odmawia; rynki, na które poszukuje lub nie chce obsługiwać; konkurenci, z którymi będzie konkurować; konflikty, których stara się uniknąć; oraz poziom integracji pionowej. Niekiedy najważniejszą decyzją biznesową jest wybór produktów lub segmentów, których firma powinna konkretnie unikać, bo taki wybór – oczywiście ściśle przestrzegany – oszczędza zasoby niezbędne do skutecznego konkurowania na innych rynkach. W niektórych przypadkach takie oceny mogą prowadzić do dość bolesnych decyzji o sprzedaży lub likwidacji firmy.

Wiele organizacji wykazuje korzyści płynące z jasnego określenia ich zakresu. Tak, firma Williams Sonoma oferuje produkty do domu i kuchni. Dell- powiązane produkty do komputera. P&g oferuje szeroką gamę pakowanych produktów konsumenckich. Walmart I Amazonka obejmują szeroki zakres działalności, oferując wartość, jednocześnie oszczędzając gotówka i dające możliwość dokonywania wszystkich zakupów w jednym miejscu.

Jeszcze ważniejsze niż sam biznes są dynamiczne procesy w nim zachodzące. Na jakie rynki należy wejść w najbliższych latach, a z których należy zrezygnować? Który wzniesie się lub upadnie? Na podstawie takich decyzji alokowane są zasoby finansowe generowane wewnątrz lub na zewnątrz organizacji, a także zasoby niefinansowe, takie jak zakłady, sprzęt i ludzie. Które sektory biznesu powinny otrzymać inwestycje, aby w przyszłości zwiększyć swoje znaczenie? Nawet w małej organizacji decyzje dotyczące alokacji zasobów odgrywają kluczową rolę w strategii biznesowej.

Plan inwestycyjny wyznacza przyszły kierunek firmy. Dostępne opcje i podejścia są oczywiste; a jednak warto wymienić dostępne możliwości.

• Inwestowanie we wzrost (lub wejście na rynek towarowy).
• Inwestycje w umocnienie zajmowanych stanowisk.
• Eksploatacja („dojenie”) biznesu poprzez minimalizację inwestycji.
• Zwrot maksymalnej możliwej ilości aktywów z likwidacji lub zbycia (sprzedaży) przedsiębiorstwa.

W połowie 2000 roku, sześć miesięcy przed przejęciem władzy przez A.J. Lafley CEO P&g, Wartość akcji korporacji spadła o połowę. Stało się tak, ponieważ zainwestowano zbyt dużo pieniędzy w nowe inicjatywy biznesowe, takie jak Olay Cosmetics i Fit Wash, które nie powiodły się lub zakończyły niepowodzeniem.

Dwa lata później firma odzyskała większość utraconych strat, mimo że w tym okresie łączna wartość notowań giełdowych spadła o jedną trzecią. Strategia skupiania się na dwunastu głównych markach, takich jak Tide, Arial (w Europie), Always/Whisper, Crest, Folgers, Iams, Pampers, Charmin ”, „Bounty”, „Pantene”, „Downy”/„Lenor” i „ Pringles”. Tak więc, po ustaniu „rozpylania” zasobów, grupa zajmująca się pielęgnacją włosów mogła skupić się na rewitalizacji marki Pantene. Mniejsze marki zaczęły przyciągać mniej uwagi, a te, które nie pasowały do ​​strategicznych planów firmy (np. „Jif” i „Crisco”) zostały wyeliminowane.

Propozycja wartości dla klienta(lub wartość dla kupującego) jest postrzegana jako funkcjonalna, emocjonalna i społeczna
realna korzyść, jaką oferuje produkt firmy. Co najmniej jedna propozycja wartości musi być odpowiednia i znacząca dla kupującego oraz odzwierciedlona w pozycjonowaniu produktu lub usługi. Aby skutecznie wdrożyć strategię, propozycje muszą być stabilne w czasie i odróżniać się od oferty konkurencji. Propozycja wartości dla klienta może zawierać następujące elementy:

• dobra cena ( Walmart);
• wyższość w jakimś ważnym atrybucie produktu lub usługi (dla Tide jest to czystość bielizny po praniu);
• najwyższa jakość produktu jako całości („Lexus”);
• szerokość asortymentu Amazonka);
• innowacyjne propozycje ( 3M);
• wspólna pasja do działania lub produktu ( Harley Davidson);
• globalne powiązania i prestiż ( Citigroup).

W 2003, IBM pojawił się nowy dyrektor generalny Sam Palmisano, który miał kontynuować bardzo udaną działalność swojego poprzednika Lou Gerstnera, który zarządzał w latach 90-tych. osiągnąć znaczącą zmianę w pracy firmy, wymuszając synergie i technologie IBM praca dla kupującego.

Strategia opracowana przez Palmisano dla IBM, został oparty na nowej propozycji wartości zwanej „na żądanie” („na żądanie”). Główną ideą było udostępnienie zasobów komputera (w szczególności jego niewykorzystanej mocy) oraz sterowanych komputerowo źródeł informacji tym, którzy ich potrzebują, w tym momencie gdy zajdzie taka potrzeba. Systemy komputerowe a sieci miały być uproszczone przez bezpośrednie połączenie oprogramowanie i sprzęt za pośrednictwem systemu sieciowego sterowanego oprogramowaniem.

Aktywa i kompetencje

Strategiczne aktywa i kompetencje, na których opiera się strategia biznesowa, zapewniają zrównoważony rozwój przewaga konkurencyjna(UKP). Kompetencje strategiczne- są to pewne obszary działalności, które mają strategiczne znaczenie dla jednostki biznesowej, w której jest ona najsilniejsza (np. produkcja lub promocja produktu). Z reguły kompetencje opierają się na wiedzy lub procesie. Pod aktywa strategiczne odnosi się do pewnych zasobów (na przykład znaku towarowego lub aktualnie istotnych klientów), które pod względem parametrów przewyższają podobne zasoby konkurentów. Proces formułowania strategii musi uwzględniać koszty i możliwości techniczne tworzenia lub utrzymywania aktywów lub kompetencji, które stanowią podstawę PCD.

W ilość aktywów i kompetencji można zawrzeć bardzo dużo – od budynków i lokalizacji firmy po kompetencje w zakresie B+R czy nawet symbol metaforyczny, taki jak człowiek z opon – symbol firmy Michelin. Budowanie silnego zasobu lub kompetencji jest często trudne, ale może skutkować znaczącą i trwałą przewagą.

Ważnym atutem i źródłem PCD może być synergia osiągana podczas zarządzania firmą, która łączy rynki produktowe. Przykładem synergii mogą być dwie jednostki biznesowe, które mają wspólne siły sprzedaży, biuro lub magazyn, co pozwala na osiągnięcie redukcji kosztów lub inwestycji. Spółka Gillette stworzyła synergie po zakupie Duracell, wykorzystując fakt, że towary obu firm były sprzedawane za pośrednictwem tej samej sieci handlowej. Firmy mogą również oferować sprzedawcom detalicznym i/lub klientom kombinacje dopasowanych produktów (takich jak buty sportowe i odzież), tworząc w ten sposób wartość, która nie istniałaby bez współpracy tych firm. SCO organizacji oparte na synergii są trwałe, ponieważ określa je szacunek dla organizacji, zakres jej działalności produktowej i rynkowej oraz trudna do skopiowania strategia biznesowa. Więcej na temat synergii i PCD zostanie omówione w rozdziale 8.

Zdolność aktywów i kompetencji firmy do wspierania jej strategii biznesowej zależy od tego, jak silne są one w stosunku do aktywów i kompetencji konkurentów. Jak silne i odpowiednie są istniejące zasoby i kompetencje? W jakim stopniu mogą być własnością firmy poprzez znak towarowy lub lata inwestycji? W jakim stopniu determinują je wyjątkowe synergie w ramach wyjątkowej organizacji?

Strategie i programy funkcjonalne

Ukierunkowana propozycja wartości lub zestaw aktywów i kompetencji powinna kierować strategiami i programami funkcjonalnymi firmy, które z kolei powinny być wdrażane poprzez różnorodne krótkoterminowe działania taktyczne.

Strategie funkcjonalne i programy wspierające realizację strategii biznesowej obejmują:

• Strategia produkcji.
• strategia dystrybucji.
• Strategia budowania marki.
• Strategia komunikacji.
• Strategia informacyjna.
• Globalna strategia.
• strategia segmentacji.
• program jakości.
• Program Relacji z Klientami.

To, czy organizacja potrzebuje funkcjonalnych strategii i programów, można określić, zadając sobie kilka pytań. Co musi się stać, aby firma zrealizowała swoją propozycję wartości? Czy potrzebne są do tego zasoby i kompetencje? Czy istnieje potrzeba ich tworzenia, wzmacniania lub wspierania? Jak należy to zrobić?

propozycja wartości IBM, który został oparty na zasadzie „na żądanie”, doprowadził do zaktywizowania prac B+R we wszystkich działach firmy, mających na celu tworzenie towarów i usług świadczonych „na żądanie”, oraz pojawienie się inicjatywy wewnętrznej przekształcić się IBM do firmy na żądanie. Na przykład grupa oprogramowania serwerowego opracowała produkty, które umożliwiają dostęp do sprzętu komputerowego w dowolnym momencie, gdy zajdzie taka potrzeba. Jeśli proponowana strategia pozostała jedynie na poziomie sloganu lub pustej retoryki, to zdefiniowanie takiej nowej dziedziny biznesu jako „na żądanie” i ustanowienie powiązania między nią a IBM nie odniesie sukcesu; realizacja tej strategii wymagała opracowania specjalnych programów, aby marzenie stało się rzeczywistością.

Kierunki strategiczne

Każda strategia biznesowa składa się z wielu elementów zorganizowanych zgodnie z czterema wskazanymi przez nas kierunkami (strategia inwestycyjna na rynku surowcowym; propozycja wartości dla klienta; aktywa i kompetencje; strategie i programy funkcjonalne). Złożoność i pozorna liczba strategii alternatywnych może stać się nieograniczona. Z reguły jednak strategia biznesowa opiera się na ograniczonej liczbie kierunków strategicznych. Kierunek strategiczny to konkretna propozycja wartości dla konkretnego rynku produktowego, poparta aktywami i kompetencjami oraz strategiami i programami funkcjonalnymi. Konceptualizacja i etykietowanie kierunków strategicznych pomaga formułować i opisywać alternatywne strategie biznesowe. Daje również możliwość zakomunikowania wybranej strategii pracownikom, partnerom, inwestorom i konsumentom.

Strategia może obejmować więcej niż jeden kierunek strategiczny, co w istocie jest cechą najbardziej udanych strategii. Na przykład firma Virgin Atlantic Airways połączona strategia tworzenia wartości ze strategiami innowacji i bliskości klienta. W celu realizacji tych strategii dziewica stale przesuwa granice swoich usług. W ten sposób kierunki strategiczne można postrzegać jako elementy składowe strategii biznesowej. Podobnie strategię biznesową można traktować jako zestaw zintegrowanych kierunków strategicznych.

Niektóre z najczęstszych i najważniejszych kierunków strategicznych, takich jak jakość, wartość, innowacyjność, koncentracja i globalność, omówiono bardziej szczegółowo w rozdziałach 9, 10 i 11. Rozdział 9 mówi również o kierunkach strategicznych określanych przez atrybut produktu, produkt design, szeroka oferta produktowa, społeczna odpowiedzialność biznesu, świadomość marki i bliskość z klientem. Rozdziały te zawierają przegląd kierunków strategicznych, które są szeroko stosowane, skuteczne i dobrze zbadane. Lista możliwe kierunki nie jest kompletna, ale opisane przez nas opcje pozwalają nam zrozumieć wszystkie pozostałe.

(Jeśli to się stanie).