Pojęcie i istota strategicznego zarządzania rynkiem.

Zarządzanie strategiczne- jest to proces podejmowania i wdrażania decyzji strategicznych, którego centralnym ogniwem jest wybór strategiczny oparty na porównaniu potencjału zasobów własnych przedsiębiorstwa z szansami i zagrożeniami otoczenie zewnętrzne w którym działa

strategiczny zarządzanie rynkiem ma na celu pomóc liderom firm w podejmowaniu strategicznych decyzji (i robić to szybko), a także formułowaniu strategicznej wizji.

Decyzja strategiczna obejmuje tworzenie, zmianę lub stosowanie strategii. W przeciwieństwie do decyzji taktycznych, decyzje strategiczne są zwykle bardzo kosztowne, zarówno pod względem zasobów, jak i czasu potrzebnego na ich zmianę lub anulowanie.

Jedną z najważniejszych ról systemu strategicznego zarządzania rynkiem jest przyspieszenie podejmowania strategicznych decyzji.

Najważniejszym krokiem w tym przypadku jest zwykle uznanie potrzeby strategicznej reakcji. Wiele strategicznych błędnych obliczeń zostało dokonanych nie z powodu podejmowania błędnych decyzji, ale dlatego, że sam proces znajdowania decyzji strategicznej był nieobecny.

Ponadto rola strategicznego zarządzania rynkiem nie ogranicza się do wyboru jednego z kilku rozwiązań, ale wiąże się z ich wstępną identyfikacją (co jest główną częścią analizy).

2. Myślenie strategiczne i jego rola we współczesnym zarządzaniu.

Myślenie strategiczne to szczególny rodzaj myślenia systemowego, który łączy elementy racjonalne i twórcze, aspekty obiektywne i subiektywne, opiera się na pewnych zasadach, integruje różne koncepcje i metody w złożonym procesie działalności strategicznej.

Istnieją dwa sprzeczne stanowiska dotyczące natury myślenia strategicznego.

Pierwsza opiera się na fakcie, że myślenie strategiczne jest jedną z zaawansowanych form rozumowania analitycznego, która wymaga konsekwentnego i dokładnego posługiwania się logiką i metodami formalnymi.

Drugie stanowisko opiera się na fakcie, że istotą myślenia strategicznego jest umiejętność przełamywania tradycyjnych pomysłów, co wymaga użycia kreatywnych metod i nieformalnego podejścia (kreatywny aspekt myślenia strategicznego). Zwolennicy tego podejścia są przekonani, że strategia biznesowa bez kreatywnego podejścia nie jest strategią, ale planem, programem działania tworzonym na podstawie odpowiedniej analizy.

W rzeczywistości potrzebny jest kompromis – konstruktywne połączenie obu aspektów myślenia sytuacyjnego.

Logiczne i sformalizowane podejścia są niezbędne do zidentyfikowania zestawu elementów systemu wzajemnych powiązań rozwiązywanego problemu, aby zapewnić systematyczne przejście od celów do opcji rozwiązań uzasadnionych z uwzględnieniem wybranych kryteriów.

Kreatywność i swoboda myślenia powinny zapewniać innowacyjność i przełom w nowych możliwościach, biorąc pod uwagę sprzeczne stanowiska interesariuszy, integrację wartości i interesów, syntezę wszystkich aspektów problemu i przewidywanie konsekwencji jego rozwiązania w przyszły.

To, co powinno dominować w myśleniu strategicznym – racjonalne czy kreatywne, zależy od celów organizacji, jej pozycji na rynku oraz otoczenia konkurencyjnego. Ale bez kreatywnego podejścia w dzisiejszym biznesie odniesienie sukcesu jest prawie niemożliwe. Dlatego podstawą myślenia strategicznego w biznesie jest kreatywność i kreatywne myślenie, zwłaszcza jeśli chodzi o start-upy lub małe firmy dążące do rozwoju.

Klasyfikacja (rodzaje) strategii we współczesnym zarządzaniu

Najważniejsze i najczęściej używane cechy klasyfikacyjne systematyzacji strategii:

 podstawowa koncepcja osiągania przewag konkurencyjnych (strategia minimalizacja kosztów, strategia różnicowanie, strategia koncentracji, strategia innowacja, strategia szybkiego reagowania, strategia synergii);

 poziom decyzyjny (strategie korporacyjne, biznesowe i funkcjonalne);

 etap cyklu życia branży ( firmowe strategie branże rozwijające się, dojrzałe i schyłkowe);

 główne cechy produktu i zakres jego dystrybucji (strategie marketingu produktu, strategia globalizmu);

 względna siła pozycji branży firmy(strategie lidera branży i zwolenników, strategie pokrewne i niepowiązane) dywersyfikacja);

 stopień agresywności zachowań firmy w konkurencji (strategie ofensywne i defensywne) konkurencja).

3. Najczęściej strategie dzieli się na następujące zagregowane bloki:

 podstawowe strategie;

 strategie konkurencyjne;

 strategie sektorowe;

 strategie portfelowe;

 strategie funkcjonalne.

4. Do podstawowych należą takie strategie, które opisują najczęstsze opcje rozwoju firmy: strategia wzrostu, strategia redukcji, strategia łączona.

5. Strategie konkurencyjne obejmują: strategie osiągania przewag konkurencyjnych; strategie zachowań w konkurencyjnym środowisku. Przewagi konkurencyjne rozumiane jako unikalne materialne lub niematerialne aktywa firmy lub szczególne kompetencje w ważnych dla tego obszarach działalności biznes. Z kolei zachowanie konkurencyjne odzwierciedla zachowanie na jednej z jasno określonych pozycji pola konkurencyjnego.

6. Rozważając branżę należy określić takie wskaźniki jak jej rodzaj (administracyjny lub ekonomiczny), etap cyklu życia, skala, średnia koszty, kluczowe czynniki sukcesu itp. Rzeczywista wartość niektórych wskaźników branżowych z góry określa tę lub inną linię strategiczną branży.

7. Na podstawie modelu cyklu życia branży (określenie etapu powstania, wzrostu, dojrzałości i schyłku branży) wszystkie branże można podzielić na trzy grupy: rozwijające się, dojrzałe i schyłkowe. Firmy z tych branż mają podobne strategie, mimo że mogą produkować różne dobra.

8. Strategia portfelowa (korporacyjna) - jest to strategia opisująca ogólny kierunek rozwoju firmy o różnych rodzajach działalności i mająca na celu zapewnienie równowagi portfela towarów i usług. Strategie portfelowe można podzielić na aktywne i pasywne. Strategie pasywne wymagają minimalnej ilości informacji o przyszłości. Takie strategie opierają się na dywersyfikacji, która zapewnia maksymalną zgodność rentowności z wybranym indeksem rynkowym. Strategie aktywne wykorzystują dostępne informacje, aby poprawić wyniki inwestycyjne w porównaniu z prostą dywersyfikacją.

9. Strategie funkcjonalne – strategie opracowywane przez działy funkcjonalne i służby przedsiębiorstwa. To strategia marketing, strategia finansowa, produkcyjna itp. Celem strategii funkcjonalnej jest dystrybucja zasobów działu (serwisu), poszukiwanie efektywnego zachowania jednostki funkcjonalnej w ramach strategii całościowej.

Proces zarządzania strategicznego, jego zadania i główne

Gradacja.

Proces zarządzania strategicznego to sekwencja podejmowania decyzji, ich realizacji, kontroli, korekty. Proces ten ma charakter cykliczny, a im bardziej zmienne i niepewne otoczenie, tym krótszy cykl decyzyjny.

Zarządzanie strategiczne

Do tej pory nie ma jednoznacznej, wystarczająco jasnej definicji pojęcia „zarządzania strategicznego”. Oto najczęstsze definicje.

Zarządzanie strategiczne- jest to proces określania interakcji organizacji z jej otoczeniem, wyrażający się poprzez wykorzystanie wybranych celów i osiągnięcie pożądanego rezultatu poprzez alokację zasobów organizacji zgodnie z skuteczny plan działania.

Zarządzanie strategiczne to proces, w którym menedżerowie wyznaczają długofalowy kierunek organizacji, jej konkretne cele, opracowują strategie ich osiągnięcia w świetle wszelkich możliwych okoliczności wewnętrznych i zewnętrznych oraz przyjmują do realizacji wybrany plan działania.

Zarządzanie strategiczne- to zarządzanie organizacją, które opiera się na potencjale ludzkim jako podstawie organizacji, ukierunkowuje działalność produkcyjną na potrzeby konsumentów, elastycznie reaguje i dokonuje terminowych zmian w organizacji, które sprostają wyzwaniom płynącym z otoczenia i pozwalają na osiąganie przewag konkurencyjnych , co razem pozwala organizacji przetrwać w długiej perspektywie przy osiąganiu swoich celów.

określenie celu i głównych celów działalności firmy;

analiza otoczenie zewnętrzne firmy;

analiza jego sytuacji wewnętrznej;

wybór i opracowanie strategii firmy;

analiza portfela zdywersyfikowanej firmy, projektowanie jej struktury organizacyjnej;

wybór stopnia integracji i systemów zarządzania;

zarządzanie kompleksem „strategia – struktura – kontrola”;

ustalanie standardów postępowania i polityki firmy w określonych obszarach jej działalności;

przekazywanie informacji zwrotnej na temat wyników i strategii firmy;

doskonalenie strategii, struktury, zarządzania.

Prognozowanie - wyprzedzająca refleksja przyszłości; pogląd aktywność poznawcza, którego celem jest określenie trendów dynamiki danego obiektu lub zdarzenia na podstawie analizy jego stanu w przeszłości i teraźniejszości.

Metody prognozowania - metody, które dostarczają naukowo opartych prognoz na przyszłość:

- oceny eksperckie;

- ekstrapolacja;

- modelowanie;

- stosowanie analogii.

Ocena ekspercka- procedura uzyskania oceny problemu na podstawie grupowej opinii specjalistów (ekspertów). Wspólna opinia jest dokładniejsza niż indywidualna opinia każdego ze specjalistów.

Strategia I

Wykorzystywanie istniejących produktów w celu zdobycia większego udziału w rynku (polityka nakłaniania dotychczasowych klientów do zakupu większej ilości produktów (reklama) lub przeszukiwanie klientów od konkurencji, pozyskiwanie nowych).

Strategia II

Znajdowanie nowych rynków w celu zaoferowania istniejących produktów. Istnieje polityka poszukiwania nowej niszy rynkowej, nowych kanałów dystrybucji, nowych rynków geograficznych.

Strategia III

Rozwój nowych rodzajów towarów poprzez udoskonalanie; lub oferty produktów z różnymi Specyfikacja techniczna dla różnych grup konsumentów.

Strategia IV

Szukaj nowego atrakcyjnego rynku. Są koncentryczne (wykorzystanie starych doświadczeń i technologii), horyzontalne (wykorzystanie starej przestrzeni marketingowej); konglameracyjna dywersyfikacja (odwołanie się do zupełnie nowych obszarów produkcji i marketingu).

Trzecia opcja jest najbardziej ryzykowna dla przedsiębiorców, którzy nie mają doświadczenia w nowej dziedzinie działalności.

Dywersyfikacja produktowa to oferta produktów o cechach i wzornictwie lepszych od konkurentów (liderzy jakości, osiągnięcia postępu naukowo-technicznego).

Koncepcja i krytyka.

Zwykle wyróżnia się następujące „ekonomiczne” etapy działalności (pozwalające na porównanie z etapami życia danej osoby): pojawienie się (narodziny), formacja (dzieciństwo), wzrost (młodość), nasycenie (dojrzałość), schyłek (starzenie), likwidacja (śmierć).

powstanie biznes wiąże się z identyfikacją niezaspokojonej lub nie w pełni zaspokojonej potrzeby gospodarki na jakiś rodzaj towarów lub usług, z poszukiwaniem i zajęciem wolnej niszy rynkowej. Głównym celem biznesu na tym etapie jest przetrwanie, czyli przejście do kolejnego etapu cyklu. Wymaga to od lidera biznesu takich cech jak wiara w sukces, gotowość do podejmowania ryzyka i wysoka efektywność. Szczególną wagę na tym etapie należy zwrócić na poszukiwanie i adaptację wszystkiego, co nowe, niezwykłe.

Tworzenie– umocnienie swojej pozycji na rynku iw środowisku biznesowym. Głównym zadaniem jest wzmocnienie konkurencyjności biznesu. Jest to etap wewnętrzny wysokiego ryzyka, ponieważ to właśnie w tym okresie często następuje szybki i słabo kontrolowany wzrost organizacji. Na tym etapie wiele nowo powstałych firm upada z powodu braku doświadczenia i niekompetencji biznesmenów lub menedżerów.

Wzrost- etap dalszego akceleracji i, co do zasady, całkowitego opanowania akceptowalnej dla tego biznesu części rynku. Jednocześnie następuje przejście od zarządzania złożonego, realizowanego przez niewielki zespół ludzi o podobnych poglądach, do zarządzania zróżnicowanego, wykorzystującego proste lub bardziej wyrafinowane formy planowania i prognozowania. Intuicyjna ocena ryzyka przez kierownictwo organizacji już nie wystarcza, a to zmusza menedżerów do uciekania się do analitycznej oceny ryzyka, co przyczynia się do pojawienia się w organizacji wysoko wyspecjalizowanych pracowników.

Nasycenie- rozwój firmy na tym etapie odbywa się zwykle w interesie systemowego, zrównoważonego wzrostu, opartego na stabilnej strukturze i przejrzystym zarządzaniu. Do kierownictwa trafiają doświadczeni administratorzy, a niezwykle utalentowanych specjalistów często zastępują bardziej „posłuszni”. Dojrzałość organizacji wiąże się z jej penetracją w nowe obszary działalności, ekspansją i różnicowaniem, ale to właśnie w tym okresie aktywnie pojawia się biurokracja w zarządzaniu. Istnieją trzy etapy nasycenia (dojrzałości): wczesny, pośredni i końcowy. Okres wczesnej dojrzałości charakteryzuje się arbitralnym wzrostem firmy, pośrednim - zrównoważonym wzrostem, końcowym - nasyceniem i stagnacją działalności.

recesja- etap charakteryzujący się utratą pozycji konkurencyjnej na rynku, zaostrzeniem się sprzeczności i konfliktów wewnątrzfirmowych, pogorszeniem kondycji finansowej firmy i spadkiem jej wartości. Głównym zadaniem organizacji jest walka o przetrwanie, utrudniona przez biurokratyzację zarówno przestrzeni wewnętrznej firmy, jak i otoczenia zewnętrznego. Nowe pomysły na tym etapie rzadko znajdują odpowiednią realizację.

likwidacja- koniec biznesu. W istocie może to być albo skoncentrowany transfer kapitału do innej branży lub obszaru działalności, albo rozproszenie (rozproszenie) kapitału pomiędzy licznych wierzycieli i likwidacja kapitału jako całości. Wreszcie możliwa jest także ruina właścicieli firm.

Decyzje związane z próbami zarządzania cyklem życia danej firmy i mające na celu przyspieszenie lub spowolnienie przejścia z jednego etapu na drugi należą do główne decyzje strategiczne. Związek między strategią przedsiębiorstwa a przemieszczaniem się przedsiębiorstwa przez fazy jego cyklu życia jest bardzo silny. Nieudana decyzja w obszarze pozornie niezwiązanym z cyklem życia może mieć długofalowe konsekwencje w postaci nowego etapu. Dlatego obiektywne wzorce ewolucji i zmiany w biznesie mają ogromne znaczenie przy opracowywaniu strategii, a nawet podejmowaniu decyzji zadania taktyczne kierownictwo. Niniejszy rozdział poświęcony jest opisowi takich wzorców i przykładom ich przejawów w rosyjskiej i zagranicznej rzeczywistości gospodarczej.

Rynek.

Najłatwiejszym sposobem wejścia na rynki międzynarodowe jest eksport. Najczęściej firmy rozpoczynają działalność eksportową od eksportu pośredniego. W takim przypadku nie są potrzebne znaczące inwestycje. Firma po prostu zatrudnia zewnętrznych sprzedawców, którzy świadczą różne usługi i mają umiejętności sprzedaży międzynarodowej. Większość pośrednich transakcji eksportowych realizowana jest za pośrednictwem krajowych sprzedawców eksportowych, którzy kupują produkty na rynku krajowym i sprzedają je za granicą, oraz za pośrednictwem krajowych agencji eksportowych, które nie kupują towarów, ale po prostu szukają zagranicznych odbiorców, otrzymując prowizje za swoje usługi . Pewna część eksportu pośredniego przechodzi przez organizacje spółdzielcze, które łączą wielu producentów, gdzie działalność eksportowa jest zarządzana zbiorowo.

Gdy wielkość sprzedaży zagranicznej firmy wzrośnie, firma prawdopodobnie przejdzie na eksport bezpośredni, tworząc dział lub powiązany oddział. Eksporter samodzielnie kontaktuje się z odbiorcami zagranicznymi i zarządza działaniami rynkowymi. W takim stanie rzeczy może być konieczne zatrudnienie międzynarodowych przedstawicieli producentów, agentów zagranicznych, którzy sprzedają powiązane produkty niekonkurencyjne ograniczonej liczbie importerów. Firma eksportująca może alternatywnie korzystać z zagranicznych domów importowych, które kupują produkty bezpośrednio od eksportera i odsprzedają je hurtownikom, detalistom i odbiorcom przemysłowym w swoich krajach. Ponieważ takie domy importowe nie mają wyłącznych praw terytorialnych, eksporter może korzystać z usług kilku takich organizacji w tym samym kraju. Prowadzi to jednak do spadku ich lojalności wobec eksportera. Inną alternatywą jest otwarcie biura sprzedaży w obcym kraju, z personelem lokalnym lub z kraju ojczystego eksportera. Ponieważ wiąże się to z fizyczną obecnością na obcym terytorium, taką alternatywę można postrzegać jako formę inwestycji.

Strategia wielonarodowa- strategia, w której firma dostosowuje swoje strategiczne podejście do specyficznej sytuacji rynkowej każdego kraju. W tym przypadku ogólna strategia międzynarodowa firmy to zestaw strategii krajowych. Strategia wielonarodowa jest odpowiednia dla branż, w których dominuje międzynarodowa konkurencja.

Globalna strategia- strategia taka sama dla wszystkich krajów, chociaż istnieją niewielkie różnice w strategiach na każdym rynku ze względu na konieczność dostosowania się do jego specyficznych warunków, ale głównym podejściem konkurencyjnym (np. niskie koszty, zróżnicowanie lub koncentracja) pozostaje takie same dla wszystkich krajów, w których firma prowadzi działalność. Globalna strategia daje najlepszy wynik w branżach o globalnej konkurencji lub w branżach, w których rozpoczyna się proces globalizacji.

43. Pojęcie jednostek biznesowych, ich główne cechy. Podstawowy

strategie jednostek biznesowych.

Jednostka biznesowa- odrębna organizacyjna i prawnie sformalizowana aktywna struktura biznesowa. Jest całkowicie lub częściowo wyizolowany ekonomicznie, odpowiedzialny za określony rodzaj działalności niezbędnej do realizacji funkcji w procesie biznesowym. Funkcje jednostki biznesowej są do niej przypisane w jednym kompleksie. W zależności od struktury organizacyjnej może odpowiadać za generowanie zysków, koordynację działań lub opracowywanie polityki.

Po przeprowadzeniu strategicznej analizy otoczenia zewnętrznego i pozycji konkurencyjnej jednostek biznesowych zdywersyfikowanej firmy, konieczne jest określenie konkretnych strategii dla tych jednostek biznesowych. Aby to zrobić, należy przeprowadzić szereg badań, a mianowicie przeprowadzić następujące rodzaje analiz:

1) analiza dopasowania strategicznego;

2) analiza bazy zasobowej;

3) ustalanie priorytetów jednostek biznesowych do alokacji zasobów.

Następnie będzie można zmierzyć się z identyfikacją nowych inicjatyw strategicznych, aby poprawić ogólną wydajność korporacji, innymi słowy, dokonywać strategicznych wyborów dla każdej jednostki biznesowej. Przyjrzyjmy się bliżej tym etapom tworzenia strategii dla jednostek biznesowych zróżnicowanej firmy.

Kwestie strategiczne, które pojawiają się na poziomie korporacyjnym, zasadniczo różnią się od tych, które pojawiają się na poziomie pojedynczej jednostki biznesowej. Jeśli strategia korporacji multi-biznesowej polega na określeniu ogólnego kierunku działalności, na tworzeniu synergii między poszczególnymi jej rodzajami, to strategia jednostki biznesowej zwykle określa, jak działać w konkurencyjnym środowisku w swojej branży, aby odnieść sukces *.

Zadanie stworzenia (lub przekształcenia) strategii jednostki biznesowej obejmuje pięć następujących etapów, które są ze sobą ściśle powiązane:

1. Wyznaczanie celów. Jakie cele finansowe i niefinansowe zdeterminują przyszłą strategię tej jednostki biznesowej?

2. Ustalenie zakresu działań. Jakie są granice jego działalności w zakresie współrzędnych produktowych i rynkowych, tj. w jakim obszarze i jak szeroko ta jednostka biznesowa będzie rozwijać swoją działalność?

3. Zdefiniowanie podstaw, na podstawie których zapewniona będzie przewaga konkurencyjna. Powód, dla którego docelowi konsumenci będą preferować produkty firmy od produktów konkurencji.

4. Projektowanie łańcucha wartości. W jaki sposób tworzy się i utrzymuje przewagę konkurencyjną w ramach planowanych baz dających te przewagi?

5. Zarządzanie łańcuchem wartości. W jaki sposób jednostka biznesowa będzie zarządzać i integrować działania w swoim łańcuchu wartości z łańcuchami wartości klientów, dostawców i innych partnerów biznesowych?

Strategia reklamowa to strategia optymalnej formy, treści, czasu i sposobu dostarczenia masowego przekazu reklamowego do określonej grupy odbiorców, będąca elementem realizacji strategii komunikacji marketingowej. Celem strategii reklamowej jest osiągnięcie określonego efektu komunikacyjnego w odbiorcach w kontakcie z przekazem reklamowym i zachęcenie ich do docelowych zachowań. Wewnętrzną strukturę sekwencji planowania głównych elementów strategii reklamowej można odzwierciedlić w następujący sposób: strategia reklamowa opisuje, w jaki sposób reklamodawca osiąga swoje cele. Strategia odzwierciedla konkretny kierunek działań, jakie należy podjąć: jakie media będą używane, jak często będą używane, jaki będzie stosunek między używanymi mediami i kiedy będą one wykorzystywane.

Strategia musi spełniać kilka warunków, musi to być:

· wykonalny, czyli cele w nim postawione muszą być osiągalne w oparciu o aktualną sytuację, dostępne zasoby i określony czas

· interaktywny, powinien zależeć od celów i strategii, które są w stosunku do niego wyższe, oraz określić cele i strategie, które są w stosunku do niego niższe, czyli realizować własny obszar osiągania celu głównego

· cykliczny, czyli musi być stale korygowana i uzupełniana po otrzymaniu wyników jej realizacji i zmian (lub prognozowania) sytuacji bieżącej (np. sytuacja rynkowa lub makro z ustawodawstwem), a także celów i strategii wyższego poziomu .

54. Strategie cenowe .

Polityka cenowa oznacza ogólne zasady, których firma będzie przestrzegać w zakresie ustalania cen na swoje produkty. W związku z tym strategia cenowa jest zestawem metod, za pomocą których zasady te mogą zostać wprowadzone w życie.

Strategia ustalania cen premium („skiming”);

neutralna strategia cenowa;

Strategia wybicia (niższe ceny).

Strategia breakout - ustalanie cen poniżej tego, na co większość kupujących uważa, że ​​produkt o określonej wartości ekonomicznej zasługuje, i osiąganie dużego zysku poprzez zwiększanie sprzedaży i zdobywanie udziału w rynku.

Pierwszym warunkiem udanej realizacji tej strategii jest obecność dużego kręgu nabywców, którzy są gotowi od razu przejść na zakup towaru od nowego sprzedawcy, gdy tylko zaoferuje niższą cenę. Co więcej, taka strategia jest w ogóle nie do zaakceptowania dla producentów towarów o prestiżowym zapotrzebowaniu. Ta strategia jest również nieskuteczna w przypadku taniego FMCG – tym bardziej. wartość względna obniżka ceny będzie tutaj wyrażona w absolutnie niewielkiej ilości, na co kupujący mogą nie zwracać uwagi. Przynosi również niewielki zwrot w stosunku do towarów, których właściwości są trudne lub niemożliwe do porównania z wyprzedzeniem, przed konsumpcją.

Istotę tej strategii można zdefiniować jako „wyzyskanie wysokiej rentowności kosztem poświęcenia dużych wolumenów”. Aby „odgarnąć śmietankę” z dużego zysku na sprzedaną jednostkę, firma ustala ceny tak wysokie, że takie „ceny śmietanki” stają się nie do zaakceptowania dla większości kupujących. Występuje tu jednak istotne ograniczenie: wzrost masy zysków z tytułu sprzedaży po wyższej cenie musi być większy niż utrata masy zysków z powodu zmniejszenia liczby sprzedanych w stosunku do poziomu możliwego przy Niższa cena.

Kupujący mają tendencję do akceptowania chęci firmy „odtłuszczenia śmietanki”, jeśli podkreślają te różnice, za które firma chce wyższej ceny.

Neutralna strategia cenowa - ustalanie cen na podstawie stosunku cena/wartość, który odpowiada większości podobnych produktów sprzedawanych na rynku.

Istotą strategii cenowej jest nie tylko odmowa wykorzystania cen do zwiększania przejmowanego sektora rynkowego, ale także uniemożliwienie, by cena w jakikolwiek sposób wpłynęła na redukcję tego sektora. Tym samym przy wyborze takiej strategii rola ceny jako instrumentu polityki marketingowej firmy jest ograniczona do minimum. Neutralna wycena często staje się wymuszoną strategią dla firm, które nie widzą możliwości wdrożenia strategii premii lub wybicia ceny. Tych. na rynku, na którym kupujący są bardzo wrażliwi na poziom cen, a konkurenci ostro reagują na wszelkie próby zmiany panujących proporcji.

Z kolei Ślepow V.A. identyfikuje następujące strategie cenowe:

Zróżnicowane strategie cenowe opierają się na heterogeniczności kategorii nabywców i możliwości sprzedaży jednego produktu po kilku cenach. Przyjrzyjmy się bliżej tym strategiom:

1. Druga rynkowa strategia dyskontowa oparta jest na własnych stałych i zmiennych kosztach transakcji. Generyki, drugorzędne dane demograficzne i niektóre rynki zagraniczne dają możliwość skorzystania z tej strategii.

2. Strategia okresowego rabatu opiera się na charakterystyce popytu różnych kategorii nabywców. Szeroko stosowany do tymczasowych i okazjonalnych obniżek cen, takich jak bilety, występy w ciągu dnia, moda poza sezonem, bilety podróżne i podobnie stosuje się do obniżek cen przestarzałych modeli.

3. Strategia losowego rabatu (losowa obniżka ceny) opiera się na kosztach wyszukiwania. Głównym warunkiem zastosowania tej strategii jest niejednorodność przedziału cenowego. Jednak dla osób o wysokich dochodach znalezienie najniższej ceny nie uzasadnia inwestycji czasu. Co do reszty - wręcz przeciwnie.

4. Strategia dyskryminacji cenowej. Zgodnie z tą strategią firma oferuje jednocześnie ten sam produkt w różnych cenach różnym kategoriom nabywców.

Konkurencyjne strategie cenowe opierają się na uwzględnianiu konkurencyjności cenowej firmy i z reguły są realizowane w następujących formach:

1. Strategia penetracji rynku opiera się na wykorzystaniu efektu skali. Służy do wprowadzania nowych produktów na rynek i umacniania dotychczasowych pozycji. Przykładem może być wzrost liczby dyskontów i grupowanie producentów w celu wyparcia spekulantów z rynku poprzez obniżenie cen.

2. Strategia „krzywej uczenia się” opiera się na korzyściach płynących z nabytego doświadczenia i stosunkowo niskich kosztach w porównaniu z konkurencją. Niezbędnym warunkiem realizacji tej strategii jest wpływ doświadczenia firm oraz wrażliwość nabywców na poziom cen.

3. Strategia sygnalizacji cenowej opiera się na wykorzystaniu przez firmę zaufania nabywców do mechanizmu cenowego stworzonego przez firmy konkurencyjne. Najczęściej stosuje się go, gdy kierujemy reklamy do nowych lub niedoświadczonych nabywców, którzy nie są zaznajomieni z konkurencyjnymi produktami, ale uważają, że jakość jest ważna.

4. Strategia geograficzna - odnosi się do konkurencyjnych cen dla sąsiadujących segmentów rynku.

Strategie wyceny asortymentu są stosowane, gdy firma ma zestaw podobnych, powiązanych lub wymiennych produktów. Oto następujące rodzaje strategii:

1. Strategia „zestawu” stosowana jest w warunkach nierównomiernego popytu na towary zamienne. Strategia stymuluje wzrost sprzedaży, ponieważ zestaw oferowany jest w cenie niższej niż cena jego elementów. Na przykład złożony obiad, zestaw kosmetyków.

2. Strategia „sprzedaży wiązanej” opiera się na różnych ocenach dokonywanych przez nabywców jednego lub więcej produktów firmy.

3. Strategia „powyżej wartości” jest stosowana przez firmę, gdy ma do czynienia z nierównomiernym popytem na produkty zastępcze i gdy może osiągnąć dodatkowe zyski poprzez zwiększenie skali produkcji.

4. Strategia „wizerunkowa” jest stosowana, gdy kupujący stawia na jakość w oparciu o ceny towarów wymiennych. W takiej cenie firma prezentuje na rynku identyczną wersję istniejącego już modelu pod inną nazwą i w wyższej cenie. Np. sprzedaż produktów przyjaznych środowisku („zielone plakietki”), tj. ceny rosną bardziej niż jakość przy wdrażaniu tej strategii.

Dlatego wycena jest jedną z najważniejszych i najbardziej złożonych kwestii. Wybór ogólnej orientacji cenowej, podejścia do ustalania cen na produkty nowe i już wyprodukowane, usługi świadczone w celu zwiększenia wielkości sprzedaży, obrotów, zwiększenia poziomu produkcji, maksymalizacji zysków i wzmocnienia pozycji rynkowej firmy jest realizowany w ramach marketing.

Ustalanie cen jest jednym z ważnych elementów marketingu, które bezpośrednio wpływają na działania sprzedażowe, ponieważ poziom i stosunek cen niektórych rodzajów produktów, zwłaszcza produktów konkurencyjnych, mają decydujący wpływ na wielkość zakupów dokonywanych przez klientów.

Odporność na zmiany

Dokonywanie strategicznych zmian w organizacji trudne zadanie. Trudności w rozwiązaniu tego problemu wynikają przede wszystkim z tego, że każda zmiana napotyka na opór, który czasami może być tak silny, że prowadzący zmiany nie mogą go przezwyciężyć. Dlatego, aby dokonać zmiany, musisz przynajmniej wykonać następujące czynności:

odkrywać, analizować i przewidywać, jaki opór może napotkać planowana zmiana;

zmniejszyć ten opór (potencjalny i rzeczywisty) do minimum;

ustanowić status quo nowego państwa.

Nosicielami oporu, nawiasem mówiąc, jak również nosicielami zmian są ludzie. W zasadzie ludzie nie boją się zmian, boją się zmiany. Ludzie boją się, że zmiany w organizacji wpłyną na ich pracę, ich pozycję w organizacji, tj. ustalone status quo. Dlatego starają się zapobiegać zmianom, aby nie wpaść w nową sytuację, która nie jest dla nich do końca jasna.

Postawy wobec zmian można postrzegać jako połączenie stanów dwóch czynników:

akceptacja lub odrzucenie zmiany;

otwarte lub ukryte zademonstrowanie postawy wobec zmian.

Kierownictwo organizacji na podstawie rozmów, wywiadów, ankiet i innych form zbierania informacji powinno starać się dowiedzieć, jaki rodzaj reakcji na zmiany będzie obserwowany w organizacji, który z pracowników organizacji zajmie stanowisko zwolenników zmian i kto będzie na jednej z trzech pozostałych pozycji (ryc. 8 ). Takie prognozy mają szczególne znaczenie w dużych organizacjach oraz w organizacjach, które istnieją bez zmian przez dość długi czas, ponieważ w tych organizacjach opór wobec zmian może być dość silny i powszechny.

Ryż. 8. Matryca<Изменение - сопротивление>

Zmniejszenie oporu wobec zmian jest kluczem do wprowadzenia zmian. Analiza potencjalnych sił oporu pozwala zidentyfikować poszczególnych członków organizacji lub te grupy w organizacji, które będą opierać się zmianie, a także zrozumieć motywy nieakceptowania zmiany. Aby zmniejszyć potencjalny opór, warto organizować ludzi w grupy kreatywne, które będą promować zmianę, zaangażować szerokie grono pracowników w opracowanie programu zmian, przeprowadzić szeroko zakrojone prace wyjaśniające wśród pracowników w organizacji mające na celu przekonanie ich o konieczności niesienia zmiany w celu rozwiązania problemów stojących przed organizacją.

Powodzenie zmiany zależy od tego, jak zarząd ją wdroży. Menedżerowie powinni pamiętać, że wprowadzając zmianę muszą wykazać się zaufaniem do jej poprawności i konieczności oraz starać się być jak najbardziej konsekwentni i konsekwentni we wdrażaniu programu zmiany. Jednocześnie powinni zawsze pamiętać, że wraz ze zmianą mogą zmieniać się postawy ludzi. Dlatego powinni zignorować lekki opór przed zmianą i zachować spokój wobec ludzi, którzy początkowo przeciwstawiali się zmianom, a potem ten opór został zatrzymany.

Strategie.

Kultura korporacyjna- zestaw wzorców zachowań, które organizacja nabywa w procesie adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które wykazały swoją skuteczność i są podzielane przez większość członków organizacji. Składnikami kultury korporacyjnej są:

• przyjęty system przywództwa;
• style rozwiązywania konfliktów;
• funkcjonujący system komunikacji;
• pozycja jednostki w organizacji;
• przyjęta symbolika: hasła, tabu organizacyjne, rytuały

Każda organizacja opracowuje własny zbiór zasad i przepisów regulujących codzienne zachowanie pracowników w ich miejscu pracy, realizując swoje działania zgodnie z tymi wartościami, które są istotne dla jej pracowników. Przy tworzeniu kultur organizacyjnych konieczne jest uwzględnienie ideałów społecznych i tradycji kulturowych kraju. Ponadto, dla pełniejszego zrozumienia i przyswojenia wartości przez pracowników organizacji, ważne jest zapewnienie innej manifestacji wartości korporacyjnych w organizacji. Stopniowe przyjmowanie tych wartości przez członków organizacji pozwoli osiągnąć stabilność i Wielki sukces w rozwoju organizacji. Podążanie za nimi jest zachęcane przez administrację odpowiednimi nagrodami lub promocjami. Dopóki nowicjusze nie poznają tych zasad postępowania, nie mogą stać się pełnoprawnymi członkami zespołu.

„Strategic Market Management” to jedno z najważniejszych dzieł słynnego naukowca, uznanego klasyka zarządzania Davida Aakera, poświęcone opracowywaniu i wdrażaniu strategii biznesowych. Po jego przeczytaniu będziesz w stanie poprawnie zrozumieć i kontrolować dynamiczne otoczenie, proponować przyszłościowe i kreatywne podejścia adekwatne do warunków i zmian, przed którymi stoi firma, oraz tworzyć strategie oparte na trwałych przewagach konkurencyjnych. Książka ta przyda się menedżerom opracowującym strategie rozwoju przedsiębiorstwa, dodatkowo może stać się podstawą szkoleń z zakresu marketingu strategicznego, zarządzania strategicznego oraz strategicznego planowania rynku.

Przedmowa do wydania rosyjskiego
Przedmowa

Część 1. Wprowadzenie i przegląd

Rozdział 1. Strategia biznesowa: koncepcja i trendy
Czym jest strategia biznesowa?
Główne kierunki strategiczne – droga do scp
Koncepcja strategicznej jednostki biznesowej
Strategiczne zarządzanie rynkiem: analiza historyczna
Strategiczne zarządzanie rynkiem: cechy i trendy
Potrzeba strategicznego zarządzania rynkiem
Główne pomysły

Rozdział 2. Strategiczne zarządzanie rynkiem: przegląd tematu
Analiza zewnętrzna
Analiza wewnętrzna
Wizja biznesowa
Identyfikacja i wybór strategii
Wybór opcji strategicznych
Proces
Główne pomysły

Część 2. Analiza strategiczna

Rozdział 3. Analiza zewnętrzna i analiza kupującego
Analiza zewnętrzna
Przedmiot analizy kupującego
Segmentacja
Motywy kupującego
Niezaspokojone potrzeby
Główne pomysły

Rozdział 4 Analiza konkurencji
Wyznaczanie konkurentów z pozycji nabywców
Definicja konkurentów jako grup strategicznych
Potencjalni konkurenci
Analiza konkurencji: badanie rywali
Mocne i słabe strony konkurenta
Zbieranie informacji o konkurentach
Główne pomysły

Rozdział 5 Analiza rynku
Kierunki analizy rynku
Rzeczywiste i potencjalne wielkości rynkowe
Tempo wzrostu rynku
Analiza rentowności rynku
Struktura kosztów
Systemy dystrybucji
Trendy marketowe
Kluczowe czynniki sukcesu jako podstawa konkurencji
Ryzyka na rynkach o wysokim wzroście
Główne pomysły

Rozdział 6. Analiza środowiskowa i niepewność strategiczna
Składniki analizy środowiskowej
Problem niepewności strategicznych
Analiza wpływu: ocena wpływu niepewności strategicznych
Analiza scenariuszy
Główne pomysły

Rozdział 7. Analiza wewnętrzna
Kondycja finansowa: wielkość sprzedaży i rentowność
Ocena wyników: brak pojedynczego zysku
Determinanty opcji strategicznych
Od analizy do strategii
Analiza biznesowa portfela
Główne pomysły
dodatek

Część 3. Alternatywne strategie biznesowe

Rozdział 8: Tworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej
Zrównoważone przewagi konkurencyjne
Rola synergii
Wizja strategiczna i strategiczny oportunizm
Dynamiczna wizja
Główne pomysły

Rozdział 9 Strategie różnicowania
Czym jest skuteczna strategia różnicowania
Jakość jako opcja strategiczna
Budowanie silnych marek
Główne pomysły

Rozdział 10
Strategie redukcji kosztów
Strategie koncentracji
Strategie manewru wyprzedzającego
Główne pomysły

Rozdział 11 Pozycjonowanie strategiczne
Rola strategicznego pozycjonowania
Warianty stanowisk strategicznych
Opracowanie i wybór pozycji strategicznej
Główne pomysły

Rozdział 12 Strategie wzrostu
Wzrost na istniejących rynkach produktowych
Opracowanie nowego produktu na istniejący rynek
Ekspansja rynkowa z wykorzystaniem istniejących produktów
Strategie integracji pionowej
Pomysł
Główne pomysły

Rozdział 13 Dywersyfikacja
Powiązana dywersyfikacja
Synergiczne miraże
Niepowiązana dywersyfikacja
Strategie wejścia na nowy rynek produktowy
Główne pomysły

Rozdział 14
Tworzenie warunków do wzrostu na rynkach schyłkowych
Opłacalne przetrwanie
„Dój” lub „zbiór”
Zbycie lub likwidacja przedsiębiorstwa
Wybór odpowiedniej strategii w fazie dekoniunktury na rynku
Wrogie rynki
Główne pomysły

Rozdział 15. Strategie globalne
Motywy strategii globalnych
Standaryzacja i dostosowywanie
Globalne przywództwo Globalna marka
Globalne zarządzanie marką
Alianse strategiczne
Główne pomysły

Część 4. Wdrożenie

Rozdział 16
pomysł na schemat koncepcyjny
Struktura
Systemy
Ludzie
kultura
Osiągnięcie zgodności strategicznej
Innowacyjna organizacja
Podsumowanie strategicznego zarządzania rynkiem
Główne pomysły
Dodatek. Formularze planowania

indeks nazw
indeks tematyczny
Indeks firm i znaków towarowych

Rozdział 1
Strategia biznesowa: koncepcja i trendy
Plany to nic, planowanie to wszystko.
Dwighta Eisenhowera
Nawet jeśli wybrałeś właściwą ścieżkę, nie zatrzymuj się, w przeciwnym razie zostaniesz zmiażdżony.
Will Rogers
Jeśli nie można osiągnąć absolutnej przewagi, musisz, poprzez umiejętne wykorzystanie dostępnych zasobów, osiągnąć względną przewagę w najważniejszym punkcie.
Carla von Clausewitza
W latach 30. Amerykańskie sieci domów towarowych Sears i Montgomery Ward miały w przybliżeniu równe szanse i potencjał, miały porównywalne wolumeny sprzedaży i rentowność. Ale dwie dekady później Sears był prawie trzy razy większy od swojego lekkomyślnego i nieaktywnego konkurenta. Co ciekawe, jednym z głównych powodów, dla których domy towarowe Ward pozostawały w tyle za konkurentem, było przekonanie szefa firmy, Sewella Avery'ego, że kryzysy gospodarcze nieuchronnie następują po wojnach. Na podstawie tych rozważań w latach 1941-1957. Ward nie otworzył żadnych nowych domów towarowych. Innym powodem było to, że Sears, dostrzegając jego rosnącą rolę w zakupie samochodów, zdecydował w 1946 roku, że potrzebny jest agresywny i kosztowny ruch, a mianowicie budowa podmiejskich centrów handlowych z ogromnymi parkingami. Ale ani Sears, ani Ward nie zwrócili uwagi na pojawienie się takich nowych konkurentów, jak z jednej strony dyskonty, az drugiej sklepy specjalistyczne, i nie dostosowali swoich strategii. Ostatecznie domy towarowe Montgomery Ward zostały „wycofane z listy”, a Sears przetrwał w dużej mierze dzięki swoim unikalnym aktywom, takim jak marki Craftsman i Kenmore.
Sukces sieci supermarketów Wal-Mart na rynku amerykańskim był w dużej mierze zasługą wydajnego systemu dystrybucji opartego na aktywach i kompetencjach niedostępnych dla innych firm. To ich rozwój i doskonalenie doprowadziły do ​​szybkiego rozwoju Wal-Martu. Dla porównania: niezadowalające wyniki jakiejkolwiek sieci handlowej spowodowane są z reguły niemożnością stworzenia niezbędnych zasobów i kompetencji. Na przykład fiasko e-commerce Macy's w sieci domów towarowych było z góry przesądzone niemożnością rozwinięcia kompetencji operacyjnych, które odróżniałyby ją od konkurencji, a także nieumiejętnością łączenia elektronicznych i tradycyjnych form handlu.
Ostatecznie los Sears i Montgomery Ward, a także Wal-Mart, Macy's i innych graczy zależy od tego, czy potrafią analizować konkurencyjne środowisko, dokonywać właściwych wyborów strategicznych i wspierać je strategicznymi inicjatywami. Analiza doświadczeń historycznych pozwala stwierdzić, że prawie każda organizacja jest uzależniona od strategicznych decyzji podejmowanych przez jej kierownictwo (słusznych lub błędnych).
Ta książka ma na celu pomóc menedżerom w definiowaniu, wyborze i wdrażaniu strategii. Chcielibyśmy przybliżyć czytelnikom koncepcje, metody i procedury, dzięki którym mogą poprawić jakość swoich decyzji.
W rozdz. W rozdziałach 1 i 2 dokonujemy przeglądu podejścia do strategii i zarządzania oraz przedstawiamy szereg koncepcji i metod. Ponadto zawierają wstępny przegląd i streszczenie książki, a także objaśnienie struktury. Dlatego w przyszłości, w celu odświeżenia pamięci omawianego materiału, zalecamy czytelnikom odwołanie się do dwóch pierwszych rozdziałów.
Ch. Rozdział 1 rozpoczynamy od zdefiniowania pojęcia strategii biznesowej, a następnie rozważamy pięć głównych kierunków strategicznych i kluczową koncepcję strategicznej jednostki biznesowej, analizujemy rozwój strategii jako jednego z elementów składowych biznesu, a na końcu analizujemy niektóre z przyczyny, cechy i trendy strategicznego zarządzania rynkiem.
CO TO JEST STRATEGIA BIZNESOWA?
Zanim przejdziemy do historii tworzenia strategii, zadajmy sobie pytanie: „Co to jest, strategia biznesowa?” Strategia biznesowa, czasami nazywana strategią konkurencyjną lub po prostu strategią, definiowana jest przez sześć elementów lub kierunków. Pierwsze cztery z nich dotyczą każdej firmy, nawet jeśli jest to firma niezależna, a dwie kolejne „wychodzą na scenę”, jeśli chodzi o organizację składającą się z kilku jednostek biznesowych. Opracowanie strategii obejmuje zdefiniowanie następujących aspektów działalności.
1. Rynek towarowy, na którym biznes będzie konkurował. Zakres działalności określają produkty, które firma planuje oferować i których produkcji odmawia; rynki, których obsługi chce lub nie chce obsługiwać; konkurenci, z którymi będzie konkurować i konflikty, z którymi stara się uniknąć; oraz poziom integracji pionowej. Niekiedy najważniejszą decyzją biznesową jest wybór produktów lub segmentów, których firma powinna unikać, bo taki wybór – oczywiście ściśle przestrzegany – oszczędza zasoby niezbędne do skutecznego konkurowania na innych rynkach.
2. Poziom inwestycji. Są tu oczywiste opcje i podejścia; a jednak uważamy za przydatne konceptualizację dostępnych opcji:
inwestycje we wzrost (lub wejście na rynek towarowy);
inwestycje w umocnienie zajmowanych stanowisk;
eksploatacja („dojenie”) przedsiębiorstwa poprzez minimalizację inwestycji;
zwrot maksymalnej możliwej ilości aktywów z likwidacji lub zbycia (sprzedaży) przedsiębiorstwa.
3. Strategie funkcjonalne potrzebne do konkurowania na wybranym rynku produktowym. Określony tryb rywalizacji zwykle charakteryzuje się jedną lub kilkoma strategiami funkcjonalnymi, takimi jak:
strategia towarowa;
strategia komunikacji;
Polityka cenowa;
strategia dystrybucji;
strategia produkcji;
strategia informacyjna;
strategia segmentacji;
strategia globalna;
Internet.
4. Aktywa strategiczne lub kompetencje zapewniające trwałe przewagi konkurencyjne (SCD), na których opiera się strategia biznesowa. Kompetencje strategiczne to pewne obszary działalności, które mają strategiczne znaczenie dla jednostki biznesowej, w której jest ona najsilniejsza (np. produkcja lub promocja produktu). Aktywa strategiczne rozumiane są jako określone zasoby (np. znak towarowy lub obecni klienci), które w swoich parametrach przewyższają podobne zasoby konkurentów. Proces formułowania strategii musi uwzględniać koszty i techniczną wykonalność stworzenia lub utrzymania aktywów lub kompetencji, które stanowią podstawę PCD.
Organizacja działająca w kilku branżach
Z wyjątkiem kilku, obecnie wysoce wyspecjalizowanych przedsiębiorstw, większość nowoczesnych firm składa się z kilku strategicznych jednostek biznesowych. Na najwyższy poziom odnosi się do grupy działów, z których każdy zajmuje się kilkoma rodzajami działalności. Na najniższym poziomie tego rodzaju organizacja oznacza, że ​​jeden produkt jest przeznaczony na kilka ściśle segmentowanych rynków lub sytuację, w której kilka modyfikacji produktu jest zorientowanych na wspólny rynek. W każdej z tych sytuacji można mówić o koncepcji strategii biznesowej dla grupy jednostek biznesowych, w której pojawiają się dwa dodatkowe komponenty:
5. Podział zasobów pomiędzy jednostki biznesowe. Alokacje podlegają zasobom finansowym generowanym wewnątrz lub na zewnątrz organizacji, a także fabrykom, urządzeniom i ludziom. Nawet w małej organizacji decyzje dotyczące alokacji zasobów odgrywają kluczową rolę w strategii biznesowej.
6. Istnienie synergii między firmami: korzystanie z komplementarności i wzajemnego wsparcia jednostek biznesowych. Logiczne wydaje się założenie, że organizacje z kilkoma rodzajami działalności, które są w stanie osiągnąć synergię, zyskują przewagę nad tymi, które ignorują lub nie są w stanie osiągnąć synergii.
Sześć elementów strategii biznesowej można podsumować jako trzy główne elementy.
Decyzja o inwestycjach na rynku towarowym determinuje zakres prowadzonej działalności, intensywność inwestowania w nią oraz podział zasobów pomiędzy kilka firm.
Strategie obszarów funkcjonalnych - czym dokładnie się zajmujesz.
Podstawą trwałych przewag konkurencyjnych (SCE) są aktywa, kompetencje i/lub synergie odpowiadające strategiom funkcjonalnym.
GŁÓWNE KIERUNKI STRATEGICZNE - DROGA DO UKP
Główny kierunek strategiczny (rodzaj, temat lub ukierunkowanie strategii biznesowej) to nadrzędna koncepcja, która definiuje lub, jeśli chcesz, klasyfikuje strategie biznesowe i podejścia do zdobywania BCC na grupy w zależności od leżących u ich podstaw pomysłów. Zwyczajowo wyróżnia się różne główne kierunki strategiczne, a w szczególności innowacyjność, globalizację, przedsiębiorczość, wykorzystanie zaawansowanych technologii informatycznych czy produkcyjnych.
Oddzielnie należy wyróżnić dwa główne kierunki strategiczne: zróżnicowanie i redukcję kosztów. Profesor Uniwersytetu Harvarda, Michael Porter, ekonomista i wybitny badacz polityki, zasugerował, że różnicowanie i redukcja kosztów to dwie podstawowe strategie i że wszystkie skuteczne strategie biznesowe obejmują jedną lub obie z nich.1 Ponadto omówimy trzy inne, często strategiczne ważne, obszary, które nie są w pełni objęte ideami zróżnicowania i niskich kosztów, a mianowicie skupienie, manewry wyprzedzające i synergia.
Strategie różnicowania i niskich kosztów
Zgodnie ze strategią zróżnicowania, oferta produktowa firmy musi odróżniać się od ofert konkurencji i dostarczać konsumentom większą wartość, być może poprzez zwiększoną wydajność operacyjną, jakość, prestiż, funkcjonalność, wsparcie serwisowe, niezawodność lub wygodę produktu. Skuteczna strategia odróżnienia od firm takich jak Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar czy Marriott zapewnia, że ​​kupujący nie traktują ceny oferowanych towarów/usług jako najważniejszego czynnika, co pozwala dostawcy uzyskać wyższą premia cenowa. Strategie zróżnicowania firm takich jak Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video i inne po równych cenach z konkurencją pomagają zwiększyć poziom lojalności konsumentów.
Z drugiej strony strategia niskich kosztów polega na osiągnięciu trwałej przewagi konkurencyjnej w jakimś ważnym elemencie produktu lub usługi. Wiodącą pozycję przy najniższych kosztach całkowitych można osiągnąć dzięki znacznemu udziałowi w rynku lub innym korzyściom, takim jak priorytetowy dostęp do surowców lub wykorzystanie zaawansowanych technologicznie urządzeń produkcyjnych. Należy zauważyć, że taka firma zwykle opracowuje kompleksową strategię i kulturę redukcji kosztów. Strategii redukcji kosztów nie zawsze towarzyszy niskie ceny: Oszczędności mogą przerodzić się w dodatkowy zysk lub stanowić źródło zwiększonych kosztów reklamy i promocji.
W niektórych branżach zastosowanie jednej z podstawowych strategii destabilizuje pozycję firmy, która staje się podatna na ciosy konkurencji. Na przykład firma Caterpillar zdobyła dominującą pozycję na rynku sprzętu do robót ziemnych, koncentrując się na częściach i serwisie. Jednocześnie wysiłki pracowników w zakresie cięcia kosztów pomogły zwiększyć sprzedaż. Linie Southwest Airlines były w stanie obniżyć ceny biletów na swoje loty dzięki modelowi „city-to-city” (brak centralnych węzłów), skromnej obsłudze i wydajnym operacjom. Ale równolegle udało jej się odróżnić od konkurencji dzięki ścisłemu przestrzeganiu rozkładów lotów i uważnemu podejściu do pasażerów.
Tak więc większość strategii obejmuje zróżnicowanie, redukcję kosztów lub jedno i drugie. Zasadne wydaje się także wyróżnienie innych kierunków strategicznych (lub rodzajów strategii), takich jak innowacyjność, myślenie globalne, przedsiębiorczy styl działania, zastosowanie technologii informacyjnych oraz koncentracja na działalności. Przyjrzymy się trzem najważniejszym strategicznie – skupieniu, proaktywności i synergii.
Strategia koncentracji
W pracach M. Portera rozważana jest strategia koncentracji, która polega na ograniczaniu zakresu działania organizacji do zadowolenia stosunkowo niewielkiej grupy klientów lub wypuszczaniu wąskiego asortymentu towarów. Koncentracja może być głównym źródłem SQD, a zatem siłą napędową strategii, nawet jeśli ta ostatnia opiera się na zróżnicowaniu lub niskim koszcie. W ten sposób sprzedawca może skupić się na sprzedaży Ubrania Damskie rzadkie (duże lub małe) rozmiary lub w stosunkowo wąskim zakresie (na przykład akcesoria modowe).
Strategia manewru wyprzedzającego
Strategia wyprzedzająca zakłada, że ​​firma staje się pionierem w swojej dziedzinie biznesu, dzięki czemu jako pierwsza tworzy aktywa lub kompetencje, które stają się podstawą PCD. Warunkiem powodzenia manewru wyprzedzającego jest niemożność powtórzenia manewru przez zawodnika lub ingerowania w niego. Firma Coca-Cola osiągnęła UKP w Japonii, pozyskując wsparcie najlepszych dystrybutorów w każdym regionie geograficznym. Pepsi i inni konkurenci byli w znacznie gorszej sytuacji tylko dlatego, że Coca-Cola jako pierwsza weszła na obiecujący rynek.
Synergia
Synergia to zaleta biznesu wynikająca z nawiązania jej powiązań z innymi jednostkami biznesowymi w ramach oddziału lub firmy. Na przykład dwie jednostki biznesowe mogą mieć wspólne siły sprzedaży, biuro lub magazyn, aby osiągnąć oszczędności kosztów lub inwestycji. Jednostki biznesowe mogą oferować klientom organiczne połączenie swoich produktów, takie jak odzież tenisowa i dopasowane obuwie. W większości przypadków taka kombinacja jest bardziej opłacalna dla firmy niż gdyby towary były oferowane osobno. Synergię i koncepcję PCD omówimy bardziej szczegółowo w Rozdz. 8. Strategia różnicowania jest przedmiotem Ch. 9, podczas gdy niskie koszty, koncentracja i strategie proaktywne są analizowane w rozdz. 10.
KONCEPCJA STRATEGICZNEJ JEDNOSTKI BIZNESOWEJ
Strategiczna jednostka biznesowa (SBU) to każda jednostka organizacyjna, która ma (lub musi posiadać) własną strategię biznesową oraz menedżera odpowiedzialnego za napędzanie sprzedaży i generowanie zysków. Po raz pierwszy koncepcja ta została wdrożona przez General Electric. W trakcie jej realizacji korporacja dążyła do rozwoju ducha przedsiębiorczości w swoich wielu działach, dając jednostkom biznesowym szeroką autonomię i zmniejszając stopień centralizacji procesu tworzenia strategii.
Jednostka SBU może być właścicielem jednej marki, wytwarzać jeden produkt lub obsługiwać jeden rynek (na przykład amerykański rynek drukarek „HP LaserJet”). Jednak większość firm musi agregować marki, produkty lub rynki, aby stworzyć bardziej wydajne, responsywne SBU. Tak więc firma Procter & Gamble Corporation, aby szybciej odpowiadać na zapytania sprzedaż detaliczna, łączy marki „Head & Shoulders”, „Pert” i „Pantene” w kategorii produktów do pielęgnacji włosów. HP może uprościć rodzinę drukarek „LaserJet”, ponieważ niektóre drukarki domowe i biurowe mają podobne funkcje. Mobil Corporation jednoczy kraje w regiony, inne firmy dzielą świat na globalne SBU. Warto w tym miejscu zauważyć, że wybór pomiędzy prowadzeniem działalności w określonym kraju, regionie i globalnej agregacji jest jedną z najważniejszych decyzji strategicznych.
Poziom agregacji biznesowej w dużej mierze zależy od dwóch czynników: podobieństwa i wielkości. Jeśli dwie firmy mają znaczące podobieństwa w produkcji i dystrybucji lub w docelowych segmentach klientów, unikanie niespójności staje się strategicznie ważne. Ich integracja w jedną SBU zapewni koordynację opracowywania strategii i ich realizacji. Drugim czynnikiem jest wielkość: SBU musi być wystarczająco duża, aby działać samodzielnie. Oczywiście, ze względu na oszczędność kosztów, dwie jednostki biznesowe mogą mieć wspólne elementy, takie jak wspólny personel sprzedaży lub sprzęt, ale działanie SBU implikuje znaczny stopień autonomii.
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE RYNKIEM: ANALIZA HISTORYCZNA
Proces tworzenia i wdrażania strategii omawiany jest od wielu, wielu lat. Jakkolwiek to się nazywało - i budżetowanie, i planowanie długoterminowe, i planowanie strategiczne i strategiczne zarządzanie rynkiem. Wszystkie wymienione przez nas pojęcia mają w dużej mierze podobną treść i są często używane jako synonimy. Jednak z perspektywy historycznej widoczne stają się pewne różnice2.
Asygnowanie
Pojawienie się takiego systemu zarządzania jak budżetowanie (planowanie budżetowe) datuje się mniej więcej na początek XX wieku. Koncentruje się na kontroli wariancji i zarządzaniu złożonością. Początkowo roczny budżet ustalany jest dla różnych działów firmy, a kierownictwo organizacji dokładnie analizuje wszelkie odstępstwa od niego, identyfikuje ich przyczyny i w razie potrzeby decyduje o działaniach naprawczych. Podstawowym założeniem tego systemu jest to, że przyszłość jest kontynuacją przeszłości.
Długoterminowe planowanie
Drugi pokazany na ryc. 1.2 systemy sterowania – planowanie długoterminowe. Koncentruje się na prognozach wzrostu i zarządzaniu złożonością. Ponadto zakłada się, że trendy, które powstały w przeszłości, utrzymają się w najbliższej przyszłości. Czołowy teoretyk strategii Igor Ansoff datuje pojawienie się planowania dalekosiężnego na lata 50. i 60. XX wieku. Proces planowania zazwyczaj obejmuje prognozowanie, w oparciu o dane historyczne i doświadczenia z przeszłości, wielkości sprzedaży, kosztów, zmian technologicznych itp. Zadaniem planowania jest zatem przygotowanie zasobów ludzkich i zdolności produkcyjnych na oczekiwany wzrost lub spadek działalności. Horyzont planowania, w przeciwieństwie do systemu budżetowania, może wynosić, w zależności od konkretnej sytuacji, dwa lata, pięć lub dziesięć lat.
Tutaj możesz wyróżnić analizę luk lub rozbieżności. Luka występuje, gdy przewidywana sprzedaż i zyski nie odpowiadają celom organizacji. Aby go wyeliminować, dokonuje się niezbędnych zmian w organizacji (na przykład zwiększa się liczba działów sprzedaży i / lub zdolności produkcyjne przedsiębiorstw).
Planowanie strategiczne
Planowanie strategiczne, które datuje się na lata 60., 70. i 80., wiąże się ze zmianą kierunków i zdolności strategicznych. Jej główne stanowisko jest następujące: ekstrapolacja przeszłości nie odzwierciedla adekwatnie przyszłości, odchylenia od wcześniejszych prognoz i nowe trendy wymagają korekt strategicznych. Na przykład, jeśli mówimy o kierunku, może to być wejście na nowy rynek produktowy, w przypadku zdolności strategicznych – rozwój kompetencji w zakresie badań i rozwoju (B+R).
Planowanie strategiczne koncentruje się na otoczeniu rynkowym, w którym działa firma. Dlatego zwraca się uwagę nie tylko na prognozowanie, ale także na dogłębne badanie rynku, w szczególności badanie działań konkurencji i potrzeb klientów. W ten sposób firma ma nadzieję zbadać obecną sytuację, a także przewidzieć zmiany, które mogą mieć strategiczne implikacje.
Przy budżetowaniu i planowaniu długoterminowym planowanie strategiczne wiąże się z cyklicznością – z reguły system obejmuje analizę roczną. Najczęściej organizacja wiosną i latem opracowuje plan strategiczny, a jesienią na jego podstawie powstają plany operacyjne i budżety na kolejny rok. W ten sposób cykl planowania zapewnia czas na rozwiązanie kwestii strategicznych. W przypadku braku takiego sztucznego narzędzia nawet menedżerowie, którzy doskonale rozumieją wagę strategicznego myślenia, mogą pogubić się w codziennych pytaniach i problemach.
Wadą procesów planowania okresowego jest to, że potrzeba analizy strategicznej i odpowiedniego podejmowania decyzji nie występuje regularnie. Środowisko zewnętrzne i technologia mogą się zmieniać tak szybko, a wstrząsy mogą być tak nagłe, że ścisłe zamknięcie cyklu planowania skutkuje zmianą znaku z plusa na minus. Gdy odpowiedź strategiczna zostanie podporządkowana procesowi planowania, skuteczność działań zarówno SBU, jak i firmy jako całości może być zagrożona, zwłaszcza w dynamicznie rozwijających się branżach.
W jednym z badań zbadano zależność typów planowania od warunków zewnętrznych. Zaangażowanych menedżerów poproszono o podjęcie decyzji dotyczących strategii fikcyjnych firm. Okazało się, że wraz ze wzrostem turbulencji otoczenia zewnętrznego (skrócenie cyklu życia produktu i przyspieszenie zmian w zakresie modeli) okazało się, że firmy, które musiały przestrzegać formalnego planowania (tj. przewidywać swoje działania przy użyciu standardowych technik) być słabsze niż firmy, które zignorowały potrzebę planowanych działań. Ale w mniej niestabilnym środowisku sytuacja zmieniła się dokładnie na odwrót.
Strategiczne zarządzanie rynkiem
U podstaw strategicznego zarządzania rynkiem (lub po prostu zarządzania strategicznego, zarządzania strategicznego) leży założenie, że w wysoce turbulentnym środowisku zewnętrznym planowanie cykliczne nie ma zastosowania. Aby poradzić sobie z „strategicznymi niespodziankami” w postaci nieoczekiwanych zagrożeń i szans, strategiczne decyzje muszą być podejmowane szybko, niezależnie od cyklu planowania.
Zrozumienie wymagań wysoce niestabilnego środowiska stymuluje rozwój i aktywne wykorzystanie nowych, bardziej czułych metod, systemów i koncepcji (na przykład wdrożenie zamiast okresowej analizy lub dodatkowo do niej System informacyjny w czasie rzeczywistym). Bardziej chłonna analiza otoczenia, identyfikacja i stały monitoring obszarów pozbawionych informacji, zwiększona elastyczność strategiczna, rozwój ducha przedsiębiorczości – to wszystko pozytywnie wpływa na wyniki organizacji. Obszar nienasycony informacją jest rozumiany jako strefa niepewności, która może mieć wpływ na strategię (np. pojawienie się nowych zainteresowań wśród konsumentów). Elastyczność strategiczna obejmuje strategiczne decyzje, które zapewniają szybką i odpowiednią reakcję na nagłe zmiany zewnętrzne.
Strategiczne zarządzanie rynkiem ma charakter ostrzegawczy, wybiegający w przyszłość. Stratedzy nie powinni być posłuszni środowisku, nie powinni brać tego za pewnik. Są zobowiązani do przewidywania ewentualnych zmian, wpływania na zmiany zachodzące wewnątrz i na zewnątrz firmy. W ten sposób za pomocą kreatywnych, aktywnych strategii można wpływać (a może nawet kontrolować) na politykę publiczną, potrzeby konsumentów i postęp technologiczny.
Gary Hamel i K. Prahalad przekonują, że menedżerowie firm powinni mieć jedną jasną wizję tego, jaka będzie ich branża za 10 lat, a także strategiczny kierunek działań. W szczególności identyfikują następujące wymagania dla nowoczesnych firm.
Menedżerowie firmy mają charakterystyczne, długofalowe podejście.
Najwyższe kierownictwo koncentruje się na przeprojektowaniu podstawowych strategii, a nie na przeprojektowaniu podstawowych procesów.
Konkurenci postrzegają firmę bardziej jako ustalającą „zasady gry”, niż posłusznie ich przestrzegającą.
Siłą firmy jest bardziej innowacyjność i wzrost niż efektywność operacyjna.
Firma jest w „awangardzie” branży, a nie w tłumie nadrabiającym zaległości.
Należy zauważyć, że pokazane na ryc. Systemy 1.2 nie wypierały swoich poprzedników, ale je rozwijały i uzupełniały. Strategiczne zarządzanie rynkiem obejmuje więc wszystkie cztery systemy zarządzania: budżetowanie, prognozowanie charakterystyczne dla planowania długoterminowego, elementy planowania strategicznego oraz narzędzia podejmowania decyzji strategicznych w czasie rzeczywistym. W strategicznym zarządzaniu rynkiem proces okresowego planowania uzupełniają metody, dzięki którym organizacja utrzymuje wysoki wskaźnik strategicznej reakcji niezależnie od cyklu planowania.
Pojawienie się słowa „rynek” w pojęciu „zarządzanie strategiczne” po raz kolejny zwraca naszą uwagę na to, że tworzenie strategii powinno opierać się na rynku i otoczeniu zewnętrznym, a nie na wewnętrznej orientacji firmy. Wskazuje też, że proces ten powinien być bardziej proaktywny niż reaktywny, że należy dążyć nie do adaptacji, ale do zmian w otoczeniu we własnym interesie.
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE RYNKIEM: CHARAKTERYSTYKA I TRENDY
Zakres strategiczny organizacji charakteryzuje się pewnymi indywidualnymi tendencjami i cechami, z których część już wspomnieliśmy. Przegląd tych trendów lub trendów pozwoli nam lepiej zrozumieć, czym jest strategiczne zarządzanie rynkiem i o czym będzie ta książka.
Orientacja zewnętrzna
Organizacje muszą być zorientowane na otoczenie zewnętrzne - na klientów, konkurentów, rynek i otoczenie rynkowe. W przeciwieństwie do opartych na prognozach, zorientowanych w przedsiębiorstwie systemów planowania długoterminowego, strategiczne zarządzanie rynkiem ma na celu opracowanie strategii rynkowych, które odzwierciedlają potrzeby nabywców.
Strategie proaktywne
Strategia proaktywna zakłada, że ​​firma stara się wpływać na zdarzenia zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, a nie tylko reagować na okoliczności zewnętrzne w miarę ich powstawania. Ta strategia jest ważna z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, udział w zmianach zachodzących w środowisku gwarantuje ich szybkie wykrycie i odpowiednią reakcję. Po drugie, ponieważ zmiany w otoczeniu zewnętrznym mogą mieć znaczny zakres i konsekwencje, wpływ na nie może być bardzo istotny dla organizacji. Np. dla firmy ubezpieczeniowej korzystny jest udział w reformie kodeksu cywilnego (jeśli tak się stanie).
Rola systemu informacyjnego
Orientacja zewnętrzna nakłada pewne wymagania na system informatyczny, z którego korzysta firma. Od ustalenia niezbędnych informacji, racjonalnych i skuteczne sposoby jej gromadzenie, a także analiza, przetwarzanie i przechowywanie danych w dużej mierze zależy od efektywności procesu tworzenia strategii.
Zarządzanie wiedzą
Wiedza, czy to wiedza o technologii, marketingu czy innych procesach, staje się jednym z najważniejszych zasobów każdej firmy. Ponieważ wiedza jest skoncentrowana w umysłach ludzi, należy nią zarządzać w taki sposób, aby była dostępna dla dużych grup ludzi, zachowana i pomnożona.
Analiza informacji i podejmowanie decyzji w czasie rzeczywistym
Organizacje przechodzą od rocznego cyklu planowania do ciągłego, „online” systemu zbierania informacji, ich analizowania i podejmowania strategicznych decyzji. Opracowanie takiego systemu nie jest zadaniem łatwym, wymagającym zastosowania nowych metod i koncepcji. Powinna być wystarczająco ustrukturyzowana, aby pomagać w złożonych sytuacjach decyzyjnych, wystarczająco wrażliwa, aby zidentyfikować potrzebę szybkich wyborów strategicznych i wystarczająco elastyczna, aby można ją było zastosować w wielu różnych sytuacjach.
Przedsiębiorczy styl
Dużo ostatnio mówi się o tym, jak ważne jest rozwijanie i wspieranie ducha przedsiębiorczości w organizacji, co wiąże się z tworzeniem takich formy organizacyjne oraz wspierających systemy strategicznego zarządzania rynkiem, które pozwalają firmie aktywniej wykorzystywać otwierające się przed nią możliwości. Przepis ten ma szczególne znaczenie dla dużych, zróżnicowanych firm, a także firm działających w szybko rozwijających się branżach (gry wideo, płyty CD, wideo). W wysoce turbulentnych warunkach strategia firmy powinna przyczyniać się do tworzenia środowiska sprzyjającego rozwojowi przedsiębiorczości.
Realizacja
Proces realizacji strategii odgrywa kluczową rolę w strategicznym zarządzaniu rynkiem. Tutaj firma staje przed wyborem: czy strategia powinna być dopasowana do organizacji, jej struktury, systemów, ludzi i kultury, czy organizacja powinna zmieniać się zgodnie ze strategią? Strategia powinna być powiązana z polityką działów funkcjonalnych i planem operacyjnym. Kwestie wdrożeniowe zostały szczegółowo omówione w rozdz. 16.
globalna rzeczywistość
Globalizacja to kolejny integralny atrybut wielu nowoczesnych strategii. Wiele firm myśli dziś o rynkach globalnych, od Boeinga po McDonald’s. Rzadka firma nie doświadcza konkurencji ani z zagranicy, ani „tej samej krwi”, ale już stała się globalne firmy. Ten element strategii reprezentuje zarówno szanse, jak i zagrożenia, zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie. Kryzys finansowy w kraju, który jest głównym rynkiem dla firmy, czy też powszechny brak jakiegoś surowca mogą wymagać radykalnej zmiany w kraju.
Tagi. Problemy strategii globalnych analizuje rozdz. 15.
Poszerzanie horyzontu planowania
Większość firm musi poszerzyć swoje horyzonty planistyczne, aby realizować strategiczne inicjatywy mające na celu rozwój aktywów i kompetencji, które są głównymi czynnikami sukcesu. Aby to zrobić, muszą znaleźć równowagę między cierpliwością a dyscypliną, potrzebą analizy w czasie rzeczywistym, elastycznością strategii i wymaganiami krótkoterminowych wyników. Ponadto nie powinniśmy zapominać o potrzebie konstruktów i metod, które odzwierciedlają podejście długofalowe.
Badanie empiryczne
Historycznie strategia była zdominowana przez osobiste opinie i obserwacje z doświadczenia (wystarczy spojrzeć na pisma „architekta” General Motors Alfreda Sloana i autora klasycznej książki „The Practice of Management” Petera Druckera). W ostatnim czasie jednak coraz częściej stosuje się badania empiryczne, obok których do badania efektywności i charakterystyki jednostek biznesowych wykorzystuje się metody ilościowe. Podobne podejścia stosuje się dzisiaj w większości głównych dyscyplin, a dziedzina strategii nie jest wyjątkiem. Dlatego jest gotowa do
osiągnął etap dojrzałości, w którym teorie mogą stać się i stać się obiektami badań naukowych.
Rozwój interdyscyplinarny
Jednym z celów tej książki jest przegląd i integracja wiedzy z wielu różnych dyscyplin naukowych. Wśród nich, do tej pory zaskakująco odizolowanych zarówno od strategicznego zarządzania rynkiem, jak i od siebie, należy wyróżnić następujące.
Marketing
Marketing ze swej natury jest integralną częścią interakcji między firmą a rynkiem. W ciągu ostatniej dekady znacznie wzrosło zainteresowanie podejmowaniem strategicznych decyzji w tym obszarze. Koncepcje wartości marki, satysfakcji klienta, pozycjonowania, cyklu życia produktu, globalnego zarządzania marką, zarządzania kategorią produktów, analizy potrzeb klientów i innych narzędzi mogą pomóc w podniesieniu jakości decyzji strategicznych.
Zachowań organizacyjnych
Teoretycy zachowań organizacyjnych poczynili znaczne postępy w badaniu relacji między strategią a strukturą organizacyjną, kulturą i systemami. Badania wykazały, że brak zgodności między nimi może negatywnie wpłynąć na wyniki firmy. Zachowania organizacyjne oferują wiele teorii i konstruktów, których wykorzystanie pozwala na osiągnięcie znacznego wzrostu skuteczności realizacji strategii.
Rachunkowość finansowa i audyt
Jednym z głównych osiągnięć w tych dyscyplinach jest analiza wartości dla akcjonariuszy (zob. rozdział 7). Zgodnie z tą koncepcją w procesie opracowywania strategii konieczne jest obliczenie jej wpływu na wartość firmy. Należy zauważyć, że istnieje długa tradycja badań nad problematyką dywersyfikacji, fuzji i przejęć. Pojęcie ryzyka i zarządzania ryzykiem można również zapożyczyć z rachunkowości finansowej.
Ekonomia
W teorii organizacji przemysłu, jako podrozdział ekonomii, rozwinięto takie pojęcia, jak struktura przemysłu, bariery wyjścia i wyjścia z branży oraz grupy strategiczne. Co więcej, mówiąc o integracji pionowej, nie mamy prawa „pominąć” pojęcia kosztów transakcyjnych. Wreszcie, ekonomiści opracowali koncepcję krzywej doświadczenia, której strategiczne znaczenie jest dobrze znane.
Strategia
Kierunek studiów strategicznych nie tylko pokrywa się z wieloma innymi dyscyplinami, ale sam staje się kierunkiem dojrzałym. Jednym z przejawów tego jest aktywne wykorzystywanie badań ilościowych. Kolejnym wskaźnikiem jest skończona forma niektórych narzędzi i technik. Należy zauważyć, że wiodąca publikacja naukowa dotycząca zagadnień strategicznych „Strategic Management Journal” ukazuje się od ponad dwóch dekad, podkreśla najważniejsze teoretyczne i empiryczne osiągnięcia badaczy.
POTRZEBA STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA RYNKIEM
Często starania zmierzające do wdrożenia strategicznego zarządzania rynkiem odbierane są jako daremne – otoczenie zewnętrzne bywa tak niezrozumiałe i nieprzewidywalne. Komunikaty, które muszą pojawić się w organizacji i wybory, jakich będzie ona musiała dokonać, wywołują napięcie i wewnętrzny opór. Bezpowrotnie znika najcenniejszy zasób organizacyjny - czas. Jako najbardziej racjonalne, adekwatne rozwiązanie często postrzegana jest alternatywa, czyli oczekiwanie sprzyjających szans.
Jednak nawet biorąc pod uwagę te problemy i koszty, strategiczne zarządzanie rynkiem pozwala:
Wymuś rozważenie strategicznych alternatyw. Co dzieje się w środowisku zewnętrznym, które stwarza szanse i zagrożenia, na które należy reagować w odpowiednim czasie i we właściwy sposób? Jakie są strategiczne wyzwania stojące przed firmami? Jakie opcje strategiczne należy rozważyć? Alternatywą dla strategicznego zarządzania rynkiem jest zazwyczaj dryf strategiczny, kiedy uwaga kierownictwa firmy jest całkowicie pochłonięta rozwiązywaniem codziennych problemów. Nie ma nic bardziej tragicznego niż organizacja, która upada z powodu opóźnienia w podjęciu strategicznej decyzji.
Przyjrzyj się sprawom w perspektywie długoterminowej. Orientacja krótkoterminowa ma wiele kuszących zalet, ale często prowadzi do strategicznych błędów.
Uzasadnij przydział zasobów. Najprościej jest powierzyć alokację zasobów systemowi księgowości, przywódcom politycznym lub w ogóle przeprowadzić to przez inercję, powtarzając raz podjęte decyzje. Jednym z rezultatów takiego podejścia jest to, że małe, ale obiecujące (lub na etapach planowania) obszary cierpią z powodu braku zasobów, a duże obszary z „problemami” pochłaniają je w niezasłużonych ilościach.
Pomoc w analizie strategicznej i podejmowaniu decyzji. Koncepcje, modele, techniki – wszystkie one pomagają firmie w gromadzeniu i analizowaniu informacji wykorzystywanych przy podejmowaniu strategicznie ważnych decyzji.
Stwórz system zarządzania strategicznego i kontroli. Koncentracja na strategicznych aktywach i umiejętnościach, wyznaczanie celów i opracowywanie programów opartych na kierunkach strategicznych – wszystko to staje się podstawą strategicznego zarządzania biznesem.
Zapewnienie komunikacji poziomej i pionowej oraz funkcjonowania systemów koordynujących. Strategiczne zarządzanie rynkiem to sposób komunikowania o pojawiających się problemach i proponowanych strategiach w organizacjach, w szczególności zapewnia większą dokładność.
Pomóż firmie poradzić sobie ze zmianami. Jeśli otoczenie jest naprawdę stabilne i zapewnia zadowalające wielkości sprzedaży, nie ma potrzeby dokonywania strategicznych zmian (kierunku czy intensywności działania). W tym przypadku strategiczne zarządzanie rynkiem nie jest tak istotne. Jednak większość nowoczesne organizacje działają w szybko zmieniających się, nieprzewidywalnych warunkach i dlatego potrzebują strategicznych metod przetrwania.
GŁÓWNE POMYSŁY
Opracowanie strategii biznesowej obejmuje określenie rynku produktowego (tj. zakresu działalności), intensywność inwestycji, strategie funkcjonalne oraz strategiczne aktywa i kompetencje. Jeśli organizacja składa się z kilku jednostek biznesowych, strategia określa również alokację zasobów między nimi oraz sposoby osiągania synergii.
Wśród wielu strategicznych kierunków lub ścieżek prowadzących do SCD należy wyróżnić zróżnicowanie, redukcję kosztów, koncentrację, manewry wyprzedzające i synergię.
Strategiczne zarządzanie rynkiem rozwinęło się na podstawie i obejmuje budżetowanie, planowanie długoterminowe i strategiczne.
Strategiczne zarządzanie rynkiem charakteryzuje się orientacją na zewnątrz, proaktywnym podejściem, podejmowaniem decyzji na czas, duchem przedsiębiorczości, wsparciem dla systemów informatycznych i programów zarządzania wiedzą w skali globalnej.
UWAGI
1. Michael E. Porter, Strategia konkurencji, New York: The Free Press, 1980, rozdział 2.
2. Ta sekcja i ryc. 1.2 oparte są na pracy I. Ansoffa. Jego najbardziej znane artykuły to: „Strategic Issue Management”, „Strategic Management Journal”, kwiecień-czerwiec 1980, s. 131–148; oraz „Stan praktyki w systemach planowania”, „Sloan Management Review”, zima 1977, s. 61-69.
3. Rashi Glazer i Alan Weiss, „Planning in a Turbulent Environment”, Journal of Marketing Research, listopad 1993, s. 509-521.
4. Gary Hamel i C.K. Prahalad, „Konkurowanie” dla Future”, Harvard Business Review, lipiec-sierpień 1994, s. 122–128.

Strategiczne zarządzanie rynkiem. Wyd. 6 / Aaker D. - St. Petersburg: Peter, 2003. - 544 s.

Strategiczne zarządzanie rynkiem

Przenikanie się i wzajemne wzbogacanie dwóch rozwijających się kierunków teoretycznych znajduje również odzwierciedlenie w dopracowaniu etapów strategicznego planowania marketingowego. Schemat 2 pokazuje, w jaki sposób ten lub inny kierunek strategiczny ujawnia się poprzez zestaw strategii funkcjonalnych, określonych w strategicznym zestawie narzędzi marketingowych: strategia produktu (nowego produktu), strategia cenowa, strategia promocji i dystrybucji. Konceptualny rdzeń marketingu (koordynacja proporcji i produkcji konsumpcji) skupia się na drugiej strategii etapu 8. W trzecim etapie proponuje się konkretne opcje osiągnięcia równowagi poprzez zróżnicowanie własnego produktu w stosunku do konkurencyjnych organizacji.

Zmiany ewolucyjne w priorytetach zarządzania strategicznego, wł różne etapy w podejściach planistycznych przenosi zainteresowanie badacza z procedury budowania strategii na bardziej szczegółową analizę treści „nadziewania” konkurencyjnej strategii biznesowej. D. Aaker, rozwijając ideę I. Ansoffa, proponuje 6 elementów konkurencyjnej strategii biznesowej:

1) wybór rynku produktowego. Zakres działalności jest określony dobra, które firma planuje oferować, a których produkcji odmawia; rynki, których obsługi chce lub odmawia; konkurenci, z którymi będzie konkurować lub unikać konkurencji; poziom integracji pionowej.

2) określenie poziomu inwestycji, w którym zaznaczono następujące alternatywy:

Ø Inwestycje na rzecz wzrostu

Ø inwestycja w utrzymanie istniejących pozycji

Ø Prowadzenie działalności przy minimalnych nakładach inwestycyjnych

Ø zwiększenie majątku poprzez likwidację lub sprzedaż przedsiębiorstwa

3) strategie obszarów funkcjonalnych niezbędnych do konkurowania:

Ø strategia produktu

Ø strategia komunikacji

Ø strategia cenowa

Ø struktura dystrybucji

Ø strategia produkcji

Ø strategia informatyczna

Ø strategia segmentacji

Ø globalna strategia

4) Aktywa strategiczne lub kompetencje stanowiące fundamenty budowania trwałej przewagi konkurencyjnej (SCA). W ramach aktywów strategicznych zwyczajowo rozumie się markę, markę, bazę klientów, partnerstwa. Przy strategii korporacyjnej lub organizacji działającej w kilku obszarach biznesowych pojawiają się dodatkowe komponenty:

5) podział zasobów pomiędzy jednostki gospodarcze. Dystrybucji podlegają budynki, wyposażenie oraz środki finansowe generowane w organizacji.

6) tworzenie efektu synergii: korzystanie z komplementarności i wzajemnego wsparcia jednostek biznesowych

Sześć elementów strategii konkurencyjnej można podsumować jako trzy podstawowe elementy:

1) decyzji o inwestycjach na rynku towarowym, które określają zakres prowadzonej działalności, intensywność inwestycji oraz dystrybucję zasobów.

2) strategie obszarów funkcjonalnych

3) podstawa trwałych przewag konkurencyjnych, atuty strategiczne: kompetencje kluczowe, synergia.

W nowoczesnych warunkach szczególną rolę w kształtowaniu strategii konkurencyjnej odgrywa właśnie tworzenie warunków do generowania strategicznych aktywów i kompetencji jako podstawy do trwałego budowania przewag konkurencyjnych. Rozwój jako ekspansja i dywersyfikacja zostaje zastąpiony rozumieniem rozwoju jako tworzenia warunków do generowania aktywów strategicznych.

Strategiczne zarządzanie rynkiem - pojęcie i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Strategiczne zarządzanie rynkiem” 2017, 2018.

U podstaw strategicznego zarządzania rynkiem (lub po prostu zarządzania strategicznego, zarządzania strategicznego) leży założenie, że w wysoce turbulentnym środowisku zewnętrznym planowanie cykliczne nie ma zastosowania. Aby poradzić sobie z „strategicznymi niespodziankami” w postaci nieoczekiwanych zagrożeń i szans, strategiczne decyzje muszą być podejmowane szybko, niezależnie od cyklu planowania.

Zrozumienie wymagań wysoce niestabilnego środowiska stymuluje rozwój i aktywne wykorzystanie nowych, bardziej czułych metod, systemów i koncepcji (na przykład wprowadzenie systemu informacyjnego czasu rzeczywistego zamiast okresowej analizy lub w uzupełnieniu do niej). Bardziej receptywna analiza otoczenia, identyfikacja i

Rozdział 1. Strategia biznesowa, koncepcja i trendy

ciągłe monitorowanie obszarów pozbawionych informacji, zwiększanie elastyczności strategicznej, rozwijanie ducha przedsiębiorczości – wszystko to ma pozytywny wpływ na wyniki organizacji. Obszar nienasycony informacją jest rozumiany jako strefa niepewności, która może mieć wpływ na strategię (np. pojawienie się nowych zainteresowań wśród konsumentów). Elastyczność strategiczna obejmuje strategiczne decyzje, które zapewniają szybką i odpowiednią reakcję na nagłe zmiany zewnętrzne.

Strategiczne zarządzanie rynkiem ma charakter ostrzegawczy, wybiegający w przyszłość. Stratedzy nie powinni być posłuszni środowisku, nie powinni brać tego za pewnik. Są zobowiązani do przewidywania ewentualnych zmian, wpływania na zmiany zachodzące wewnątrz i na zewnątrz firmy. W ten sposób za pomocą kreatywnych, aktywnych strategii można wpływać (a może nawet kontrolować) na politykę publiczną, potrzeby konsumentów i postęp technologiczny.

Gary Hamel i K. Prahalad przekonują, że menedżerowie firm powinni mieć jedną, jasną wizję tego, jaka będzie ich branża za 10 lat, a także strategiczny kierunek działań5.

W szczególności zwracają uwagę na następujące wymagania stawiane nowoczesnym firmom:

Menedżerowie firmy mają charakterystyczne, długofalowe podejście.

Najwyższe kierownictwo koncentruje się na przeprojektowaniu podstawowych strategii, a nie na przeprojektowaniu podstawowych procesów.

Konkurenci postrzegają firmę jako tę, która ustala „reguły gry”, a nie sumiennie ich przestrzega.

Siłą firmy jest bardziej innowacyjność i wzrost niż efektywność operacyjna.

Firma jest w czołówce branży, a nie w tłumie nadrabiającym zaległości.

Należy zauważyć, że pokazane na ryc. Systemy 1.2 nie wypierały swoich poprzedników, ale je rozwijały i uzupełniały. Strategiczne zarządzanie rynkiem obejmuje więc wszystkie cztery systemy zarządzania: budżetowanie, prognozowanie charakterystyczne dla planowania długoterminowego, elementy planowania strategicznego oraz narzędzia podejmowania decyzji strategicznych w czasie rzeczywistym. W strategicznym zarządzaniu rynkiem proces okresowego planowania uzupełniają metody, dzięki którym organizacja

32 Część I. Wprowadzenie i przegląd

zation utrzymuje wysoki wskaźnik strategicznej reakcji niezależnie od cyklu planowania.

Pojawienie się słowa „rynek” w pojęciu „zarządzanie strategiczne” po raz kolejny zwraca naszą uwagę na to, że tworzenie strategii powinno opierać się na rynku i otoczeniu zewnętrznym, a nie na wewnętrznej orientacji firmy. Wskazuje też, że proces ten powinien być bardziej proaktywny niż reaktywny i trzeba dążyć nie do adaptacji, ale do zmian w otoczeniu, które są w naszym interesie.

Więcej na temat strategicznego zarządzania rynkiem:

1. Strategiczne zarządzanie rynkiem: analiza historyczna
2. Strategiczne zarządzanie rynkiem: cechy i trendy
3. Aaker D. Strategiczne zarządzanie rynkiem. 7 wyd. - 496 p: chory. - (seria "Teoria zarządzania"), 2007
4. 2.3. Zarządzanie poprzez wybór stanowisk strategicznych oraz poprzez ranking celów strategicznych
5. 2.1. Marketing jako koncepcja rynkowa, zarządzanie gospodarcze oraz jako zintegrowane systematyczne podejście do organizacji działań rynkowych. Tworzenie i rozwój marketingu
6. 8.4. Podejmowanie decyzji w zarządzaniu strategicznym Charakterystyka środowiska decyzyjnego w zarządzaniu strategicznym.

Strategiczne zarządzanie rynkiem. Aaker D.

Petersburg: 2007. - 496 s. (seria „Teoria zarządzania”).

„Strategic Market Management” to jedno z najważniejszych dzieł uznanego klasyka zarządzania, Davida Aakera. Nowa 7. edycja kontynuuje najlepsze tradycje tej uznanej książki z prostotą prezentacji i omówienia wszystkich istotnych aspektów tworzenia, oceny i wdrażania strategii biznesowych. Ponadto książka odzwierciedla ostatnie trendy w dziedzinie zarządzania strategicznego dodaje się świeże przykłady i przypadki, pokazuje sposoby zastosowania strategicznych rozwiązań w praktyce. Po przeczytaniu tej książki będziesz w stanie właściwie zrozumieć i kontrolować dynamiczne środowisko, oferować przyszłościowe i kreatywne podejście, adekwatne do warunków i zmian, przed którymi stoi firma, oraz tworzyć strategie oparte na trwałych przewagach konkurencyjnych.

Publikacja przyda się menedżerom opracowującym strategie rozwoju przedsiębiorstwa, studentom programów MBA i innych szkoleń z zakresu marketingu strategicznego, zarządzania strategicznego i planowania strategicznego rynku.

Format: dokument/zip

Rozmiar: 1,9 4 Mb

/ Pobieranie pliku

Spis treści
Przedmowa 10
Pięć podpór 10
Zarezerwuj 12 goli
Dla kogo przeznaczona jest ta książka?
CZĘŚĆ I WPROWADZENIE I PRZEGLĄD
Rozdział 1. Strategia biznesowa: koncepcja i trendy 18
Czym jest strategia biznesowa? 20
Kierunki strategiczne 26
Strategiczne zarządzanie rynkiem: analiza historyczna 27
Strategiczne zarządzanie rynkiem: cechy i trendy 32
Potrzeba strategicznego zarządzania rynkiem 36
Główne idee 37
Tematy do dyskusji 38
Notatki 39
Rozdział 2. Strategiczne zarządzanie rynkiem: przegląd tematu 40
Analiza zewnętrzna 41
Analiza wewnętrzna 49
Wizja biznesowa 53
Identyfikacja i wybór strategii 56
Wybór opcji strategicznych 61
Proces 63
Główne idee 63
Tematy do dyskusji 64
Notatki 64
CZĘŚĆ DRUGA. ANALIZA STRATEGICZNA
Rozdział 3 Analiza zewnętrzna i nabywcy 66
Analiza zewnętrzna 66
Przedmiot analizy klienta 72
Segmentacja 73
Motywy kupującego 79
Niezaspokojone potrzeby 86
Główne idee 90
Tematy do dyskusji 91
Notatki 91
Rozdział 4 Analiza konkurencji 93
Determinacja konkurentów z perspektywy nabywców 95
Definicja konkurentów jako grup strategicznych 98
Potencjalni konkurenci 102
Analiza konkurencji: badanie rywali 103
Mocne i słabe strony konkurenta 108
Zbieranie informacji o konkurentach 117
Główne idee 119
Tematy do dyskusji 119
Notatki 120
Rozdział 5 Analiza rynku i podrynków 121
Obszary analizy rynku 122
Rzeczywiste i potencjalne wielkości rynkowe 127
Tempo wzrostu rynku i subrynku 128
Analiza rentowności rynkowej i podrynkowej 132
Struktura kosztów 135
Systemy dystrybucji 137
Trendy rynkowe 138
Kluczowe czynniki sukcesu jako podstawa konkurencji 139
Ryzyka na rynkach szybko rozwijających się 140
Główne idee 145
Tematy do dyskusji 146
Notatki 147
Rozdział 6 Analiza środowiskowa i niepewność strategiczna 148
Składniki analizy środowiskowej 150
Problem niepewności strategicznych 160
Analiza wpływu: ocena wpływu niepewności strategicznych 161
Analiza scenariuszy 164
Główne idee 168
Tematy do dyskusji 168
Notatki 169
Rozdział 7 Analiza wewnętrzna 170
Kondycja finansowa: wielkość sprzedaży i rentowność 171
Ocena wyników: singiel non-profit 176
Determinanty opcji strategicznych 182
Od analizy do strategii 185
Analiza portfelowa biznesu 187
Główne idee 191
Tematy do dyskusji 192
Notatki 192
Dodatek. Prognozowanie przepływów pieniężnych: źródła i konsumenci środków 193
Warsztaty (za część II) 197
Nowa dynamiczna branża: produkcja batonów energetycznych 197
Tematy do dyskusji 200
Rywalizacja z gigantem w branży: rywalizacja z Wal-Martem 202
Tematy do dyskusji 206
CZĘŚĆ III. ALTERNATYWNE STRATEGIE BIZNESOWE
Rozdział 8: Budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej 210
Zrównoważone przewagi konkurencyjne 211
Rola synergii 219
Wizja strategiczna i strategiczny oportunizm 223
Wizja dynamiczna 233
Główne idee 238
Tematy do dyskusji 238
Notatki 239
Rozdział 9 Kierunki strategiczne 240
Czym jest skuteczna strategia biznesowa 241
Kierunki strategiczne 244
Jakość jako opcja strategiczna 252
Główne pomysły 260
Tematy do dyskusji 261
Notatki 261
Rozdział 10 Kierunki strategiczne: tworzenie wartości, koncentracja i innowacyjność 263
Wartość jako opcja strategiczna 263
Strategie skupienia 274
Innowacje 279
Główne idee 286
Tematy do dyskusji 286
Notatki 287
Rozdział 11 Globalne strategie 288
Motywy strategii globalnych 290
Który kraj wybrać? 294
Standaryzacja i dostosowywanie 297
Globalne zarządzanie marką 302
Sojusze strategiczne 306
Główne idee 313
Tematy do dyskusji 314
Notatki 315
Rozdział 12 Pozycjonowanie strategiczne 316
Rola pozycjonowania strategicznego 317
Opcje pozycji strategicznej 328
Rozwój i wybór pozycji strategicznej 341
Główne idee 343
Tematy do dyskusji 344
Notatki 345
Warsztat (dla części III) 346
Repozycjonowanie strategiczne: jakość jako opcja 346
Tematy do dyskusji 348
Rozwój i sprzeciw wobec PCD a ryzyko w osiągnięciu sukcesu 349
Tematy do dyskusji 353
CZĘŚĆ IV. STRATEGIE WZROSTU
Rozdział 13 Strategie rozwoju: penetracja i ekspansja rynku produktów, integracja pionowa i wielki pomysł 356
Wzrost na istniejących rynkach produktowych 358
Opracowywanie nowego produktu dla istniejącego rynku 365
Ekspansja rynkowa z wykorzystaniem istniejących produktów 371
Strategie integracji pionowej 374
Pomysł 379
Główne idee 381
Tematy do dyskusji 382
Notatki 383
Rozdział 14 Dywersyfikacja 384
Powiązana dywersyfikacja 385
Miraże synergiczne 393
Niepowiązana dywersyfikacja 397
Strategie wejścia na nowy rynek produktowy 404
Główne idee 408
Tematy do dyskusji 409
Notatki 410
Rozdział 15. Strategie radzenia sobie z wrogimi i schyłkowymi rynkami 412
Tworzenie warunków do wzrostu na upadających rynkach 413
Opłacalne przetrwanie 416
„Dój” lub „zbiór” 417
Zbycie lub likwidacja firmy 421
Wybór właściwej strategii w sytuacji spowolnienia na rynku 423
Wrogie rynki 426
Główne idee 433
Tematy do dyskusji 434
Notatki 434
Warsztat (dla części IV) 436
Korzystanie ze znaków towarowych 436
Tematy do dyskusji 439
Buduj aktywa marki wspierające strategię wzrostu 439
Tematy do dyskusji 444
CZĘŚĆ V. WDROŻENIE
Rozdział 16 Sprawy organizacyjne 446
Schemat koncepcji pomysłu 447
Struktura 448
Systemy 452
Ludzie 455
Kultura 457
Osiągnięcie zgodności strategicznej 461
Innowacyjna organizacja 467
Podsumowanie strategicznego zarządzania rynkiem 471
Główne idee 472
Tematy do dyskusji 473
Notatki 474
Warsztat (dla części V) 475
Planowanie ryzykownego kierunku rozwoju bez wsparcia wewnętrznego 475
Tematy do dyskusji 478
Dodatek. Planowanie formularzy 480
Karma dla zwierząt 480