Otwarta Biblioteka - otwarta biblioteka informacji edukacyjnych. Problemy teorii i praktyki zarządzania
2.6. Rozwój teorii i praktyki zarządzania w Rosji
Pierwsze kiełki naukowego zarządzania w Rosji pojawiły się na przełomie XIX i XX wieku. Rozwój w tym czasie wielkoskalowej produkcji przemysłowej przyczynił się do powstania krajowych badań w zakresie organizacji pracy, poradnictwa zawodowego i organizacji społecznej. W 1901 słynny rosyjski fizjolog I.M. Sieczenow opublikował esej na temat ruchów robotniczych człowieka. Jego badania położyły podwaliny pod rozwój nowego kierunku naukowego w Rosji.
Wraz z krajowymi badaniami w zakresie racjonalizacji pracy, do praktyki rosyjskiego zarządzania wprowadzane są zachodnie idee tayloryzmu. Wprowadzenie pierwszych programów poprawy pracy i życia pracowników w okresie przedrewolucyjnym wiąże się z takimi nazwiskami jak S.I. Chetverikov, F.A. Guczkow, P.I. Tretiakow, P.M. Ryabuszynski i inni Jednak rodzące się krajowe badania w dziedzinie zarządzania zostały przerwane przez I wojnę światową i wojnę domową.
Krajowa teoria i praktyka zarządzania zaczęła rozwijać się najintensywniej w latach 20. XX wieku, na tle gorącej dyskusji na temat akceptacji lub odrzucenia systemu i pytań F. Taylora organizacja naukowa pracy (NOT), która nabrała zasięgu państwowego i wydźwięku politycznego. W tym czasie wyraźnie zidentyfikowano dwa główne kierunki NOT.
Pierwszy kierunek związane z nazwą A. K Gasteva(1882-1941), który w 1920 r. kierował Centralnym Instytutem Pracy (CIT), którego zadania obejmowały naukowy rozwój problematyki wydajności pracy oraz opracowywanie metod najbardziej produktywnej pracy robotników.
Główną zasługą Gasteva jest rozwój teoretycznych i eksperymentalnych pomysłów nowej nauki - inżynierii społecznej, która łączy metody nauk przyrodniczych, socjologii, psychologii i pedagogiki. Jego wkład w rozwój idei cybernetyki i ogólnej teorii systemów jest znaczący.
Opracował „koncepcję postaw pracowniczych”, która obejmowała trzy powiązane ze sobą obszary:
1. Teoria ruchów pracowniczych w procesach produkcyjnych i organizacji miejsc pracy;
2. Metody racjonalnego szkolenia przemysłowego;
3. Teoria procesów zarządzania
Głównym celem koncepcji postaw pracowniczych była restrukturyzacja produkcji w taki sposób, aby praca robotnika była twórcza, a on sam stał się aktywnym innowatorem procesu produkcyjnego. Aby osiągnąć ten cel, Gastev zaproponował przestrzeganie opracowanych przez niego następujących zasad: zasady instrukcji; zasada organizacji pracy; zasada ciągłego zaangażowania całej masy roboczej w inicjatywę produkcyjną.
Gastev uważał, że wszystkie prace w dziedzinie NOT i zarządzania powinny zaczynać się od osoby, kimkolwiek by nie była - lidera lub zwykłego wykonawcy.
Praktyczne zapisy i wnioski z jego koncepcji pozwoliły ustalić pewne standardy i zalecenia dotyczące organizacji procesu pracy i miejsca pracy.
Gastev zaproponował wprowadzenie dla lidera sześciomiesięcznego okresu próbnego, podczas którego kandydata do nominacji prowadzono by staranne obserwacje socjopsychologiczne i na jego podstawie sporządzono „paszport psychologiczny”. Podstawą sztuki zarządzania jest autorytet w zespole, oparty na wysokiej osobistej kulturze pracy i kompetencjach zawodowych. Zgodnie z logiką tego podejścia lider nie jest zapraszany z zewnątrz, lecz wychowywany we własnym zespole.
Wadą koncepcji postaw pracowniczych Gasteva jest słaby rozwój samej metodologii postaw pracowniczych, wybór zbyt wąskiej bazy badawczej oraz koncentracja na indywidualności pracownika.
Jednym z kierunków działalności naukowej Gasteva było opracowanie „koncepcji wąskiej podstawy”, której istota była następująca: „pracownik kontrolujący maszynę jest dyrektorem przedsiębiorstwa, które znane jest pod nazwą maszyny ”. A. K. Gastev uważał, że możliwe jest rozszerzenie wzorców sterowania maszynami nie tylko na przedsiębiorstwo, ale także na państwo jako całość.
W przeciwieństwie do zachodnich ekspertów Gastev uważał, że wprowadzenie NOT jest możliwe i konieczne nie tylko w zaawansowanych przedsiębiorstwach, ale także w „każdej stodole”, w najbardziej „niespokojnym zakątku Rosji”. W ówczesnych warunkach dla naszego słabo rozwiniętego gospodarczo kraju było to niezwykle ważne.
A. K. Gastev zginął tragicznie w latach stalinowskich represji.
Drugi kierunek mocno powiązane z A. A. Bogdanowa(1873-1928), uważany za twórcę „nauki organizacyjnej”. Jego prawdziwe imię to Malinowski. W swojej pracy „Tektologia. Ogólnoorganizacyjna nauka” próbował znaleźć uniwersalne zasady tkwiące w przyrodzie ożywionej i nieożywionej. To prawda, że Bogdanov nie zdążył dokończyć tej pracy do końca, ponieważ zmarł w 1928 roku. w wyniku nieudanego eksperymentu medycznego.
Tektologia to ogólna teoria organizacji i dezorganizacji, nauka o uniwersalnych typach i wzorcach strukturalnych przekształceń dowolnych systemów; nauka, która jednoczy organizacyjne doświadczenie ludzkości.
Główną ideą Bogdanowa jest tożsamość, z organizacyjnego punktu widzenia, zjawisk przyrodniczych i społecznych. Każdy element przyrody i społeczeństwa, zdaniem Bogdanowa, należy rozpatrywać jako system, dla którego ważne są zarówno relacje części, jak i całości ze środowiskiem. Prawa, wzorce i zasady są takie same dla wszystkich obiektów, a nawet najbardziej niejednorodne zjawiska łączą wspólne powiązania strukturalne oparte na wspólnych regułach. Uważał, że wyniki funkcjonowania systemu zależą od sposobów łączenia elementów. Jeśli całość jest większa niż części, system jest zorganizowany, jeśli mniejszy, jest zdezorganizowany.
W ramach nauki o tektologii Bogdanow sformułował uniwersalne prawa, w szczególności: prawo najmniejszego, zgodnie z którym o sile całego łańcucha gospodarczego decyduje jego najsłabsze ogniwo. Idea tego prawa stanowiła podstawę metody planowania i zarządzania siecią. Ponadto wyprowadził prawa kompozycji-proporcjonalności, równowagi dynamicznej itp.
Bogdanow sformułował także zasady organizacji pracy zbiorowej. Należą do nich następujące podstawowe zasady [Siemionow]:
nie powinno być subiektywizmu, ani osobistego, ani grupowego;
nie powinno być absolutnych norm;
nie powinno być bezwładności;
nie należy naruszać „czystości” celów;
„ogólne posiadanie” jako główny cel i „samopoznanie” jako główny bodziec dla myśli i woli pracownika.
Według Bogdanowa każde zadanie zarządcze, które należy rozwiązać, składa się z wielu elementów. Osiągnięcie sukcesu polega na osiągnięciu jak najbardziej racjonalnego ułożenia tych elementów. To jest treść działań związanych z zarządzaniem organizacją.
A. A. Bogdanov wyraził poglądy na temat strukturalnej stabilności systemów, jej warunków i podstawowych mechanizmów organizacyjnych. W szczególności jako pierwszy zaproponował ideę biregulatora, zbliżoną do koncepcji sprzężenia zwrotnego. Sformułował także zasady zachowania autonomicznego i zbliżył się do idei synergii, pokazując, że całość organizacyjna jest większa niż suma jej części. Badania Bogdanowa nad problemem efektywnej korelacji centralizacji i decentralizacji wyprzedziły swoje czasy o pół wieku. Jego nazwisko kojarzy się z celowym rozwojem struktur organizacyjnych w oparciu o prognozowanie przyszłych kierunków ich rozwoju, w tym rozwoju w sytuacjach kryzysowych.
Bogdanow uważał „naukę organizacyjną”, którą stworzył, za naukę ogólną, co nie jest prawdą i przeczy samemu doświadczeniu rozwoju nauki i praktyki. Mechanicznie przeniósł zasady organizacji nauk ścisłych na inne obszary działalności, gdzie albo w ogóle nie działają, albo mają bardzo ograniczony charakter.
W latach 20. XX wieku teoretyczne podstawy rodzimej nauki o zarządzaniu opracował tak wybitny naukowiec jak P. M. Kerzhentsev(1881-1940), którego głównymi dziełami są monografie: „NIE”, „Zasady organizacji”, „Walka o czas”, „Zorganizuj się”.
W ramach naukowej organizacji zarządzania Kerzhentsev rozumiał definicję najbardziej racjonalnych technik i metod wykonywania czynności kierowniczych, takich jak tworzenie struktur organizacyjnych, podział obowiązków, planowanie, księgowość, rekrutacja, utrzymanie dyscypliny itp.
W naukowej organizacji pracy, wyodrębniając trzy przedmioty - pracę, produkcję i zarządzanie - sformułował „teorię działalności organizacyjnej”.
Według Kerzhentseva proces naukowej organizacji pracy i zarządzania nie jest możliwy bez wsparcia szerokich mas robotniczych. Muszą nie tylko ściśle przestrzegać otrzymanych z góry dyrektyw, ale także wykazywać inicjatywę, która dodaje organizacji dodatkowego witalności.
Kierżentsev ostro skrytykował niezadowalającą pracę kadry kierowniczej. Jednocześnie za najważniejsze obszary doskonalenia swoich działań uważał poprawę kultury organizacyjnej, prawidłowy podział obowiązków między pracowników, wzrost osobistej odpowiedzialności za powierzone zadanie oraz racjonalne wykorzystanie czasu. Ponadto pozytywnie wypowiadał się o możliwości wykorzystania „organizacji centrali” w zarządzaniu oraz zaletach organizacji liniowej i funkcjonalnej.
Należy zauważyć, że szczególny wkład w teorię i praktykę zarządzania krajowego O. A. Jermański(1866-1941), którego podręczniki uczyły więcej niż jedno pokolenie studentów i praktyków. W swoich pracach formułował przesłanki nauki o organizacji pracy i zarządzaniu, wiążąc jej konieczność z pojawieniem się przede wszystkim wielkoseryjnej produkcji maszyn, której wszystkie czynniki musiały być wykorzystane w maksymalnym stopniu. racjonalności.
Za jedno z podstawowych praw organizacji Yermansky uważał „prawo sumy organizacyjnej”, które przekracza „arytmetyczny składnik jej sił”, jeśli wszystkie materialne i osobowe elementy produkcji harmonijnie łączą się i wzmacniają.
Jego praca Teoria i praktyka racjonalizacji przedstawia trzy zasady racjonalizacji:
zasada pozytywnej selekcji, która oznacza harmonijne połączenie wszystkich elementów produkcji (materialnych i osobowych), w której elementy wzajemnie się wzmacniają i wzmacniają;
zasada wielkości organizacyjnej, wskazująca na efekt synergiczny we wspólnych działaniach zorganizowanej grupy;
zasada optimum, która powinna być kryterium (w przeciwieństwie do zasady maksimum) racjonalnej organizacji pracy.
Niektóre pomysły Yermansky'ego były dość naiwne, na przykład po prawidłowej ocenie postępującej roli mechanizacji i automatyzacji produkcji dochodzi do nieoczekiwanego wniosku, że wkrótce wszyscy staną się liderami, ponieważ nie żyjący ludzie będą pracować, ale złożone automaty. Ale w tym przypadku, według A. Omarova i E. Koritsky'ego, nie powinno to dotyczyć zarządzania produkcją, ale zarządzania rzeczami, ponieważ liczba wykonawców zostanie zredukowana do zera.
W latach dwudziestych pewien wkład w rozwój teorii i praktyki zarządzania wnieśli tacy naukowcy jak N. Amosov, A. Chayanov, N. Kondratiev, S. Strumilin, N. Vitke, F. Dunaevsky, A. Zhuravsky , W. Bekhterev i inni .
Wielu ówczesnych naukowców uważało, że możliwe jest osiągnięcie wysokiej wydajności pracy bez jej intensyfikacji, odnosząc to do burżuazyjnych uprzedzeń. Brak jednoznacznego stosunku do obcych teorii, dyskusje wokół systemu Taylora, który na gruncie NOT przerodził się w walkę wewnątrzgrupową i wewnątrzpartyjną, świadczyły o dużej aktywności ideologicznej dość dużej liczby naukowców.
Ożywiona dyskusja na tematy NOT, która toczyła się w 1924 roku, ujawniła dwa wiodące nurty: „Grupę Siedemnastu” (Kierzentsev, Vitke, Dunaevsky, Burdiansky, Radus-Zenkovich, Rudakov, Torbek i in.) oraz „Citovists”. ” (Gastev, Bogdanov, Razmirovich itp.). W połowie lat 30. opór ten został wykorzystany jako element walki wewnątrzpartyjnej, w wyniku której wielu naukowców padło ofiarą stalinowskich represji z lat 1937-1938. W ciągu następnych 40-50 lat krajowa teoria zarządzania była w pewnym zapomnieniu, jej osiągnięcia nie tylko nie rozwijały się, ale wręcz zostały całkowicie utracone w warunkach autorytarnego rządzenia krajem. W przeciwieństwie do tak zwanej szkodliwej psychologii burżuazyjnej kształtuje się psychologia „marksistowska”, służąca ideologicznym interesom nomenklatury partyjnej. Opinia kierownictwa partii staje się kryterium o charakterze naukowym.
Uwaga na problematykę zarządzania naukowego odradza się dopiero w latach sześćdziesiątych, kiedy to w ograniczonej liczbie pojawiają się pierwsze publikacje i tłumaczenia zagraniczne dotyczące niektórych aspektów działalności zarządzania. Jednak w zależności od sytuacji politycznej kontrola nad wydawnictwami zagranicznymi literatura naukowa albo utwardzony, albo osłabiony.
Od 1965 r. w kraju przeprowadzono szereg reform mających na celu poprawę systemu zarządzania gospodarką narodową:
reforma systemu zarządzania gospodarczego w 1965 r.;
reforma systemu zarządzania w 1979 r.;
radykalna reforma zarządzania w 1989 roku.
Liczne branżowe i regionalne konferencje naukowo-techniczne oraz spotkania poświęcone problematyce naukowej organizacji pracy, produkcji i zarządzania, odbywające się w latach 1965-1966, ujawniły znaczne opóźnienie w teorii i praktyce zarządzania produkcją, co wymagało przyjęcia środki decydujące o rozmieszczeniu w kraju szeroko zakrojonych badań z zakresu teorii sterowania. W efekcie 1,5-krotnie wzrosła produktywność pracy społecznej, podwoiło się tempo wzrostu rolnictwa, a zużycie paliw i surowców znacznie się zmniejszyło. Jednak na początku lat 70. nastąpiła recesja gospodarcza, wyrażająca się spadkiem realnego dochodu per capita. Przyczynami, które nie pozwoliły na osiągnięcie oczekiwanych rezultatów trwającej w 1965 r. reformy zarządzania, są: zmniejszenie samodzielności działalności gospodarczej przedsiębiorstw; planowanie metodą „od osiągniętego poziomu”, bez uwzględnienia realnego zapotrzebowania ludności, częste dostosowywanie planów przedsiębiorstw w kierunku obniżania wskaźników ekonomicznych; stosowanie zasady kosztowej wyceny, „wyrównywania” w ocenie pracy itp.
Reforma systemu zarządzania w 1979 r. zgodnie z jej planem miała przyczynić się do intensyfikacji gospodarki kraju, ale pod względem stopnia realizacji okazała się bardzo słaba i nie przyniosła pożądanych rezultatów. Stagnacja w gospodarce sowieckiej stała się normą.
Reforma zarządzania 1989 miała na celu przeorientowanie gospodarki sowieckiej w kierunku osiągnięcia ostatecznych wyników i zaspokojenia rosnących potrzeb społecznych. Jego istotą było przejście od głównie administracyjnych do ekonomicznych metod przywództwa na wszystkich szczeblach władzy, do szerokiej demokratyzacji zarządzania i pełnej aktywizacji czynnika zarządzania. Wkrótce zmiany te wykroczyły poza gospodarkę i objęły wszystkie sfery życia społeczeństwa sowieckiego, co spowodowało zmiany ustrojowe, państwowe i społeczne w kraju.
Na początku lat 90., wraz z rozpadem ZSRR i powstaniem w kraju mechanizmów zarządzania rynkowego, gwałtownie wzrosło zainteresowanie zarządzaniem. Przedsiębiorstwa zaczęły przechodzić we własność prywatną, potrzebni byli menedżerowie, którzy potrafili skutecznie zarządzać niezależnymi podmiotami gospodarczymi w warunkach rynkowych.
Rozbudzenie zainteresowania praktyków wprowadzaniem nowoczesnych systemów zarządzania w swoich przedsiębiorstwach otworzyło nowe perspektywy rozwoju zarządzania naukowego w naszym kraju. Stopniowe rozumienie roli kierownictwa w zapewnieniu efektywności przedsiębiorstwa i jego konkurencyjności następuje wraz z umacnianiem się mechanizmu relacji rynkowych. Jednak próby mechanicznego przeniesienia zagranicznych doświadczeń zarządczych na grunt rodzimy do pewnego stopnia dyskredytują ideę zarządzania naukowego w oczach praktycznych liderów. Sztuka zarządzania naukowego to przede wszystkim ewolucja i dobór optymalnych form i metod zarządzania, odzwierciedlających najważniejsze specyficzne cechy mentalności narodowej.
Czynniki, które mają bezpośredni pozytywny wpływ na kształtowanie się i rozwój rosyjskiego zarządzania, to:
zdolność rosyjskich menedżerów i specjalistów do kreatywnego podejścia do rozwiązywania pojawiających się problemów;
dążenie ludzi do przedsiębiorczości, innowacyjności i poszukiwania nowych sposobów na osiągnięcie swoich celów;
orientacja Rosjan na kolektywny charakter życia i wspólne działania;
zdolność wielu obywateli do terminowej adaptacji w szybkich i dramatycznych zmianach otoczenie zewnętrzne;
dążenie podmiotów gospodarczych różnych form własności do poprawy funkcjonowania poprzez restrukturyzację systemu organizacyjnego i procesów zarządzania;
zrozumienie roli zarządzania w działalności gospodarczej oraz rosnąca chęć menedżerów do uczenia się i doskonalenia umiejętności zawodowych itp.
Wraz z tym istnieje szereg problemów utrudniających rozwój zarządzania w Rosji. Pomiędzy nimi:
niedostateczny rozwój relacji rynkowych, infrastruktury rynkowej i otoczenia informacyjnego;
niska efektywność ekonomiczna wielu organizacji biznesowych i całej gospodarki rosyjskiej;
niedoskonałe i niestabilne ramy prawne i regulacyjne funkcjonowania podmiotów gospodarczych;
wysoki poziom niepewności, ryzyka na rynku towarów i usług;
niska jakość i konkurencyjność krajowych towarów i usług;
ignorowanie etyki zarządzania, odrzucanie lub lekceważenie istniejących zasad przez menedżerów etykieta biznesowa, niska kultura zachowania;
ślepe kopiowanie zachodnich metod prowadzenia biznesu i zarządzania organizacją;
nihilizm prawny itp.
Mimo istniejących problemów, rosyjskie kierownictwo jest na etapie dokończenia formowania, a istnieją obiektywne przesłanki do jego dalszego rozwoju.
W przyszłości krajowy model zarządzania może mieć większy potencjał niż zachodni. Aby jednak uwolnić ten potencjał, wymagany jest znacznie wyższy poziom opracowania metodologicznego, wiedza i uwzględnienie przez menedżerów rosyjskich przepisów i regulacji, wysoki poziom wyszkolenia i obecność norm. etyka biznesu biznes i głęboką znajomość rynku, ekonomii i samego zarządzania jako nauki o zarządzaniu.
WPROWADZENIE
Organizacja proces edukacyjny polega na samodzielnym studiowaniu przez studentów materiału wykładowego, a także rozwiązywaniu problemów sytuacyjnych i sprawdzianach na zajęciach praktycznych i seminaryjnych.
Cały materiał podzielony jest na trzy bloki:
1. Rozwój teorii i praktyki zarządzania. Pojęcie zarządzania. Zasady zarządzania. Funkcje kontrolne.
2. Metody zarządzania. Informacyjne wsparcie zarządzania. Podejmowanie decyzji zarządczych.
3. Społeczno-psychologiczne aspekty zarządzania. Kultura organizacyjna i zachowania organizacyjne. Etyka zarządzania.
Nauka dyscypliny kończy się egzaminem. Każdy bilet egzaminacyjny zawiera dwa pytania teoretyczne oraz zadanie sytuacyjne. Przykładowe pytania do egzaminu znajdują się w podsumowaniu materiałów informacyjnych.
W procesie rozwoju teorii i praktyki zarządzania wyróżnia się kilka okresów.
Pierwszy okres. Jest to najdłuższy okres, trwający od 9-7 lat p.n.e. aż do XVIII wieku. Przez cały czas trwała kumulacja doświadczeń zarządczych w różnych sferach ludzkiego życia. Tak więc w starożytnym świecie zebrano bogate doświadczenie w zarządzaniu państwem i wojskami. Pierwszymi naukowcami, którzy studiowali zarządzanie, byli Sokrates, Platon, Aleksander Wielki. W tym okresie w Rosji A.L. Ordin-Nashchokin wniósł wielki wkład w rozwój teorii samorządu miejskiego w ramach rozwoju systemu kontrolowane przez rząd
Drugi okres- przemysłowy - 1776-1890 W tym czasie ukształtowała się klasyczna teoria ekonomii politycznej, powstały też pierwsze opracowania z zakresu zarządzania. Najważniejszym nauczaniem tamtych czasów była szkoła R. Owena, która miała ogromny wpływ na rozwój zarządzania. Po raz pierwszy wyrażono idee humanizacji zarządzania produkcją, uznanie potrzeby szkolenia, poprawy warunków pracy i życia pracowników. Głównym problemem, który próbowali rozwiązać pierwsi badacze zarządzania, była kwestia zapewnienia efektywności produkcji. Ich zdaniem rozwiązanie leżało w obszarze metod i metod technicznych, opanowali techniczne podejście do zarządzania, skupiając się na przystosowaniu pracowników do nowych technologii realizacji prac. Pierwszy krok w kierunku ukształtowania się nauki o zarządzaniu zrobił Frederick Winslow Taylor, który zainteresował się efektywnością organizacji. Jego praca stała się podstawą naukowa szkoła zarządzania lub szkoła klasyczna. Po raz pierwszy w historii Taylor opracował metodologiczne podstawy racjonowania pracy, standaryzowanych operacji pracy, wdrożył naukowe podejście do selekcji, pośrednictwa pracy i stymulacji pracowników. Podstawową zasadą Taylora jest logiczne rozumowanie – jeśli potrafię naukowo dobierać ludzi, szkolić ich naukowo, dostarczać im bodźców i łączyć pracę z osobą, to mogę uzyskać całkowitą produktywność, która przewyższa wkład wniesiony przez jednostkę. siła robocza.
Trzeci okres- okres systematyzacji – 1856-1960. W tym czasie kształtowała się nauka o zarządzaniu, rozwijały się nowe kierunki, szkoły i trendy, doskonalono aparaturę naukową. W tym okresie trwał rozwój klasycznej szkoły zarządzania. Wybitnym naukowcem szkoły klasycznej był Harrington Emerson, który opracował 12 zasad produktywności, z których główne to: regulacja naukowa; zdrowy rozsądek; kompetencja; koordynacja; dyscyplina; profesjonalna selekcja; występ.
Rozwinęła się również odmiana szkoły klasycznej - administracyjna szkoła zarządzania. Jeśli szkoła klasyczna opierała się na badaniu racjonowania i organizacji pracy robotników, to przedmiotem badań administracyjnej szkoły zarządzania była rola i funkcje kierownika. Głównym założeniem teoretycznym szkoły było – jeśli określisz istotę pracy menedżera, możesz łatwo wskazać najskuteczniejsze metody przywództwa. Jednym z pierwszych twórców tego pomysłu był Henri Fayol, którego nauczanie położyło podwaliny pod badanie organizacji, jej struktury i innych zagadnień. Fayol po raz pierwszy podzielił proces zarządzania na 5 głównych funkcji - planowanie, organizację, selekcję i rozmieszczenie personelu, przywództwo (motywację), kontrolę i zidentyfikował następujące podstawowe zasady zarządzania:
Dyscyplina;
jedność przywództwa;
Jedność zarządzania;
Podporządkowanie interesu prywatnego generałowi;
wynagrodzenie za pracę;
Równowaga między centralizacją a decentralizacją;
Koordynacja menedżerów tego samego szczebla;
Łańcuchy interakcji;
duch korporacyjny;
zamówienie;
Sprawiedliwość; równość; życzliwość i przyzwoitość;
odporność personelu;
Inicjatywa.
Idee Fayola kontynuował Max Weber. Zaproponował koncepcję „racjonalnej biurokracji”, po raz pierwszy definiując biurokrację jako porządek ustanowiony przez reguły, jest najbardziej efektywną formą organizacji człowieka; musi zapewniać dokładność, szybkość, porządek, pewność, ciągłość i przewidywalność. Głównymi elementami jego teorii były:
Podział pracy według specjalizacji funkcjonalnej;
dobrze zdefiniowane system hierarchiczny dystrybucja mocy;
System zasad i przepisów, które określają prawa i obowiązki pracowników;
System zasad i procedur postępowania w określonych sytuacjach;
Brak osobistego początku w relacjach międzyludzkich;
Przyjęcie do organizacji w oparciu o kompetencje i potrzeby;
Awans oparty na kompetencjach i szerokiej wiedzy organizacji, które wiążą się ze stażem pracy;
Strategia zatrudnienia na całe życie;
Przejrzysty system kariery, który zapewnia mobilność w górę dla wykwalifikowanych pracowników;
Zarządzanie czynnościami administracyjnymi polega na opracowaniu i ustaleniu dokładnych pisemnych instrukcji dla działań wewnątrzorganizacyjnych.
Pierwsze w rozwoju zarządzania były szkoły naukowe i administracyjne. Chociaż obiekty ich badań były różne, istniała jedna przesłanka, która łączyła te szkoły. Ich główną ideą było uznanie istnienia jednej drogi do osiągnięcia wydajności produkcji, a celem było odkrycie tej jedynej właściwej metody.
Lata 30. XX wieku były naznaczone rozwojem na dużą skalę takich nauk, jak psychologia, socjologia itp. W tych latach, w przeciwieństwie do szkół klasycznych i administracyjnych, m.in szkoła relacji międzyludzkich. Przedmiotem badań tej szkoły była osobowość robotnika, co umożliwiło realizowanie osiągnięć psychologii i socjologii. Za przodka tej szkoły uważa się Eltona Mayo, który uzasadnił stanowisko, że grupa pracowników to system społeczny, który ma własne systemy kontroli. Główną ideą szkoły jest to, że samo okazywanie ludziom pozytywnej uwagi ma bardzo duży wpływ na wydajność pracy, tj. Wzrost efektywności organizacji można osiągnąć jedynie poprzez wzrost efektywności zasobów ludzkich. Tak więc teoria A. Maslowa, zgodnie z którą potrzeby człowieka rozwijają się w określonej kolejności (ryc. 2). W związku z tym, inicjując lub wpływając na te potrzeby, menedżer może usprawnić pracę podwładnego.
Rysunek 1. Hierarchia potrzeb A. Maslowa
D. McGregor zasugerował, że w każdej organizacji istnieją dwa polarne typy osobowości:
X - przeciętna osoba jest głupia, stara się unikać pracy, dlatego musi być stale zmuszana, ponaglana, kontrolowana i kierowana, osoba tej kategorii woli być prowadzona, stara się unikać odpowiedzialności, martwi się tylko o własne bezpieczeństwo;
Y - ludzie nie są z natury bierni, stali się tacy w wyniku pracy w organizacji, w tej kategorii koszty pracy fizycznej i umysłowej są również naturalne i konieczne, jak gry na wakacjach, człowiek bierze na siebie odpowiedzialność i do tego dąży , nie musi być kontrolowany przez , ponieważ zdolny do kontrolowania siebie.
W związku z tym, poprzez prawidłowe oddziaływanie na osoby, które w takim czy innym stopniu wykazują cechy X i Y, oraz przez prawidłowe rozdzielenie zadań zawodowych między nich, można przyczynić się do wzrostu wydajności pracy.
Czwarty okres rozwój zarządzania – informacyjny – rozpoczął się w 1960 roku i trwa do chwili obecnej. Rozwój matematyki, cybernetyki, programowania i w efekcie komputeryzacji doprowadził do powstania szkoła ilościowa lub zarządzania gdzie technologia informacyjna odgrywa główną rolę. Szkoła postrzega zarządzanie jako logiczny proces, który można wyrazić matematycznie.
W obecnym okresie sformułowano główne podejścia do zarządzania – jako proces, system, sytuacja.
Podejście do zarządzania jako proces definiuje ją jako proces, w którym działania mające na celu osiągnięcie celów są postrzegane jako ciąg ciągłych, powiązanych ze sobą działań - Funkcje zarządzanie (planowanie, organizacja i koordynacja, motywacja, kontrola), zapewnienie interakcji wszystkich szczebli zarządzania, rozwój działań, dowodzenie (dowodzenie), motywacja, przywództwo, komunikacja, badania, ocena, podejmowanie decyzji, rekrutacja, reprezentacja i negocjacje lub transakcje .
Badanie zarządzania jako procesu doprowadziło do powszechnego stosowania systemowych metod analizy, pojawienia się podejścia systemowego, pojawiły się nowe elementy planowania – modelowanie symulacyjne decyzji, analiza w warunkach niepewności, oprogramowanie do oceny wielozadaniowości decyzje zarządcze.
Podejście do zarządzania jako system definiuje swój proces jako zapewnienie realizacji celów organizacji kosztem dostępnych zasobów i możliwości poprzez główne funkcje zarządzania. System to zbiór elementów, które pozostają ze sobą w relacjach i połączeniach, tworząc pewną integralność i jedność. Systemy dzielą się na zamknięte i otwarte, które zawierają obiekt, podmiot, wejście i wyjście. Podejście systemowe w zarządzaniu sugeruje, że menedżerowie powinni traktować organizację jako zbiór powiązanych ze sobą elementów, takich jak ludzie, struktura, zadania, technologia, zasoby. główny pomysł teoria systemów jest to, że żadne działanie nie jest podejmowane w oderwaniu od innych, każda decyzja ma konsekwencje dla całego systemu. Główną zaletą tego podejścia jest brak sytuacji, w których jedno rozwiązanie zamienia się w problem dla innego.
W latach 70. pomysł otwarty system- organizacja jako otwarty system, ma tendencję do dostosowywania się do bardzo zróżnicowanego środowiska wewnętrznego, nie jest samowystarczalny, zależy od energii, informacji i materiałów pochodzących z zewnątrz. Tak więc każda formalna organizacja ma system funkcjonalizacji (podziału strukturalnego), system skutecznych i wydajnych bodźców, system władzy, system logicznego podejmowania decyzji.
Organizacja jako system to zbiór relacji, praw, obowiązków, celów, ról, czynności, które zachodzą w procesie wspólnej pracy. Organizacja jako system jest jednością dwóch podsystemów zarządzania – zarządzającego (podmiotu) i zarządzanego (przedmiotu), natomiast dla jej zarządzania musi być uformowany Układ sterowania, która jest formą realnego ucieleśnienia relacji menedżerskich.
W systemie zarządzania przedsiębiorstwem wyróżnia się następujące podsystemy:
konstrukcyjno-funkcjonalny- zestaw organów zarządzających, wydziałów i wykonawców, a także zestaw metod, za pomocą których dokonuje się wpływów kierowniczych, tj. to jedność organizacji, technologii i metod zarządzania. Ten podsystem składa się z bloków:
Ideologia zarządzania i orientacja na wartości systemu zarządzania;
Interesy i standardy behawioralne uczestników procesu działań zarządczych;
Informacyjno-informacyjne wspomaganie komunikacji w systemie sterowania.
Informacyjno-behawioralne podsystem przejawia się w postaciach:
Teoria i ideologia zarządzania;
Formalne i nieformalne relacje pracowników kierowniczych z przedstawicielami środowiska zewnętrznego;
Poziom rozwoju organizacyjnego, a także poziom rozwoju każdego pracownika szczebla kierowniczego;
Świadomość pracowników, nośniki informacji i sposoby jej rozpowszechniania.
Istnieje kilka rodzajów podsystemu informacyjno-behawioralnego:
pierwsza charakteryzuje się obecnością formalnej organizacji działań i relacji w systemie zarządzania, postawa pracowników to brak inicjatywy, ich umiejętności są skierowane na zewnątrz organizacji, dostępność informacji jest niska;
drugi - charakteryzuje się niepokojem w relacjach, obecnością sytuacji konfliktowych, nie ma organicznego zainteresowania poprawą efektywności i jakości działań, dominują własne cele, szeroko praktykowane jest nieformalne zbieranie i rozpowszechnianie informacji;
trzeci charakteryzuje się zainteresowaniem końcowymi efektami funkcjonowania, chęcią uzyskania świetnych wyników, grupowymi formami aktywności, życzliwością, kreatywnością, rozgłosem, otwartymi dyskusjami itp. są wspólne;
czwarta to organiczne połączenie zainteresowań osobistych z chęcią uzyskania wysokich efektów końcowych funkcjonowania organizacji jako całości, skupienia się na wynikach, samoorganizacji i samodostosowania.
Podsystem samorozwoju systemu sterowania odzwierciedla dążenie do samodoskonalenia, elastyczności i zdolności adaptacyjnych do zmian, skupienia się na innowacjach, poszukiwaniu i rozwijaniu postępowych pomysłów oraz ich przyspieszonym wprowadzaniu do praktyki systemu zarządzania. Ten podsystem jest podzielony na dwie części - pierwszy skupia system na ciągłym doskonaleniu i rozwoju, zapewnia potrzebę zmian i kierunków doskonalenia, realizuje następujące funkcje:
Rozwój, wprowadzenie do systemu zarządzania i stałe utrzymywanie odpowiedniego poziomu stymulantów zachęcających do samodoskonalenia;
Ciągła analiza poziomu funkcjonowania systemu zarządzania, jego obecnych i potencjalnych możliwości oraz analiza dynamiki zadań stojących przed systemem zarządzania i zmian środowisko;
Identyfikacja nowych trendów i kierunków rozwoju systemów zarządzania, analiza form i metod wykorzystywanych do aktualizacji systemów zarządzania.
druga część zapewnia rozwój systemu sterowania, rozwiązując następujące zadania:
Opracowanie trajektorii samorozwoju systemu sterowania, w tym poszukiwanie możliwości doskonalenia, opis nowego stanu systemu sterowania, opracowanie procedury i treści przejścia do nowego stanu oraz definicja środków zapewniających to przejście;
Organizacja przejścia systemu do nowego stanu, w tym przygotowanie programu przejścia, podział zadań i stanowisk, funkcji itp.;
Analiza wyników przejścia, uogólnienie doświadczeń, uzyskanie wniosków dotyczących rozwoju podsystemu samorozwoju.
Dlatego każdy system musi działać w określonych warunkach środowisko wewnętrzne i zewnętrzne .
Nowoczesne zarządzanie opiera się na tym, że środowisko zewnętrzne jest zmienne i mobilne. Podejście systemowe nakazuje poszukiwanie źródeł problemów pojawiających się w pracy organizacji poza nią, w otoczeniu zewnętrznym. Otoczenie zewnętrzne organizacji obejmuje politykę, technologię, społeczeństwo, normy społeczne, rynek pracy, warunki rynkowe, władze, dostawców, banki, związki, klientów, pracowników, konkurentów, właścicieli, obywateli, grupy zawodowe itp.
Najbardziej charakterystyczny cechy środowiska zewnętrznego:
Dynamizm wymaga elastycznych, elastycznych struktur, które nie opierają się warunkom zewnętrznym, ale przekształcają się wraz z nimi;
Różnorodność charakteryzuje się wieloma różnymi przedmiotami zarządzania, z których każdy wymaga własnego podejścia i własnej strategii;
Integracja to relacja wszystkich obiektów nie tylko z firmą, ale także między sobą, dlatego zmiana interakcji firmy z dowolnym obiektem prowadzi do zmiany relacji z resztą.
Środowisko wewnętrzne zależy od otoczenia zewnętrznego, najważniejszymi prawami istnienia przedsiębiorstwa są dążenie do przetrwania, ciągłe przekształcanie, rozwój, tworzenie i doskonalenie jego organów, utrzymanie sprzyjającego środowiska wewnętrznego oraz obecność integralności i jednego celu wszystkich jego części. Otoczenie wewnętrzne obejmuje cele, strukturę organizacyjną, zadania, technologię i ludzi.
podejście sytuacyjne stwierdza, że formy, metody, systemy, style zarządzania powinny się znacznie różnić w zależności od sytuacji – określonego zespołu okoliczności, które w danym momencie silnie oddziałują na organizację. Wymagane jest zatem rozwiązanie aktualnego, konkretnego problemu organizacyjnego i zarządczego, w zależności od celów organizacji i panujących specyficznych warunków, w których cel ten musi zostać osiągnięty. Teoria kontyngencji mówi, że każda sytuacja w odniesieniu do przedsiębiorstwa może być podobna do innych, ale będzie miała unikalne właściwości, dlatego zadaniem menedżera jest przeanalizowanie wszystkich czynników z osobna i zidentyfikowanie najsilniejszych zależności. Podobne do tych teorii w naturze jest koncepcja adaptacji lub adaptacji, która mówi, że strategia firmy jest zawsze kombinacją najkorzystniejszych kierunków działania, uwzględniających czynniki środowiskowe. Koncepcja globalnej strategii ma na celu optymalizację działalności firmy, konieczne jest opracowanie jednolitej strategii mającej na celu optymalizację działań całej korporacji, która obejmuje:
Teoria wielu celów, w której strategia globalna ma na celu realizację wielu celów i maksymalizację zysku, jest odrzucana jako cel główny;
Optymalizacja działań prowadzona jest w celu maksymalizacji zysków;
Optymalizacja działań ma na celu uzyskanie maksymalnego zysku w wyniku lepszego dostosowania struktury organizacyjnej do zmieniających się warunków;
Optymalizacja działań realizowana jest poprzez doskonalenie podstawowych funkcji zarządzania.
Koncepcja orientacji na cel twierdzi, że rola wyznaczania celów powinna dominować w procesach planowania, organizacji, kontroli i motywacji. Popularną teorią było również opracowanie „7S” McKinseya, którego kluczowymi elementami są: strategia, struktura, systemy, personel, styl, kwalifikacje, wspólne wartości.
Dla wygody studiowania materiału artykuł podzielony jest na tematy:
Próby naukowego uogólnienia zgromadzonych doświadczeń i stworzenia podstaw nauk o zarządzaniu sięgają końca XIX i początku XX wieku.
Niewątpliwie były odpowiedzią na potrzeby rozwoju przemysłu, który coraz częściej nabierał takich specyficznych cech jak: :
Produkcja masowa i marketing masowy;
Skoncentruj się na dużych rynkach;
Orientacja na organizację o dużej skali w postaci potężnych korporacji.
Ogromne przedsiębiorstwa pilnie potrzebowały racjonalna organizacja produkcji i pracy, w jasnej i połączonej pracy wszystkich działów i usług, menedżerów i wykonawców zgodnie z naukowymi zasadami, normami, standardami.
W ciągu ostatnich 100 lat profesjonalizacja zarządzania, pojawienie się doktryny zarządzania jako dyscypliny naukowej oraz rosnąca potrzeba teoretycznego uzasadnienia praktyki przedsiębiorczej doprowadziły do powstania dużej liczby koncepcji, metod i technik. Rezultatem była jednak nie tylko porażka podstawowa wiedza, ale też lawina sprzecznych zaleceń, które dały Kundzowi już w 1961 r. powód do mówienia o „dżungli teorii zarządzania”. Ta ocena wydaje się słuszna, ale historia zarządzania wyraźnie rozpoznaje główne paradygmaty i fazy, pomimo różnicowania w ich obrębie.
Szkoła Zarządzania Naukowego (Taylorism)
Założycielem szkoły naukowego zarządzania był F.W. Taylor.
Taylor widział cele swojej książki „Zasady zarządzania naukowego” jako:
Pokaż na kilku prostych przykładach ogromne straty kraju spowodowane niską wydajnością większości codziennych czynności;
Przekonać specjalistów, że aby zwiększyć efektywność działań należy doskonalić metody zarządzania przedsiębiorstwami, a nie szukać błyskotliwych liderów;
Udowodnij, że najlepsze przywództwo to prawdziwa nauka oparta na dobrze zdefiniowanych prawach, zasadach i regułach.
Nauki Taylora koncentrowały się na czterech zasadach zarządzania indywidualną pracą pracowników. :
1) naukowe podejście do realizacji każdego elementu pracy;
2) podobne podejście do doboru, szkolenia i szkolenia pracownika;
3) współpraca z pracownikami;
4) podział odpowiedzialności za wyniki pracy między kierownikami i pracownikami.
Taylor twierdził, że fundamentalne zasady naukowego zarządzania mają zastosowanie do wszystkich ludzkich działań, od najprostszych indywidualnych działań do pracy wielkich korporacji, wymagającej najbardziej zaawansowanych metod koordynacji.
Głównym celem naukowego zarządzania było zastąpienie metody empiryczne rozwiązywanie problemów zarządzania przedsiębiorstwem metodami naukowymi. Uwaga F. W. Taylora skupiona była na wykonywaniu najprostszych operacji i psychofizjologicznych aspektów działalności człowieka.
Chęć poprawy efektywności, która prowadziłaby do wzrostu zysków i przyczyniła się do poszukiwania wzorców w wielu zjawiskach w poszczególnych firmach. Dlatego w niektórych przypadkach wyniki tych badań można uogólnić na podobne operacje.
Jednak sam Taylor podkreślał, że gwarancja wymaga indywidualnego podejścia do analizy każdej sytuacji, wyniki indywidualnych studiów przypadku mają ograniczony zakres. W tym przypadku najważniejszym podejściem jest metoda naukowa.
Taylor zwrócił uwagę na ścisły związek między następującymi zapisami: :
Nauka, a nie zasady praktyczne;
Harmonia, a nie niezgoda;
Kolektywizm, nie indywidualizm;
Maksymalne, nieograniczone zyski, rozwój każdej osoby w celu osiągnięcia maksymalnej produktywności i największego dobrobytu. Przeanalizowano liniowy system organizacji i położono fundamenty funkcjonalnej organizacji zarządzania. Po raz pierwszy ujawniła się potrzeba podziału pracy bezpośrednio w sferze zarządzania i powołania specjalnego organu zarządzającego - administracji.
Już w początkach rozwoju naukowego zarządzania powstały specjalne metody analizy i powstały grupy praktyków zajmujące się zagadnieniami zarządzania przedsiębiorstwem. Z pierwotnego ruchu na rzecz rozwoju naukowego zarządzania wyrosła zupełnie nowa dziedzina technologii. Zwolennik F. Taylora, F. Gilbrett, jako pierwszy użył kamery i kamery filmowej do badania ruchu robotników. Uzyskane w ten sposób dane umożliwiły zwiększenie wydajności pracy poprzez eliminację niepotrzebnych, nieproduktywnych ruchów.
Klasyczna Szkoła Administracji Zarządzania
Założyciele szkoły naukowego zarządzania zwracali uwagę przede wszystkim na zarządzanie produkcją. Rozwój podejść do doskonalenia zarządzania organizacją jako całością wiąże się z pojawieniem się klasycznej administracyjnej szkoły zarządzania, której przedstawicielami byli A. Fayol, L. Urwick, E. Harrington, JD Mooney, M. Weber, G. Ford i inni.
Emerson Harrington sformułował słynne 12 zasad zarządzania, które powinny zapewnić wzrost :
1) jasno określone cele;
2) zdrowy rozsądek w organizacji;
3) fachowe porady;
4) dyscyplina;
5) uczciwe zachowanie;
6) szybką i systematyczną weryfikację wyników;
7) tryb pracy;
8) istnienie norm i próbek;
9) odpowiednie warunki pracy;
10) wypracowane metody działania;
11) dokładną instrukcję pracy;
12) system nagród.
Innym znanym specjalistą w dziedzinie zarządzania jest A. Fayol, który uważał, że Kluczowe punkty efektywne zarządzanie to klarowny system hierarchii i podziału funkcji kierowniczych. Schemat organizacyjny opracowany przez A. Fayola rozpoczął się na poziomie najwyższego kierownictwa. Przeprowadził strukturalizację działań w przedsiębiorstwie pod kątem aspektów technicznych, handlowych, finansowych i administracyjnych z uwzględnieniem takich obszarów jak raportowanie i zabezpieczenia w przedsiębiorstwie.
Cała ta działalność została usystematyzowana, co doprowadziło do przydzielenia klasycznych funkcji zarządczych :
Planowanie;
Organizacja;
Kierownictwo;
Koordynacja;
Kontrola.
A. Zasady zarządzania Fayola
Zasady zarządzania A. Fayola, które miały służyć rozwiązywaniu problemów kierowniczych i pełnieniu funkcji kierowniczych.
Znany niemiecki socjolog Max Weber (1864-1920) wniósł znaczący wkład w badanie zasad organizacji, rozwijając „idealny typ” organizacji administracyjnej.
Idealny model biurokratyczny M. Webera opierał się na następujących przepisach: :
Cała działalność podzielona jest na operacje elementarne, co oznacza ścisłą regulację funkcji, praw i obowiązków każdego łącza w systemie. Wszystkie linki korzystają z profesjonalnych specjalistów, którzy odpowiadają za efektywne wykonywanie swoich obowiązków;
System produkcyjno-techniczny oparty jest na zasadach hierarchii – niższy pracownik jest podporządkowany wyższemu, odpowiada za swoje decyzje i działania oraz działania podległego mu zespołu;
Działaniami organizacji rządzi spójny system abstrakcyjnych reguł, który zapewnia jednolitość w realizacji funkcji;
Idealny przywódca kieruje swoim aparatem w duchu formalistycznej bezosobowości, co przyczynia się do sprawiedliwego traktowania wszystkich osób;
Praca w organizacji oparta jest na kwalifikacjach pracownika na zajmowane stanowisko i obejmuje system awansów (wzrost kariery);
Struktura nieodłącznie związana z systemem „idealnego typu” jest lepsza od wszelkich innych struktur.
M. Weber zaprzeczył nieformalnym relacjom, które wpływają na wydajność systemu jako całości.
Henry Ford (1863-1947) – twórca amerykańskiego przemysłu samochodowego, jeden z twórców „filozofii praktyki” XX wieku. (książki „Moje życie, moje osiągnięcia”, „Dzisiaj i jutro”) - dodał własne zasady do systemu Taylora, biorąc pod uwagę, że człowiek z natury dąży do pewnej niezależności, opiera się przymusowi.
Czynniki te komplikują proces regulowania działań personelu. Niektóre zasady G. Forda :
1) podczas wykonywania pracy unikaj zbędnych formalności i zwykłego podziału kompetencji;
2) dobrze płacić każdemu pracownikowi i upewnić się, że pracuje on wszystkie 48 godzin tygodniowo, ale nie więcej;
3) Doprowadź wszystkie maszyny do jak najlepszego stanu, utrzymuj je w porządku i nalegaj na absolutną czystość, aby nauczyć ludzi szacunku dla swoich narzędzi, środowiska i siebie.
Jedyną podstawą klasycznej doktryny zarządzania jest oddzielenie tych, którzy przewodzą od tych, którzy są prowadzeni, ze specjalnym miejscem przyznanym menedżerom.
Zarządzanie przedsiębiorstwem ustala się w stosunkowo sztywnej formie :
Jaki jest podział i struktura pracy;
System podporządkowania;
Sposób na osiągnięcie maksymalnej efektywności prowadzonych działań. Osoby nienależące do kierownictwa postrzegane są w zasadzie jako źródło przeszkód, a liderzy – jedynie jako nosiciele określonych funkcji.
Szkoła Stosunków Międzyludzkich. Nauki behawioralne
Szkoła zarządzania naukowego i szkoła klasyczna pojawiły się, gdy psychologia była jeszcze w powijakach. Ruch relacji międzyludzkich narodził się w odpowiedzi na brak pełnego zrozumienia czynnika ludzkiego jako kluczowego elementu efektywności organizacji.
Punktem wyjścia do zmiany paradygmatu w badaniach nad zarządzaniem były eksperymenty Hawthorne Eltona Mayo, które ujawniły obecność licznych nieformalnych kontaktów i bardzo ważne relacje grupowe w przedsiębiorstwie.
Koncepcyjnie podejście szkoły stosunków międzyludzkich jako główny warunek stawia zaspokojenie potrzeb społecznych członków organizacji.
Dobrze zaprojektowane procedury pracy i dobre zarobki nie zawsze prowadziły do wyższej wydajności. Siły, które powstały w trakcie interakcji między ludźmi, często przekraczały wysiłki lidera. Czasami pracownicy reagowali znacznie silniej na presję rówieśników niż na pragnienia kierownictwa i zachęty materialne. Motywami ludzkich działań są różne potrzeby, które tylko częściowo i pośrednio można zaspokoić za pomocą pieniędzy. Jeżeli kierownictwo bardzo dba o swoich pracowników, to poziom zadowolenia pracowników powinien wzrosnąć, co również doprowadzi do wzrostu wydajności pracy. Przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich zalecili wykorzystanie technik zarządzania relacjami międzyludzkimi, w tym konsultacje z pracownikami i danie im większych możliwości komunikowania się w pracy.
Z badaniem związany jest rozwój nauk behawioralnych (psychologia, socjologia) :
Różne aspekty interakcji społecznych;
Motywacja;
Procesy komunikacyjne w organizacji;
przywództwo;
Zmiany treści pracy i jakości życia zawodowego.
Wśród przedstawicieli późniejszego okresu rozwoju kierunku behawioralno-behawiorystycznego wyróżniają się D. McGregor, F. Herzberg i inni.
Szkoła Nauk Behawioralnych, która znacznie odbiegała od Szkoły Relacji z Ludźmi, starała się pomóc pracownikowi lepiej zrozumieć jego własne możliwości, stosując koncepcje nauk behawioralnych w budowaniu i zarządzaniu organizacjami.
Rozwój myśli menedżerskiej w Rosji. Intensywne zmiany w dziedzinie zarządzania z punktu widzenia stosunków międzyludzkich miały miejsce w latach 20. XX wieku. w Rosji.
W 1903 roku. Karel Adametsky (Jekaterynburg) sformułował zasady pracy zbiorowej :
1) prawo zwiększania produkcji (efekt koncentracji);
2) specjalizacja (podział) złożonej pracy zwiększa produktywność (efekt specjalizacji);
3) zjednoczenie odmiennych małych jednostek (narządów) w jedną grupę, redukujące koordynację, wzrosty (prawo synergii);
4) łączne koszty pracy są najmniejsze, gdy produktywność każdej z jednostek wchodzących w skład jednego organu odpowiada zdolności produkcyjnej innych jednostek spółdzielczych (prawo harmonii pracy).
W latach dwudziestych na język rosyjski przetłumaczono najciekawsze prace autorów europejskich i amerykańskich dotyczące problemów organizacji zarządzania produkcją (np. „Dwanaście zasad produktywności” G. Emersona). Wielu szefów przedsiębiorstw i oddziałów zostało przeszkolonych za granicą.
W ZSRR powstały szkoły i kierunki naukowe, problemami zarządzania zajmowało się ponad 100 wybitnych naukowców. W tym czasie wyraźnie wyodrębniono dwie główne grupy koncepcji zarządzania: organizacyjną i techniczną oraz społeczną.
Koncepcje organizacyjne i techniczne obejmują szereg koncepcji, w tym: :
- „zarządzanie organizacją” A.A. Bogdanowa, zgodnie z którym wszystkie rodzaje zarządzania w przyrodzie, technologii i społeczeństwie mają podobne cechy, co pozwala mówić o istnieniu nauki o ogólnych zasadach organizacji, tj. tektologia. AA Bogdanow przewidział pewne przepisy cybernetyki;
- „optimal fizjologiczny” O.A. Jermańskiego, czyli zgodność cech pracownika, jego cech psychicznych i fizycznych z cechami zawodu;
- „wąska podstawa” A.K. Gastew. Badał konkretnego pracownika, jego funkcjonalność zależała od wpływów zewnętrznych.
Zaproponowana przez niego „koncepcja postaw pracowniczych” obejmowała trzy kierunki :
1) teoria ruchów pracowniczych w procesach produkcyjnych i organizacji miejsca pracy;
2) metodykę racjonalnego szkolenia przemysłowego;
3) teoria procesów zarządzania.
W przeciwieństwie do zachodnich naukowców, w ZSRR badali także robotnika, uważając go za podmiot twórczy. Prowadzono badania psychofizjologiczne i badano problematykę zmęczenia pracowników, a później rozpoczęli te badania przedstawiciele szkół zagranicznych.
Zapisy z „Liścia NOT 1”, powszechnie znanego w całym kraju, są nadal aktualne :
Nie bój się eksperymentować;
Nigdy się nie irytuj;
Umiejętność mówienia, mówienia, słuchania itp.
DO Grupa społeczna zawierać koncepcje :
1) „działalność organizacyjna” P.M. Kerzhentsev, który twierdził, że badanie technik organizacyjnych i determinacja najbardziej racjonalne metody praca organizacyjna ma wyjątkowe znaczenie. Zidentyfikował trzy ogólne obszary pracy organizacyjnej dla każdej instytucji:
2) „przejrzystość organizacyjna”, tj. jasny podział funkcji między działami, ścisła struktura organizacyjna;
3) oszczędności;
4) rachunkowość i kontrola;
- „Koncepcja pracy społecznej zarządzania produkcją” N.A. Vitke, która wyraźnie rozróżniała zarządzanie rzeczami i ludźmi i koncentrowała się na tym drugim. Głównym zadaniem jest zorganizowanie ludzi jako uczestników jednej spółdzielni pracy. Istota pracy administracyjnej sprowadza się do tworzenia w zespołach produkcyjnych sprzyjającej atmosfery społeczno-psychologicznej. NA. Witke sformułował wymagania dla przywódców – nosicieli funkcji administracyjnej. Wśród nich jest umiejętność prawidłowego doboru menedżerów, wyznaczania celów, definiowania odpowiedzialności, koordynowania pracy itp.;
- „teoria zdolności administracyjnej” F. R. Dunaevsky. W ramach uprawnień administracyjnych F.R. Dunaevsky rozumiał zdolność menedżerów do zarządzania pewną liczbą podwładnych, niezależnie od cech osobistych. Sformułował problem narastania bariery informacyjnej w zarządzaniu wraz z rozwojem produkcji i pęcznieniem aparatu administracyjnego. Trudności można przezwyciężyć dzięki starannemu doborowi i szkoleniu personelu, wprowadzeniu nowych metod planowania oraz poszerzeniu „granic zdolności administracyjnych” za pomocą technologii.
Podejścia ilościowe, procesowe, systemowe i sytuacyjne w zarządzaniu
Matematyka, statystyka, nauki inżynieryjne wniosły znaczący wkład w teorię sterowania.
Podczas II wojny światowej Brytyjczycy musieli znaleźć sposób na jak najefektywniejsze wykorzystanie ograniczonej liczby myśliwców bojowych i obrony przeciwlotniczej, aby uniknąć masowych zniszczeń w okresie masowych bombardowań. Do rozwiązania tych i innych problemów wykorzystano metody ilościowe, zgrupowane pod ogólną nazwą „badania operacyjne”.
Ilościowe podejście do zarządzania polega na opracowaniu modelu sytuacji po sformułowaniu problemu. Model (na przykład mapa drogowa) upraszcza rzeczywistość, zmniejsza liczbę zmiennych, które należy wziąć pod uwagę. Zmiennym przypisywane są wartości ilościowe, co pozwala na obiektywne porównanie i opisanie każdej zmiennej oraz relacji między nimi.
Rozwój tego podejścia jest bezpośrednio związany z rozwojem technologii komputerowej, wprowadzeniem technologii informatycznych oraz reengineeringiem.
Ogromny wkład w rozwój metod i modeli ekonomicznych i matematycznych w latach 1960-1970. wykonane przez radzieckich naukowców.
Podejście procesowe stało się powszechne pod koniec lat 80-tych. i stał się reakcją na dotychczas dominujące podejście funkcjonalne. Zgodnie z tym podejściem tradycyjne pionowe struktury hierarchiczne, które istniały w większości duże organizacje zostały uznane za normę. W modelu wertykalnym przepływy informacji miały na celu zaspokojenie potrzeb menedżerów najwyższego szczebla, tj. stale i prawie nieuchronnie przechodził od dołu do góry. Na jakimś dość wysokim poziomie łańcucha organizacyjnego fakty zostały „przetrawione”, a następnie „przeniesione” do jednostek funkcjonalnych. Na podstawie tych informacji wyciągano wnioski, które „schodziły” w postaci pewnych decyzji, a następnie recept na działania na niższych szczeblach hierarchii.
Chociaż potrzeby klientów zawsze były uważane za główny cel tego obiegu informacji, często ten cel gubił się za palisadą wewnętrznych instrukcji. Zwykli pracownicy organizacji niekoniecznie musieli rozumieć sens określonych działań, oczekiwano od nich przede wszystkim ścisłego przestrzegania wytycznych kierownictwa.
Podejście procesowe, w którym podpodziały obejmujące poszczególne zakończone technologicznie procesy (procesy biznesowe) stały się głównymi elementami strukturalnymi, umożliwiło realne uwzględnienie interesów konsumentów. Tworzenie wartości dla klientów było bezwarunkowym kryterium pracy całej organizacji i jej poszczególnych pionów. Podejście opiera się na założeniu, że właściwa organizacja systemy sterowania i ruchu, przepływ informacji można zagwarantować, że informacje trafią do tych podmiotów, które naprawdę ich potrzebują i które mogą je zastosować w celu uzyskania maksymalnych korzyści dla firmy. Informacje przemieszczają się teraz poziomo, z jednej jednostki procesowej do drugiej.
Praktyka pokazała jednak, że wiele nowych podziałów, podobnie jak stare podziały funkcjonalne, nie akceptuje danych zewnętrznych. Jak się okazało, zmiana z jednej struktury organizacyjnej na drugą nie prowadzi do zwiększenia wymiany informacji. Aby osiągnąć efektywne wykorzystanie informacji niezbędnych do spełnienia żądań klientów, organizacje będą musiały korzystać z wielu różnych struktur organizacyjnych i podejść jednocześnie.
dochód systemu. Początkową wadą podejść różnych szkół do zarządzania jest to, że skupiały się one tylko na jednym ważnym elemencie i nie uwzględniały problemu poprawy efektywności organizacji jako wypadkowej, zależnej od wielu różnych czynników. Zastosowanie teorii systemów do zarządzania pozwala nam widzieć organizację w jedności jej części składowych, które są nierozerwalnie splecione ze światem zewnętrznym. Ta teoria pomogła zintegrować wkład wszystkich szkół, które dominowały w różnych czasach.
Metoda systemowa obejmuje trzy etapy :
1) identyfikacja całości (systemu), której częścią jest temat wymagający wyjaśnienia;
2) wyjaśnienie zachowania lub właściwości całości;
3) wyjaśnienie zachowania lub właściwości przedmiotu w aspekcie jego roli (roli) lub funkcji (funkcji) w całości go zawierającej.
W tej kolejności synteza poprzedza analizę.
Istnieją znaczne różnice między tzw. zarządzaniem analitycznym i syntetycznym. Jeżeli każda pojedyncza część rozważanego systemu ma działać z maksymalną wydajnością, system jako całość nie będzie działał tak wydajnie, jak to możliwe. Świadomość konfliktu między częściami a całością znajduje odzwierciedlenie w dostrzeżeniu potrzeby dopasowania właściwości części systemu. Jednocześnie dla części ustalane są kryteria wydajności, które prowadzą do sprzeczności między nimi. upiera się, że największej sprawności całości nie można sprowadzić do sumy najlepszej sprawności poszczególnych jej części. Kiedy kierownictwo zmienia choćby jeden element lub podsystem organizacji, ta zmienna wpływa również w pewnym stopniu na wszystkie inne podsystemy lub elementy. Zmiany te wpływają na przyszłą wydajność organizacji jako całości. Ponadto należy wziąć pod uwagę wpływ otoczenia na organizację oraz wpływ organizacji na otoczenie zewnętrzne.
Metodologia podejścia systemowego pozwala najkrótszą drogę doprowadzenia systemu o dowolnej złożoności do celu, przy jak najmniejszym wydatku zasobów.
Metodologia ta, w połączeniu z ideami planowania i zarządzania celami, ma następujące cechy charakterystyczne. :
Rozpatrywanie obiektu jako całości w interakcji z otoczeniem;
Orientacja na wynik końcowy elementów wszystkich poziomów struktury obiektu;
Obowiązkowe rozwiązanie wszystkich problemów i zadań związanych z osiągnięciem ostatecznego celu, ale z priorytetowym rozwiązaniem problemów kluczowych;
Alokacja zasobów według wagi problemów;
Prognozowanie rozwoju obiektu, korygowanie prognozy na podstawie informacji zwrotnej;
Pełny cykl życia systemu.
Podejście sytuacyjne wniosło istotny wkład we współczesną teorię zarządzania, wykorzystując możliwości bezpośredniego zastosowania nauki do konkretnych sytuacji i warunków. Centralnym punktem tego podejścia jest sytuacja, tj. określony zestaw okoliczności, które w danym momencie znacząco wpływają na jednostkę. Takie podejście pozwala zrozumieć, które techniki będą bardziej sprzyjać osiąganiu celów organizacji w określonych warunkach.
Podejście sytuacyjne nie jest zbiorem działań, ale sposobem myślenia, analizowania problemów organizacyjnych i ich rozwiązywania. Chociaż ogólny proces podejmowania decyzji jest taki sam, konkretne techniki, które menedżer musi zastosować, aby skutecznie osiągnąć cele organizacji, mogą się znacznie różnić.
Metodologia podejścia do przypadku opiera się na następujących zasadach: .
1. Menedżer musi znać profesjonalne narzędzia zarządzania, które okazały się skuteczne. Oznacza to zrozumienie procesu zarządzania, zachowań indywidualnych i grupowych, analizy systemów, metod planowania i kontroli, ilościowych metod podejmowania decyzji.
2. Każda z koncepcji i technik zarządzania ma swoje mocne strony i słabe strony kiedy odnoszą się do konkretnej sytuacji. Lider musi być w stanie przewidzieć wszystkie pozytywne i negatywne konsekwencje zastosowania określonego podejścia lub koncepcji.
3. Lider musi być w stanie prawidłowo zinterpretować sytuację: określić, które czynniki są najważniejsze dla organizacji w danej sytuacji i jaki może być prawdopodobny efekt zmiany jednej lub więcej zmiennych.
4. Lider musi być w stanie powiązać konkretne techniki, które wywołałyby najmniej oficjalny efekt i ukryły mniej niedociągnięć w konkretnych sytuacjach.
Teorie strategii (lata 60.-1970), innowacja i przywództwo (lata 80.-1990)
Głównym zadaniem strategii jest wskazanie organizacji na rzetelny kierunek rozwoju. Ale jednocześnie ten kurs może, podobnie jak klapki na oczy, przesłonić potencjalne szanse i niebezpieczeństwa. Tworzone strategie czasami utrudniają kierownictwu firmy uświadomienie sobie, że jej poglądy i plany straciły na aktualności. Konieczne jest monitorowanie środowiska i, jeśli to konieczne, zmiana zachowania w odpowiednim czasie.
Szkoła Modelowania (Projektowania) (lata 60.) przygląda się procesowi budowania strategii i proponuje model budowania strategii jako próbę dopasowania możliwości wewnętrznych i zewnętrznych. Przedstawicielami szkoły są Philip Selznick („Poradnictwo w administracji”), Alfred Chandler („Strategia i struktura”) i inni.
Richard Result z Harvard General Management Group zaproponował następujący system oceny strategii:
Spójność: strategia nie powinna zawierać sprzecznych celów i programów.
Spójność: strategia powinna zakładać adaptacyjną reakcję na otoczenie zewnętrzne i zachodzące w nim ważne zmiany.
Korzyść: Strategia powinna stwarzać możliwości kreatywności i/lub utrzymania przewagi konkurencyjnej w wybranym obszarze działalności.
Wykonalność: strategia nie powinna nadwyrężać istniejących zasobów i nie powinna prowadzić do nierozwiązywalnych problemów.
Ten model jest zbyt uproszczonym podejściem. Strategia, która „umieszcza” organizację w określonej niszy, ogranicza jej własną perspektywę.
Szkoła (lata 70.). Podwaliny pod szkołę planowania strategicznego położyły „Strategia korporacyjna” Igora Ansoffa (1965) i „Planowanie dla wyższego kierownictwa” George'a Steinera (1969). Szkoła ta proponuje opracowanie rozbudowanych procedur mających na celu wyjaśnienie i ilościowe określenie celów organizacji. Wiele elementów szkoły planowania strategicznego sprowadza się do kwantyfikacji celów. Tutaj na pierwszy plan wysuwają się planiści, a nie kierownictwo najwyższego szczebla. Dzięki takiemu podejściu cele natychmiast zaczynają działać jako środek kontroli (ponieważ są sztywno ustalone). Sugeruje się, że strategie nie są kalkulowane i formowane, ale najczęściej są one nakreślane w pewnym momencie, ponieważ nie jedna, ale kilka strategii pojawia się jednocześnie. Następnie można je ocenić i wybrać najlepszy. Proponuje się ewaluację strategii metodami Analizy Finansowej, gdyż zwolennicy tej szkoły wychodzą z założenia, że zadaniem firmy jest zarządzanie pieniędzmi w celu zwiększenia ich ilości.
W 1980 w ramach tej szkoły pojawiają się idee planowania scenariuszy. Ponieważ nikt nie jest w stanie dokładnie przewidzieć przyszłości, musisz mieć wyobrażenie o tym, jakie scenariusze mogą zacząć się rozwijać. To prawda, od razu pojawia się pytanie: na jakie scenariusze postawić - najbardziej prawdopodobny, najbardziej dochodowy, najbezpieczniejszy czy najbardziej elastyczny?
Szkoła targowa (1980-1990). Na początku lat osiemdziesiątych. uczeni i praktycy pod wieloma względami byli rozczarowani szkołami projektowania i planowania. Impulsem do powstania nowej szkoły było wydanie słynnej książki M. Portera Strategia konkurencji, a następnie jego książki Przewaga konkurencyjna (1985).
Szkoła pozycjonowania rynkowego uwzględnia wiele przesłanek wcześniejszych szkół, dodając do ich treści dwa główne aspekty. :
1) ważny jest nie tylko proces tworzenia strategii, ale także istota samych strategii;
2) możliwe jest podpisanie dla określonych organizacji strategii, które są dla nich adekwatne i uzasadnienie, w jakich kontekstach strategie te są najbardziej efektywne.
Jeśli dotychczasowe szkoły nie ograniczały liczby strategii, które można zastosować w konkretnej sytuacji (deklarują ich pluralizm, ale nie wychodzą poza to), to szkoła pozycjonowania rynkowego wręcz przeciwnie argumentuje, że dla każdej branży istnieje ograniczona liczba kluczowych strategii, które mogą prowadzić do pożądanych rezultatów. Kierowanie się kluczowymi strategiami pozwala firmie zająć korzystne pozycje rynkowe. W ramach szkoły pozycjonowania rynkowego stworzono i dopracowano szereg technik analitycznych, pozwalających dobrać odpowiednią strategię podane warunki. Narzędzia do tego to analiza konkurencji i branży.
Szkoła Przedsiębiorczości (J. Schumpeter, A. Cole, G. Mintzberg) rozważa proces strategiczny przez pryzmat działań jednej osoby, podkreśla znaczenie stanów i procesów właściwych tylko dla niego: intuicji, rozsądku, mądrości, doświadczenia , wgląd. Dzięki temu strategia jest budowana zgodnie z ideą i intuicyjnym wyczuciem lidera organizacji, które nazywane jest wizją.
W przeciwieństwie do innych podejść, szkoła przedsiębiorczości odnosi się do perspektywy strategicznej jako indywidualnej wizji szefa organizacji, a nie zespołu. W związku z tym organizacja jest całkowicie zależna od nakazów jednostki.
G. Mintzberg w artykule „Myślenie strategiczne jako wizja” (1991) identyfikuje „siedem czynników”, które składają się na pojedynczą strukturę myślenia strategicznego :
1) myślenie strategiczne obejmuje „patrzenie w przyszłość”;
2) nie da się niczego przewidzieć, jeśli nie spojrzy się wstecz, ponieważ wszystkie wyobrażenia o przyszłości opierają się na znajomości historii;
3) myślenie strategiczne to spojrzenie z góry;
4) myślenie strategiczne to także myślenie indukcyjne: spojrzeniu z góry musi towarzyszyć spojrzenie „w głąb”;
5) można patrzeć w przód, wstecz, z góry, patrzeć w głąb, ale te niezbędne warunki myślenia strategicznego bynajmniej nie są wystarczające. Strateg potrzebuje kreatywności. Osoby myślące strategicznie postrzegają świat inaczej niż wszyscy; udaje im się zobaczyć, co przemykają oczy innych ludzi. Rzucają wyzwanie przyjętym prawdom – niepisanym prawom branży, konwencjonalnym strategiom – i to wyróżnia ich organizacje z tłumu. O ile kreatywne myslenie wiąże się z kompleksowym podejściem do zagadnienia, można to nazwać „rozejrzeniem się”;
6) trzeba rozejrzeć się nie tylko dookoła, ale także „poza”, „po drugiej stronie”. Spojrzenie poza nie różni się od patrzenia w przyszłość. Patrząc w przyszłość, strateg przewiduje oczekiwaną przyszłość, „wyciągając” ją z przeszłych wydarzeń. Spojrzenie „na drugą stronę” konstruuje przyszłość – tworzy świat, który nie może istnieć bez wysiłku organizacji;
7) nie ma sensu we wszystkich wymienionych widokach (do przodu i do tyłu, nad i w głąb lądu, dookoła iz drugiej strony), jeśli nie uzyskasz pełnego obrazu. Innymi słowy, myślenie zasługuje na miano strategicznego tylko wtedy, gdy dana osoba widzi sytuację na wskroś.
Szkoła empiryczna charakteryzuje się podejściem pragmatycznym, które opiera się na badaniu praktyk zarządzania i wypracowaniu zaleceń o znaczeniu praktycznym. Teoretycy tej szkoły (P. Drucker i inni) operują zasadami tayloryzmu i zasadami stosunków międzyludzkich, starając się nie ograniczać jedynie organizacyjnymi, technicznymi i ekonomicznymi aspektami zarządzania. P. Drucker połączył w jednej osobie teorię i praktykę, myślenie i eksperyment, praktyczną pracę i szkolenie. P. Drucker uważał, że główne wysiłki menedżerów powinny być skierowane na tworzenie systemu zainteresowań, kształtowania i doskonalenia skuteczna motywacja Praca.
Znaczący wkład w rozwój aparatu pojęciowego wniosła szkoła władzy (koncepcje koalicji, gier politycznych i strategii kolektywnej). Zwróciła również uwagę na znaczenie stosowania metod politycznych w celu doprowadzenia do strategicznej zmiany w konfrontacji z czołowymi aktorami, którzy chcą zachować sytuację, utrzymać status quo. Wewnątrz organizacji tworzy się „mikromocarstwo” – tworzenie strategii odbywa się tutaj jako interakcja oparta na metodach perswazji, negocjacji, a czasem bezpośredniej konfrontacji, w postaci politycznych gier wokół krzyżujących się interesów i powstających koalicji, brak z których od dłuższego czasu zajmuje pozycję dominującą. Ale polityka może być także czynnikiem przeciwdziałania zmianom strategicznym. „Władza makro” nad otoczeniem zewnętrznym to kontrola działań innych podmiotów rynkowych lub współpraca z nimi. Jednocześnie firmy polegają zarówno na manewrowaniu strategicznym, jak i strategiach zbiorowych w różnych strukturach sieciowych i sojuszach. Głównym celem sojuszu jest nauczenie się czegoś od partnera. Firmy odnoszące sukcesy wykorzystują alianse strategiczne do zdobywania wiedzy i umiejętności, a poza formalnymi umowami systematycznie rozpowszechniają nowe doświadczenia w swoich organizacjach.
Według szkoły uczącej się, strategie pojawiają się, gdy ludzie, czasami działając indywidualnie, ale częściej zbiorowo, przychodzą badać sytuację i zdolność organizacji do radzenia sobie z nią, a ostatecznie do skutecznego wzorca zachowania. Lub, jak ujął to R. Lapierre, zarządzanie strategiczne „nie jest już tylko kontrolą nad zmianami, ale zamienia się w zarządzanie, które działa poprzez zmiany”.
Niektóre organizacje nieustannie borykają się z sytuacjami, które są dla nich nowe. Ich otoczenie jest dynamiczne i nieprzewidywalne, co sprawia, że wybór jednej strategii jest bardzo trudnym zadaniem. W tym przypadku organizacja ma tendencję do przybierania formy badań, a uczenie się staje się warunkiem zachowania elastyczności: organizacja nie może czekać na pojawienie się strategii „gotowej do użycia”, musi przynajmniej coś zrobić, jakoś reagować na rzeczywisty bieg wydarzeń, podejmować samodzielne działania w odpowiedzi.
Generalnie strategie organizacji zawodowych wykazują dużą stabilność. Rozdrobnienie działań, siła profesjonalistów nie inspiruje globalnych zmian w strategii, „strategicznych rewolucji”. Ale w takich organizacjach zmiana następuje po zmianie: programy są ciągle dostosowywane, procedury są rewidowane, klienci się zmieniają. Tak więc paradoksalnie, ale prawdziwe: generalnie są one dość stabilne w swoim zajęcia praktyczne profesjonalna organizacja są ciągle w stanie zmian. Z lekką przesadą można powiedzieć: organizacja nigdy się nie zmienia, a jej działania nieustannie się zmieniają.
Szkoła kultury. W latach 70. i 80. XX wieku. cały świat zwrócił uwagę na sukces japońskich korporacji, które stosowały zupełnie inne podejście do zarządzania niż to, które proponują amerykańscy autorzy o zarządzaniu strategicznym. W przeciwieństwie do Amerykanina japońska szkoła porzucił hierarchiczną strukturę tworzenia strategii. Tworzenie strategii sprowadza się jedynie do określenia konkretnego celu rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości. Nie ma ustalonego planu strategicznego. Kierownictwo posługuje się cotygodniowymi pomiarami odchyleń, a jeśli takowe istnieją, to jest to podstawa do korekty strategii.
Powrót | |
Rozwój teorii i praktyki zarządzania
Struktura organizacyjna korporacji
Organy zarządzające korporacjami
Planowanie wewnątrzfirmowe
zarządzanie zasobami ludzkimi
Strategia zarządzania i innowacji korporacji
Zarządzanie i wyniki biznesowe korporacji
Aspekty zarządcze i organizacyjne funkcjonowania małych firm
Używane książki
1. Rozwój teorii i praktyki zarządzania
O sytuacji ekonomicznej pojedynczego przedsiębiorstwa oraz o stanie gospodarki jako całości decydują ostatecznie trzy główne czynniki:
Poziom technologii i technologii;
Jakość siły roboczej i powszechne wykorzystywanie motywacji do pracy;
Organizacja i zarządzanie produkcją (zarządzanie).
Trzeci z tych czynników ma charakter systemotwórczy. Jak pokazują specjalne badania, stan zarządzania wpływa zarówno na poziom technologii i technologii, jak i na jakość siły roboczej. Nowoczesne zarządzanie to szczególna sfera stosunków gospodarczych, która ma swoją logikę rozwoju, swój „charakter”. Nieprzypadkowo wybitny ekonomista naszego stulecia Alfred Marshall wyróżnił zarządzanie jako osobny czynnik produkcji obok trzech tradycyjnych – kapitału, pracy i ziemi.
Rosnące znaczenie czynnika zarządzania w dobie rewolucji naukowo-technicznej, wzrost roli i statusu społecznego osób pełniących w związku z tym funkcje kierownicze, posłużyły jako podstawa do powstania pojęcia „rewolucja zarządzania”, zgodnie z którą władza jest przekazywana z właścicieli na menedżerów. Naukowcy coraz częściej mówią o nadejściu „ery zarządzania”.
Rolę zarządzania wyraźnie ilustruje współczesna rzeczywistość. Eksperci uważają, że jednym z powodów, być może głównym, dla których Stany Zjednoczone stopniowo tracą pozycję światowego lidera gospodarczego jest to, że system zarządzania, który wykształcił się w masie firm amerykańskich, nie jest zaawansowany, nie spełnia wymagań z dzisiaj. A jednocześnie niewątpliwie jednym z elementów „japońskiego cudu” był specjalny system zarządzania firmą stworzony w stosunkowo krótkim czasie, oparty w dużej mierze na cudzych pomysłach, uwzględniający specyfikę japońskiej kultury i psychologii . Tak właśnie jest, gdy nauczyciel otrzymał najlepszą nagrodę - uczeń go przewyższył.
Praktyka zarządzania przeszła dość długą i głęboką ewolucję. We wczesnych stadiach rozwoju produkcji kapitalistycznej przedsiębiorca-właściciel z reguły sam zarządzał przedsiębiorstwem, kierując się doświadczeniem i instynktem. Jednak rozwój produkcji na przełomie XIX i XX wieku w nowy sposób podniósł kwestię zarządzania. Rozwój technologii i nowych technologii, wzrost skali produkcji spowodowały dramatyczne skomplikowanie zarządzania, wyróżnienie go jako szczególnej dziedziny działalności wymagającej szczególnej wiedzy. Konieczność rozwiązywania problemów prowadziła do aktywnego uogólniania doświadczeń, poszukiwania efektywnych metod zarządzania produkcją i pracą. Powstała nauka o zarządzaniu.
Za prawdziwego twórcę nauki o zarządzaniu uważa się amerykańskiego inżyniera i badacza F. Taylora. Zaproponowana przez niego racjonalizacja pracy i stosunków w produkcji dokonała prawdziwej rewolucji, pozwoliła radykalnie zmienić organizację i zarządzanie oraz znacznie zwiększyć wydajność produkcji. Do tej pory rozwiązania F. Taylora wykorzystywane są w wielu przedsiębiorstwach. Ich znaczenie dla nauk o zarządzaniu dostrzegają także współcześni naukowcy. Dlatego P. Drucker podkreślił, że „nauki o zarządzaniu, badania operacyjne, analiza systemów i oczywiście relacje międzyludzkie są częścią dziedzictwa Taylora… Taylor jest skałą, na której budujemy naszą dyscyplinę”.
F. Taylor uważał zarządzanie za „sztukę dokładnego poznania tego, co należy zrobić i jak to zrobić w najlepszy i najtańszy sposób”. Zidentyfikował cztery grupy funkcji kierowniczych:
Wybór celu;
Wybór funduszy;
Przygotowanie funduszy;
Kontrola wyników.
Zasady zarządzania, które są nadal aktualne, zostały opracowane przez współczesnego Francuza Taylora Fayola, który podsumował swoje bogate praktyczne doświadczenie w książce „Zarządzanie ogólne i przemysłowe” (1916). Fayol podzielił wszystkie operacje prowadzone w przedsiębiorstwie na sześć grup: techniczną, handlową, finansową, ochronę mienia i osób, księgowość,
Próby usystematyzowania doświadczenia menedżerskiego odnotowano w: początek XIX w. w Anglii. Pierwszym podręcznikiem do zarządzania jest książka angielskiego profesora matematyki, inżyniera i przedsiębiorcy C. Bebida „The Economics of Machines and Production” (1832) administracyjna. Szóstą grupę przypisał właściwemu zarządowi. „Zarządzanie”, uważał, „to znaczy prowadzić przedsiębiorstwo w kierunku celu, starając się jak najlepiej wykorzystać jego zasoby, aby zapewnić prawidłowy przebieg tych sześciu podstawowych funkcji”. Kierownictwo ma:
Przewiduj (badaj przyszłość i ustal program działania);
Organizuj (zbuduj podwójny organizm przedsiębiorstwa - materialny i społeczny);
Pozbyć się (aktywować personel przedsiębiorstwa);
Koordynuj (wiąż i łącz działania i wysiłki);
Kontrolować (obserwować, że wszystko dzieje się zgodnie z ustalonymi i wydanymi rozkazami).
Klasyfikacja Fayola wciąż leży u podstaw nauki o zarządzaniu.
Proces techniczny, rozwój produkcji, inne uwarunkowania społeczno-gospodarcze i polityczne stawiały nowe problemy dla teorii i praktyki zarządzania. Specjaliści od zarządzania w krajach zachodnich na każdym etapie znajdowali godne rozwiązania tych problemów. Postęp w sprzęcie biurowym, od segregatora i księgowości po komputer, przyczynił się w dużej mierze do poprawy praktyki menedżerskiej.
Ewolucja teorii i praktyki zarządzania znalazła odzwierciedlenie w różnorodnych przejawach. Na pierwszy plan wysuwał się jeden problem, potem kolejny. W latach 50. i 60. skupiono się na strukturze organizacyjnej zarządzania. Planowanie strategiczne pojawiło się w latach 60. i 70. XX wieku. Lata 80. były naznaczone przejściem wiodących firm zachodnich od planowania strategicznego do zarządzania strategicznego.
W toku ewolucji w ramach nauki o zarządzaniu wyłoniły się różne kierunki i połączyła się ona z innymi bliskimi jej naukami.
Współczesna nauka o zarządzaniu jest interdyscyplinarna. Dziś każda funkcja zarządzania odpowiada określonej nauce: socjologii przemysłowej, socjologii inżynierii, psychologii społecznej, psychofizjologii, inżynierii społecznej (ergonomii) itp. Punktem zwrotnym w rozwoju zarządzania było połączenie teorii zarządzania i teorii marketingu, powstanie rynkowej koncepcji zarządzania.
Problemami zarządzania zajmują się dziś specjaliści z różnych dziedzin wiedzy – od matematyków po antropologów. Rosnące znaczenie informatyki doprowadziło do powstania nowego zawodu - menedżera informacji.
Uważa się, że w ciągu ostatnich dwóch lub trzech dekad zarządzanie przeszło znacznie głębsze zmiany niż w całym poprzednim okresie.
To, co dzieje się dzisiaj w teorii i praktyce zarządzania, nazywa się „cichą rewolucją menedżerską”. Jej początek zbiegł się z wejściem społeczeństwa zachodniego na scenę informacyjną. Stary (racjonalistyczny) paradygmat zarządzania jest zastępowany przez nowy (nieformalny), który zazwyczaj określany jest jako renowacyjny, empiryczny lub marketingowy, indywidualistyczny, „informacyjny”.
Istota racjonalistycznej koncepcji tkwi w początkowym przekonaniu, że sukces firmy zależy przede wszystkim od czynników znajdujących się w jej granicach (racjonalna organizacja produkcji, redukcja kosztów poprzez identyfikację wewnętrznych rezerw produkcyjnych, wzrost wydajności pracy i efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów). Firma postrzegana jest jako „system zamknięty”. Dzięki takiemu podejściu cele i zadania są uważane za ustalone i stabilne przez długi czas; podstawą strategii jest ciągły wzrost i pogłębianie specjalizacji produkcji; struktura organizacyjna budowana jest zgodnie z zasadą funkcjonalną (z wyraźnym podziałem aparatu administracyjnego przez służby); Decydujące znaczenie ma kontrola wszystkich rodzajów działalności, precyzyjna realizacja przez kadrę kierowniczą odgórnych poleceń.
Główne założenia nowej koncepcji to:
Nacisk kładziony jest na osobę samospełniającą się (w przeciwieństwie do osoby ekonomicznej i osoby społecznej);
Firma postrzegana jest jako żywy organizm, składający się z ludzi zjednoczonych wspólnymi wartościami, jak „klan”;
Firmę musi cechować ciągła odnowa, podsycana wewnętrznymi aspiracjami i ukierunkowana na dostosowanie się do czynników zewnętrznych, z których głównym jest konsument.
Nowy paradygmat opiera się na systematycznym, sytuacyjnym podejściu. Firma jest „systemem otwartym”. Główne warunki sukcesu nie leżą wewnątrz, ale na zewnątrz. Sukces wiąże się z tym, jak dobrze firma wpisuje się w otoczenie zewnętrzne (gospodarcze, naukowe, techniczne, społeczno-polityczne) i dostosowuje się do niego. Sytuacyjne podejście do zarządzania oznacza, że cała wewnętrzna konstrukcja systemu zarządzania jest odpowiedzią na różne wpływy środowiska. Ustalenia organizacyjne dostosowują się do identyfikowania nowych problemów i opracowywania nowych rozwiązań. Manewr w alokacji zasobów jest ceniony bardziej niż terminowość w ich wydatkowaniu.
Ucieleśnieniem nowego podejścia było: zarządzanie strategicznelenija, co polega na dodaniu planowania potencjału firmy poprzez planowanie jej strategii w oparciu o prognozy przyszłego stanu środowiska. Zmiana sytuacji powoduje zmianę szans i zmianę strategii. Przewiduje się specjalne środki mające na celu zmniejszenie odporności na zmiany.
Nowa koncepcja zarządzania wymaga nowego podejścia do pracowników, nowej kultury zarządzania (chęć radykalnej zmiany, chęć podejmowania ryzyka, koncentracja na kreatywnym rozwoju nowych możliwości itp.).
Eksperci słusznie uważają, że nie ma jednego, idealnego modelu zarządzania, ponieważ każda firma jest wyjątkowa. Musi poszukać własnego modelu. Wśród czynników decydujących o wyborze modelu zarządzania:
Firma rozmiar;
Opis produktu;
charakter środowiska, w którym działa. Jeśli chodzi o ostatni czynnik,
przydzielić następujące modele zarządzania;
Model racjonalnego zarządzania wewnątrzfirmowego w spokojnym otoczeniu zewnętrznym;
Model zarządzania na dość dynamicznym i zróżnicowanym rynku;
Model zarządzania w warunkach dynamicznego postępu naukowo-technicznego;
model adaptacji do spontanicznie, niespodziewanie powstający pod wpływem
problemy środowiska zewnętrznego firmy.
Firmy są w trakcie ciągłego poszukiwania swojego modelu zarządzania. Jest to proces ciągły, bo zmienia się sama firma i jej otoczenie. Większość amerykańskich firm przeprowadza indywidualne zmiany organizacyjne przynajmniej raz w roku, a większe reorganizacje przeprowadzane są co 4-5 lat. Ogólnym kierunkiem ewolucji jest przejście od modelu zarządzania w warunkach produkcji masowej i stosunkowo niskim poziomie konkurencji do modelu zarządzania w warunkach produkcji w dużym stopniu zindywidualizowanej i wzmożonej konkurencji.
Nowoczesny system sterowania powinien być prosty i elastyczny. Jej głównym kryterium jest zapewnienie efektywności i konkurencyjności. Według ekspertów powinien mieć następujące główne cechy:
Małe jednostki zatrudniające mniej, ale bardziej wykwalifikowanych ludzi;
Niewielka liczba poziomów zarządzania;
Struktura oparta na grupach (zespołach) specjalistów;
Charakter i jakość produktów, harmonogramy i procedury pracy zorientowane na konsumenta.
Konieczność studiowania teorii i praktyki zarządzania w naszym kraju we współczesnych warunkach jest oczywista. Wraz z przejściem do gospodarki rynkowej przedsiębiorstwa i stowarzyszenia będą działać w jakościowo różnych warunkach. Co wyprodukować, jak i dla kogo – sami zdecydują o tych kwestiach. W przeciwnym razie należy również rozwiązać problemy organizacji i zarządzania produkcją.
1.Zarządzanie - nauka i sztuka
Zarządzanie to najstarsza sztuka i najnowsza nauka. Eksperci w dziedzinie zarządzania są zgodni, że zarządzanie jest częścią dużych systemów politycznych, ekonomicznych, technologicznych, społecznych i etycznych i opiera się na własnych koncepcjach, zasadach i metodach, tj. ma poważne podstawy naukowe i metodologiczne.
Każda nauka jest zbiorem wiedzy i nieustannym poszukiwaniem nowych danych o przyrodzie i społeczeństwie w celu zrozumienia i wyjaśnienia zjawisk i praw przyrody, których częścią jest sam człowiek. W nowym złożonym zjawisku nauka stara się ustalić jego podstawę, zwykle genialnie prostą, aby odkryć schematy ukryte w pozornym chaosie. Najważniejszą rzeczą w teorii nie jest szczegółowy opis badanego obiektu i badanie jego głównych właściwości, identyfikacja ogólne prawa, połączeń w celu zapewnienia fundamentalnej możliwości zdobywania nowej wiedzy.
Teoria zarządzania ma swój własny, jedyny immanentny przedmiot badań – bada wzorce organizacji procesu zarządzania oraz relacje między ludźmi powstające w trakcie tego procesu, określa techniki metodologiczne odpowiadające specyfice przedmiotu badań, opracowuje system oraz metody aktywnego wpływania na przedmiot zarządzania oraz określa metody prognozowania i prognozowania badanych procesów. Rejestracja i systematyzacja zjawisk, ujawnianie wzorców oraz ustalanie związków przyczynowych między nimi w celu wypracowania praktycznych wniosków i rekomendacji to główne zadanie każdej nauki, w tym nauki o zarządzaniu.
Praktyczna działalność ludzkości nie ogranicza się do produkcji społecznej, obejmuje wszystkie aspekty życia, rozwija kulturę materialną i duchową społeczeństwa. Nauka zwykle przewyższa wymagania praktyki, pozwala przewidywać nowe zjawiska, ale mimo całej swojej niezależności, teoria w dużej mierze zależy od praktyki, szukając w niej potwierdzenia lub obalenia swoich pojęć - wielki proces wznoszenia się myśli od abstrakcji do beton. Praktyka operuje niezmiennymi, obiektywnie prawdziwymi faktami, chociaż nie potrafią same rozwiązać problemów. Hipotezy, założenia, intuicyjne domysły mogą się kruszyć, nie wytrzymując kryterium praktyki, ale fakty, które posłużyły za podstawę konstruowania hipotez, pozostają niewzruszone i przechodzą tylko z jednego systemu wiedzy do drugiego. Historia rozwoju teorii zarządzania z jej odkryciami i porażkami, tworzeniem nowych oryginalnych hipotez i ich odrzucaniem przez praktykę potwierdza tę ideę. Nauka dysponuje potężnymi środkami rozumienia świata – metodą analizy, tj. rozczłonkowanie zjawiska na jego części składowe, właściwości, etapy rozwoju oraz metodą syntezy - uogólnienia, tworzące pełny obraz badanego procesu. Analiza poprzedza syntezę, łączy je organiczne, wewnętrznie niezbędne połączenie.
Niestety, teoria zarządzania personelem czy nauka o zarządzaniu administracyjnym nie zawsze może opierać się na dedukcyjnych i eksperymentalnych metodach badawczych, gdyż badane zjawiska nie mogą być izolowane od wpływu środowiska zewnętrznego i czynników ubocznych. Oprócz analizy i syntezy nauka (a zwłaszcza sztuka) ma jeszcze jedno niesamowite, tajemnicze narzędzie – intuicję. Niewątpliwie intuicja opiera się na wiedzy empirycznej i teoretycznej badanego zjawiska, jednak gwałtowność działania mechanizmu intuicji, „wglądu”, pozostaje tajemnicą, a nadzieja, że intuicja jako uniwersalny klucz nadrzędny jest w stanie otwieranie sejfów magazynów wiedzy jest całkowicie iluzoryczne. Intuicja jest wynikiem ciężkiej pracy ludzkiej myśli, nieustannego, uporczywego poszukiwania rozwiązania problemu. Tak było ze słynnym jabłkiem Newtona, ze snem Mendelejewa i muzycznymi odkryciami kompozytorów. Odkrycie intuicyjne musi jeszcze przejść trudną drogę od koncepcji, idei, hipotezy do werdyktu praktyki.
Ponieważ zarządzanie jest nie tylko nauką, ale i sztuką, rola intuicji w podejmowaniu decyzji menedżerskich jest szczególnie duża i odpowiedzialna, zwłaszcza że decyzje te są zwykle podejmowane z dotkliwym brakiem czasu i zazwyczaj nie podlegają odwołaniu. Teraz, gdy nasz kraj znajduje się w fazie bolesnego poszukiwania rozwiązań politycznych i gospodarczych, szczególnie ważne jest, aby lider każdego szczebla rozumiał, że skuteczne zarządzanie firmą, przedsiębiorstwem, a w końcu państwem jest możliwe tylko dzięki wiedzy naukowych podstaw zarządzania i umiejętności twórczego wykorzystania tej wiedzy, tj. m.in. jednocześnie opanowując sztukę zarządzania.
Nauka i sztuka zarządzania mają również swoją unikalną estetykę, zgodną z gotykiem i muzyką - impuls i lot fantazji, gdy twórczy wgląd opiera się na solidnym fundamencie celowości, precyzyjnej kalkulacji i matematycznie ścisłej harmonii.
W działaniach praktycznych menedżerowie są w ciągłym kontakcie ze zmieniającym się otoczeniem i zobowiązani są do podejmowania decyzji uwzględniających zjawiska losowe i konkretne sytuacje, w oparciu o własne doświadczenie i intuicję. Kreatywne poszukiwanie optymalnego, niebanalnego rozwiązania nadaje zarządowi cechy charakterystyczne dla sztuki. Co więcej, wielu wybitnych naukowców i praktyków (G. Kunz, S. O „Donnell itp.) kategorycznie podkreśla, że zarządzanie jest przede wszystkim sztuką: „Proces zarządzania jest sztuką, której istotą jest zastosowanie nauki ( podstaw uporządkowanej wiedzy z zakresu zarządzania) do realiów każdej sytuacji". I dalej o roli nauki w zarządzaniu: "Choć działanie zarządzania jest sztuką, to osoby w nią zaangażowane osiągną lepsze wyniki, jeśli rozumieją i wykorzystują naukę leżącą u podstaw tej sztuki. Kiedy w jakimkolwiek społeczeństwie dostrzeże się wagę efektywności i skuteczności współpracy grupowej, można śmiało stwierdzić, że zarządzanie jest najważniejszą ze wszystkich sztuk.
We wszystkich sferach ludzkiej działalności nauka i sztuka nie wykluczają się, lecz uzupełniają. W zarządzaniu, gdy w wyniku działania grupy jakakolwiek decyzja odbiega od alternatywnych opcji (jeśli nie celem, to metodami), umiejętność znalezienia rozsądnego kompromisu przy minimalnych stratach jest przejawem sztuki menedżera. Jest całkiem zrozumiałe, dlaczego wśród osiągnięć światowej myśli o zarządzaniu szczególne miejsce zajmuje jeden z najwyższych działów teorii zarządzania, sztuka zarządzania. Rzeczywiście nie każdy ma możliwość opanowania tej sztuki, jak zresztą każdego innego jej rodzaju, ale poznanie podstaw sztuki zarządzania, próba zastosowania jej najważniejszych zasad i metod jest obowiązkiem każdego specjalisty i liderem na każdym poziomie.
Wydaje się, że ta osoba ma wszystko: głęboką wiedzę zawodową, doświadczenie życiowe, ciężką pracę, sumienność, ale nie mógł zostać prawdziwym, autorytatywnym liderem. Potrzebne jest coś innego (to jest „coś innego”, ten „drobinek” jest tak charakterystyczny dla sztuki!), co musi mieć prawdziwy lider, a przede wszystkim to talent, tak, to talent, który mistrzowie posiadać muzykę, malarstwo, poezję i prozę, bez których sztuka zamienia się w rzemiosło.
Kompetentny inżynier, który dobrze zna technikę i technologię w swoim obszarze pracy, ale nie posiada specjalnej wiedzy i doświadczenia w pracy menedżerskiej, może co najwyżej stać się menedżerem przeciętnym, przeciętnym, ale jeśli ma determinację, aby odejść od jego wąski, zawodowo ograniczony światopogląd specjalisty, wykaże się wytrwałością w studiowaniu zasad i psychologicznych podstaw zarządzania, wtedy mając talent lidera może stać się prawdziwym organizatorem produkcji i uznanym liderem swojego zespołu.
Lider musi być osobą wybitną, która po mistrzowsku opanowuje sztukę komunikacji, perswazji, dialogu, ma bystry, niezwykły umysł i solidną erudycję we wszystkich sferach życia i wiedzy. Każdy przywódca pracuje przede wszystkim z ludźmi, musi znać wszystkie subtelności „inżynierii człowieka” i posiadać rozległą humanitarną, ludzką wiedzę. Albert Einstein bronił tezy o potrzebie jak najściślejszego związku nauki ze sztuką; Niels Bohr słusznie przekonywał, że metody sztuki poszerzają i wzbogacają metody nauk przyrodniczych, a Lucjusz Seneka próbował określić główne zarysy szczególnej nauki – psychogogii, która miała zajmować się problematyką sztuki kontrolowania ludzkiej duszy .
Doświadczenia życiowe każdego z nas podsuną przykłady zaskakująco doskonałego opanowania umiejętności komunikacyjnych i wpływu autorytatywnej osoby na przeciwnika, na opinię grupy. Mądra matka, nawet bez wyższego wykształcenia, autorytatywnie i obiektywnie rozwiąże i załatwi konflikt rodzinny; los odległej wioski lub wioski górskiej jest w niezawodnych rękach aksakali; utalentowany aktor lub doświadczony mówca może dosłownie podbić słuchaczy mocą swojej sztuki.
Szeroko rozumiany termin „sztuka” ma zastosowanie do każdej dziedziny ludzkiej działalności, gdy jakakolwiek praca jest wykonywana umiejętnie, po mistrzowsku, umiejętnie pod względem technologicznym, a często także estetycznym. Sztuka jest integralną częścią more wspólne systemy(estetyka, kultura) i objawia się umiejętnością improwizacji, wysoką umiejętnością łączenia poszczególnych elementów wiedzy i intuicji w nowe, nieznane dotąd kombinacje, rozwija wyobraźnię twórczą, sprzyja samostanowieniu moralnemu i samoświadomości jednostki, kształtuje estetyczne gusta i ideały. Jeśli sztuka jest działaniem mającym na celu badanie i figuratywne modelowanie otaczającego nas świata, to sztuka zarządzania spełnia tę zasadę, ponieważ lider musi nieustannie eksplorować pojawiające się realne sytuacje i twórczo modelować opcje podejmowanej decyzji menedżerskiej. Ważna funkcja sztuka - umiejętność przechowywania arcydzieł ludzkiej działalności, bycia wyjątkową pamięcią, skarbnicą ludzkich dokonań. Teoria i sztuka zarządzania też mają swoją tysiącletnią historię, a zdobyta stopniowo wiedza i doświadczenie zapadają w naszą pamięć.