Strategia oparta na kluczowych kompetencjach i dynamicznych możliwościach firmy. Mechanizm tworzenia przewagi konkurencyjnej w oparciu o kompetencje kluczowe Kompetencje zewnętrzne obejmują

Jewgienij Smirnow

# Niuanse biznesowe

Kompetencje menedżerskie

Doświadczenie jest podstawą kompetencji menedżerskich. Doświadczenie oznacza nie tylko obecność wiedzy teoretycznej, ale także umiejętność zastosowania jej w praktyce zawodowej.

Nawigacja po artykułach

Rodzaje kompetencji zawodowych
Kompetencje menedżerskie menedżerów
Podstawowe i specjalne kompetencje menedżerskie
Metody podnoszenia kompetencji
Kompetencje zawodowe w różnych dziedzinach
Kompetencje zawodowe prawnika
Kompetencje zawodowe inżyniera
Kompetencje zawodowe szefa kuchni
Kompetencje korporacyjne
Wniosek

Kompetencje menedżerskie to zbiór wiedzy, umiejętności i cech osobowych, które pozwalają menedżerowi skutecznie radzić sobie z obowiązkami lidera. To, jak kompetentnie rozwiąże zadania operacyjne i strategiczne, aby osiągnąć swoje cele, zależy od tego, jak wysoki poziom kompetencji zawodowych wykazuje dany menedżer.

Doświadczenie jest podstawą kompetencji menedżerskich. Doświadczenie oznacza nie tylko obecność wiedzy teoretycznej, ale także umiejętność zastosowania jej w praktyce zawodowej. Są to przede wszystkim umiejętności nabyte przez specjalistę na różnych stanowiskach w różnych firmach i sprawdzone w praktyce. Inaczej mówiąc, kompetencje menedżerskie są kluczowym wyznacznikiem profesjonalizmu menedżera z punktu widzenia skutecznego zarządzania.

Rodzaje kompetencji zawodowych

Niezależnie od tego, czy dana osoba zajmuje stanowisko kierownicze, czy kierownicze, wyróżnia się dwie kluczowe grupy kompetencji:

Podstawowe kompetencje– zespół cech osobistych, które decydują o skuteczności danego specjalisty jako całości. Do tej grupy zaliczają się cechy wolicjonalne, intelektualne, emocjonalne i komunikacyjne człowieka.
Kompetencje specjalne– jest to zakres wiedzy, umiejętności i zdolności, które są bezpośrednio związane z działalnością zawodową danego specjalisty. Kompetencje te różnią się dla różnych stanowisk. Na przykład szczególną kompetencją tłumacza biegłego jest umiejętność tłumaczenia symultanicznego, a szczególną kompetencją sekretarza jest umiejętne przygotowanie i zarządzanie harmonogramem pracy menedżera.

Wszystkie kompetencje pracownika, odzwierciedlające możliwości jego rozwoju osobistego, warunkowo dzieli się na dwie grupy:

kompetencje techniczne specjalisty – wiedza zawodowa, umiejętności i zdolności niezbędne pracownikowi na określonym stanowisku;
kompetencje behawioralne – uniwersalne kompetencje pracownika, obejmujące cechy osobowe, które charakteryzują efektywność człowieka jako całości.

W inny sposób klasyfikację tę można przedstawić jako cechy osobiste i funkcjonalne menedżera. Kompetencje osobiste lidera są pod wieloma względami początkowymi skłonnościami specjalisty. Zadaniem menedżera chcącego podnieść swoją poprzeczkę zawodową jest rozwijanie swoich mocnych stron i doskonalenie słabych. O ile kompetencje funkcjonalne, które można łatwo opanować, pojawiają się na szkoleniu i w trakcie pracy, o tyle osobiste kompetencje przywódcze kadry kierowniczej wymagają wysiłku silnej woli, aby rozwinąć wrodzone skłonności i w jak największym stopniu wyeliminować braki.

Kompetencje menedżerskie menedżerów

Profesjonalny menedżer to specjalista, który w swojej pracy musi posiadać i wykorzystywać podstawowe kompetencje menedżerskie. O ile np. kompetencje zawodowe sprzedawcy elektroniki nie wymagają poważnych umiejętności organizacyjnych, o tyle dla menadżera umiejętność zarządzania procesami biznesowymi i podwładnymi jest podstawą. Pozycja lidera ma swoją specyfikę, która znajduje odzwierciedlenie w kompetencjach. Specyfika ta została przedstawiona poniżej w formie abstraktów:

Praca menedżera, w odróżnieniu od innych rodzajów pracy intelektualnej, nie ma określonych ram czasowych. Dlatego poziom i wskaźniki osiągania wyników pośrednich są głównymi wytycznymi w ocenie menedżera.
Strategie i działania operacyjne menedżera podlegają ciągłym zmianom pod wpływem zewnętrznych warunków rynkowych. Umiejętność działania w niestandardowych sytuacjach nie znajduje się na ostatnim miejscu na liście kompetencji menedżerskich.
Menedżer jest odpowiedzialny za działania swoich podwładnych, uwzględnia ryzyko i wykorzystuje szanse. Kompetencje zawodowe menedżera wymagają umiejętności budowania silnego zespołu i organizowania efektywnego procesu pracy.
Kultura korporacyjna zarządzania i praktykowany przez nią styl zarządzania kształtują reputację biznesową firmy. Menedżer na każdym szczeblu jest nosicielem wartości korporacyjnych, które bezpośrednio wpływają na kompetencje szczególne.

Wszystkie te czynniki determinują zakres kompetencji, jakie musi posiadać menedżer. Kontrolę nad tym, na ile specjalista posiada określone umiejętności zawodowe, sprawuje bezpośredni przełożony oraz specjaliści działu HR, którzy wpisują parametry pracownika do specjalnych tabel i śledzą postępy. Format ten pozwala szybko zidentyfikować słabe strony menedżera i opracować program ich eliminacji.

Podstawowe i specjalne kompetencje menedżerskie

Do podstawowych kompetencji menedżera zalicza się:

Systematyczne myślenie strategiczne. Lider, który nie myśli przyszłościowo i nie monitoruje światowych trendów, nie jest w stanie być skuteczny w dłuższej perspektywie.
Znajomość podstaw marketingu. Rozumienie rynku i miejsca firmy na rynku, umiejętność analizowania informacji i syntezy skutecznych rozwiązań marketingowych przy ograniczonym budżecie – krótki opis kompetencji marketingowych.
Umiejętności zarządzania finansami. Menedżer musi umieć kompetentnie dystrybuować ograniczone zasoby firmy i wykorzystywać skuteczne mechanizmy inwestycyjne w celu zwiększania dochodów.
Znajomość procesów produkcyjnych, handlowych i logistycznych.
Umiejętności tworzenia nowych produktów i usług.
Znajomość zagadnień związanych z pracą biurową i administracją.
Zrozumienie i zastosowanie odpowiednich ram prawnych regulujących konkretny sektor biznesowy.
Rozwinięte umiejętności komunikacji i zarządzania personelem.
Zrozumienie i stosowanie podstaw bezpieczeństwa informacyjnego, handlowego i gospodarczego.

Jeśli chodzi o szczególne kompetencje menedżerskie, zależą one od konkretnej branży i specyfiki zajmowanego stanowiska. Przykładowo kompetencje głównego księgowego, który faktycznie zajmuje stanowisko kierownicze, znacznie różnią się od kompetencji dyrektora handlowego czy menadżera ds. PR.

Kompetencje menedżerskie można rozpatrywać nie tylko w kategoriach umiejętności podstawowych i specjalnych. Alternatywną klasyfikacją jest podział kompetencji menedżerskich ze względu na charakter działań menedżera. To zawiera:

Wizja to umiejętność prognozowania i myślenia na poziomie taktycznym i strategicznym, kalkulacji ryzyka i wykorzystywania pojawiających się szans.
Działanie – umiejętność celowego i skutecznego organizowania działań własnych i swojego zespołu w celu osiągnięcia określonego rezultatu.
Interakcja – umiejętność nawiązywania efektywnych i komfortowych relacji z partnerami, wyższą kadrą kierowniczą, podwładnymi i innymi osobami.

Metody podnoszenia kompetencji

Skuteczny menedżer systematycznie doskonali kompetencje podstawowe i specjalne. Rozwój zawodowy odbywa się na kilka sposobów, które umownie dzieli się na:

Tradycyjne metody nauczania;
Aktywne metody uczenia się;
Podczas pracowniczego szkolenia.

Tradycyjne metody nauczania stosuje się wtedy, gdy specjalista potrzebuje przekazać ogrom wiedzy i pomóc mu ją opanować w krótkim czasie. Tradycyjne metody nauczania obejmują:

wykłady – jednostronna prezentacja materiału edukacyjnego, głównie w formie teorii, z minimalnym sprzężeniem zwrotnym;
Seminaria to forma szkolenia, w której istnieje aktywna komunikacja między nauczycielem a publicznością;
filmy edukacyjne to wygodna forma, która pozwala na zdalne zdobywanie nowych kompetencji.

Aktywne metody uczenia się, w porównaniu do metod tradycyjnych, to bardziej efektywne i indywidualne podejście, pozwalające w krótkim czasie podnieść poziom kompetencji. Ta kategoria obejmuje:

szkolenia – skondensowane szkolenie teoretyczne z maksymalnym rozwojem umiejętności praktycznych;
szkolenie komputerowe to programowy sposób prezentacji i ćwiczenia zdobytej wiedzy i umiejętności;
dyskusje grupowe – ustna wymiana doświadczeń w kontekście rozwiązania konkretnego problemu;
gry biznesowe – modelowanie i ćwiczenie sytuacji pojawiających się w praktyce zawodowej;
gry fabularne – nauka komunikacji interpersonalnej poprzez symulację sytuacji edukacyjnych.

Metody szkolenia w miejscu pracy – pełnoprawna praktyka z nabywaniem umiejętności w praktyce i wymianą doświadczeń. Metody te obejmują:

tymczasowy staż w innych działach firmy w celu wzmocnienia horyzontalnych powiązań korporacyjnych;
opracowanie indywidualnego programu szkolenia w oparciu o wyniki zewnętrznej obserwacji procesu pracy testowanego specjalisty;
coaching partnerski z elementami nieformalnego mentoringu na rzecz wymiany doświadczeń pomiędzy specjalistami z różnych dziedzin;
pionowy mentoring bezpośredni pod kontrolą wyższej kadry kierowniczej;
coaching z samodzielnym poszukiwaniem rozwiązań przy pomocy coacha;
zapoznanie się z kulturą korporacyjną i wartościami kompetencji menedżera.

Metod podnoszenia kompetencji jest wiele. Dla skutecznego szkolenia ważne jest, aby rozwój nowej wiedzy i umiejętności następował nieco przed obecnymi trendami i był nastawiony na kompleksowy rozwój firmy oraz efektywną komunikację interpersonalną.

Kompetencje zawodowe w różnych dziedzinach

Niezbędne kompetencje osobiste i intelektualne profesjonalisty w każdej dziedzinie są różne. Dla jasności porównajmy wiedzę, umiejętności i zdolności wymagane do pracy wykwalifikowanego prawnika, inżyniera i szefa kuchni.

Kompetencje zawodowe prawnika

Głównymi wyznacznikami wykwalifikowanego prawnika są takie kompetencje zawodowe, jak:

znajomość podstawowych praw, ich właściwej interpretacji i stosowania w praktyce;
umiejętność kwalifikacji zdarzeń i faktów z prawnego punktu widzenia;
umiejętność sporządzania dokumentów prawnych, udzielania porad i sporządzania opinii prawnych;
umiejętność podejmowania decyzji prawnych i działania w granicach prawa;
umiejętności ustalania faktów dotyczących przestępstw i podejmowania działań mających na celu przywrócenie naruszonych praw;
systematyczny rozwój zawodowy;
dogłębne badanie ustawodawstwa i praktyki jego stosowania.

Kompetencje zawodowe inżyniera

Inżynier musi posiadać szeroką wiedzę techniczną i szereg cech osobistych. Do jego kompetencji zawodowych zalicza się:

zrozumienie technologii i zasad organizacji produkcji;
posiadanie umiejętności analitycznych, posługiwanie się kalkulacjami matematycznymi i ekonomicznymi;
prowadzenie dokumentacji biznesowej i inżynieryjnej;
wybór wykwalifikowanych wykonawców i skuteczna współpraca z nimi;
znajomość dokumentacji regulacyjnej i GOST;
zaawansowana umiejętność obsługi komputera i oprogramowania;
odpowiedzialność i umiejętność szybkiego podejmowania decyzji w trudnych sytuacjach;
Wysokie umiejętności komunikacji z podwładnymi i przełożonymi.

Kompetencje zawodowe szefa kuchni

Szef Kuchni, jako osoba odpowiedzialna za funkcjonowanie lokalu, musi posiadać obszerną listę kompetencji zawodowych, które w skrócie przedstawiono poniżej:

zrozumienie podstaw merchandisingu i technik gotowania kuchni narodowych;
umiejętność prawidłowego strefowania restauracji zgodnie z normami sanitarnymi i zasadami ergonomii;
prowadzenie finansów, opracowywanie budżetów i ocena efektywności kuchni i lokalu jako całości;
znajomość metod doboru personelu, kształtowania efektywnego personelu i nawiązywania komunikacji z podwładnymi;
znajomość prawnej strony działalności restauracyjnej, znajomość zasad i przepisów prowadzenia dokumentacji wewnętrznej.

Kompetencje korporacyjne

Cechą szczególną kompetencji korporacyjnych jest to, że są one uniwersalne dla wszystkich pracowników firmy – od zwykłych specjalistów po menedżerów najwyższego szczebla. Kompetencje korporacyjne są zdeterminowane wartościami firmy i jej wewnętrzną kulturą korporacyjną. Dlatego w tej kategorii znajdują się umiejętności i cechy osobiste, które powinien posiadać każdy pracownik firmy.

Mówiąc o rodzajach kompetencji, należy zwrócić uwagę na dwie ważne kwestie:

1) różnorodność gatunkowa kompetencji przy braku ///^-standardów;
2) istnienie kilku klasyfikacji, tj. różnorodność gatunkowa. Nie ma jednej klasyfikacji typów kompetencji, istnieje wiele różnych klasyfikacji z różnych powodów. Bardzo trudno jest poruszać się po tej różnorodności gatunków. Wiele klasyfikacji jest niewygodnych i niejasnych, co niezwykle utrudnia ich zastosowanie w praktyce. Ale w ten czy inny sposób obecna sytuacja wpływa na praktykę budowania modelu kompetencji.

W różnych materiałach teoretycznych i praktycznych poświęconych tematyce kompetencji można znaleźć szeroką gamę typologii. W praktyce światowej można spotkać przykłady prób opracowania uniwersalnych typologii i modeli kompetencji, pretendujących do miana światowego standardu. A więc na przykład firma SHL-światowy lider w dziedzinie oceny psychometrycznej i opracowywania rozwiązań - już w 2004 roku zadeklarował utworzenie uniwersalnej struktury kompetencji podstawowych przez grupę konsultantów pod przewodnictwem profesora D. Bartrama. Podstawowa struktura obejmowała 112 komponentów, na których czele znajdowały się tzw. kompetencje Wielkiej Ósemki. Całkiem możliwe, że światowe tendencje unifikacyjne doprowadzą wkrótce do tego, że taki światowy standard stanie się jednolity w praktyce. Jednak współcześnie model D. Bartrama nie spełnia wszystkich specyficznych wymagań stawianych strukturom kompetencyjnym przedsiębiorstw. Ponadto kompetencje są narzędziem korporacyjnym, dlatego prawie niemożliwe jest stworzenie jednego zestawu kompetencji, z którego mogłaby skorzystać każda firma, biorąc pod uwagę wszystkie specyficzne wymagania dotyczące stanowisk.

Przyjrzymy się typom kompetencji w oparciu o skalę korporacyjną (zakres, w jakim kompetencja jest dystrybuowana) i poziom organizacyjny (poziom struktury organizacyjnej, na której działa kompetencja): korporacyjny, zawodowy i menedżerski. Klasyfikacja ta została wybrana jako najbardziej optymalna do budowy modelu kompetencji i wykorzystania go w różnych obszarach ///^-aktywności. Dodatkowo pozwala na dobór narzędzi technologicznych służących do oceny kompetencji i tym samym na zwiększenie dostępności systemu kompetencji.

Mówiąc o modelu kompetencji, należy zidentyfikować rodzaje kompetencji.

1. Zbiorowy (lub klucz) kompetencje można zastosować na każdym stanowisku w organizacji. Kompetencje korporacyjne wynikają z wartości organizacji, które są zapisane w dokumentach korporacyjnych, takich jak strategia, kodeks etyki korporacyjnej itp. Rozwijanie kompetencji korporacyjnych jest częścią pracy z kulturą korporacyjną organizacji. Optymalna liczba kompetencji korporacyjnych to 5-7. Poziom ten obejmuje korporacje standardy zachowania- cechy biznesowe i osobiste, które musi posiadać każdy pracownik organizacji, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Kompetencje korporacyjne są zazwyczaj najbardziej jasne, zwięzłe i łatwe do zidentyfikowania. Przyczyniają się do kształtowania kultury korporacyjnej i realizacji celów strategicznych organizacji.

Kompetencje korporacyjne reprezentują kompetencje personelu na poziomie niezbędnym, aby organizacja osiągnęła swoje główne cele: ekonomiczne, naukowe, techniczne, produkcyjne, handlowe i społeczne (ryc. 2.5).

Ryż. 2.5.

System kompetencji korporacyjnych (wewnętrzne wymagania wobec kandydatów) w pełni odzwierciedla specyfikę każdej organizacji, cele i zadania jej struktur produkcyjnych i zarządczych, kulturę organizacyjną i wartości organizacji oraz inne aspekty jej zachowań organizacyjnych.

Kompetencje są zwykle regulowane poprzez określony zakres zadań i działania prawne posiadacza kompetencji. Być może wynika to z dokumentów statutowych lub innych wewnętrznych zasad korporacyjnych, częściowo z przepisów prawnych i regulaminów, deklaratywnych celów konkretnego przedsiębiorstwa, z katalogu kwalifikacji lub opisów stanowisk, regulaminów, zarządzeń itp.

G. Cannac (Francja) definiuje kompetencje korporacyjne jako „racjonalne połączenie wiedzy i umiejętności, rozpatrywanych w krótkim czasie, posiadanych przez pracowników danej organizacji”.

2. Kierowniczy (lub kierowniczy) kompetencje są niezbędne menedżerom, aby skutecznie osiągali cele biznesowe. Są one opracowywane z myślą o pracownikach zajmujących się działalnością zarządczą, którzy posiadają pracowników podporządkowanych liniowo lub funkcjonalnie. Kompetencje zarządcze mogą być podobne u menedżerów z różnych branż i obejmować np. wizję strategiczną, zarządzanie przedsiębiorstwem, pracę z ludźmi itp. Ten typ kompetencji jest najbardziej zlokalizowany i złożony. Najczęściej firmy rozwijają wielopoziomowe kompetencje zarządcze. Na najwyższym poziomie – kompetencje, które muszą posiadać wszyscy pracownicy zarządzający organizacją. Dalej – kompetencje kierownicze odpowiadające szczeblom zarządzania organizacją. Na ostatnim miejscu w tej hierarchii znajdują się specyficzne kompetencje kierownicze, charakterystyczne dla konkretnego, konkretnego stanowiska kierowniczego. Rozwijanie kompetencji menedżerskich jest zadaniem złożonym. Istnieje duże niebezpieczeństwo i pokusa stworzenia modelu idealnego supermenedżera, który jest raczej niemożliwy do wdrożenia w praktyce. Dlatego też przy opracowywaniu zaleca się uwzględnienie w wykazie kompetencji zarządczych optymalnego zestawu opartego na zasadzie kompetencji koniecznych i wystarczających.
3. Profesjonalny (lub techniczny) kompetencje mają zastosowanie do określonej grupy stanowisk. Kształtowanie kompetencji zawodowych dla wszystkich grup stanowisk w organizacji jest procesem bardzo pracochłonnym i długotrwałym. Ten typ kompetencji to zespół cech osobowych, a także wiedza, umiejętności i zdolności niezbędne do efektywnej pracy na określonym stanowisku pracy. Należy dokonać rozróżnienia pomiędzy kompetencjami zawodowymi na danym stanowisku a kompetencjami zawodowymi związanymi z działalnością lub obszarami zawodowymi. Kompetencje zawodowe w zakresie działań i obszarów mają charakter uogólniony. A kompetencje zawodowe stanowiska są ograniczone w ramach konkretnej organizacji.

Kompetencje zawodowe - jest to „zintegrowana cecha cech biznesowych i osobistych pracownika, odzwierciedlająca poziom specjalistycznej wiedzy, umiejętności i doświadczenia wystarczającego do osiągnięcia celu, a także jego potencjał twórczy, pozwalający wyznaczać i rozwiązywać niezbędne zadania. W zależności od charakteru działalności pracownika i charakterystyki jego procesu pracy wyróżnia się następujące typy kompetencji zawodowych” (tabela 2.3).

Rodzaje kompetencji zawodowych

Tabela 2.3

kompetencja	Zawiera
Funkcjonalny (profesjonalny, specjalny)	Wiedza zawodowa, umiejętności, wykształcenie, rzetelność biznesowa, umiejętność skutecznego i rzetelnego wykonywania czynności służbowych oraz planowania dalszego rozwoju zawodowego
I intelektualista	Umiejętność analitycznego myślenia, logiki, analizy i syntezy, stawiania hipotez, opanowanie metod osobistego wyrażania siebie i samorozwoju, umiejętność naukowego uzasadniania i twórczego rozwiązywania problemów
Sytuacyjny	Adaptacyjna umiejętność działania zgodnie z sytuacją, wybór spośród różnorodnych metod zachowania najbardziej efektywnego w danych sytuacyjnych warunkach produkcji
Społeczny	Umiejętności komunikacyjne i zdolności do porozumiewania się bezkonfliktowego, umiejętność współpracy, utrzymywania dobrych relacji z ludźmi, udzielania pomocy społecznej i psychologicznej, skutecznego współdziałania w zespole, wykazywania się elastycznością i sztuką wpływu, sprawowania nieformalnego przywództwa

Indywidualne kompetencje„charakteryzuje opanowanie technik samorealizacji i indywidualnego rozwoju w zawodzie, gotowość do doskonalenia zawodowego, zdolność do indywidualnego samozachowawstwa, niepodatność na starzenie się zawodowe, umiejętność racjonalnego organizowania swojej pracy bez nadmiernego obciążania czasem i wysiłkiem”.

Wymienione powyżej rodzaje kompetencji oznaczają dojrzałość człowieka w działalności zawodowej, komunikacji zawodowej, kształtowaniu osobowości profesjonalisty, jego indywidualności. Mogą nie pokrywać się w jednej osobie, która może być dobrym specjalistą, ale nie potrafić się porozumieć, nie być w stanie realizować zadań swojego rozwoju. Można zatem stwierdzić, że posiada on wysokie kompetencje specjalne, a niższe społeczne lub osobiste. Wymagana jest zatem certyfikacja kompetencji personelu, która polega na ocenie i potwierdzeniu zgodności kompetencji specjalnych, społecznych, osobistych i indywidualnych specjalisty z ustalonymi normami, wymaganiami i standardami. Przez analogię do procesu kształtowania umiejętności możemy wyróżnić:

A) nieświadoma niekompetencja- niska wydajność, brak dostrzegania różnic w komponentach lub działaniach. Pracownik nie wie, czego nie wie, jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje;
B) świadoma niekompetencja- niska wydajność, rozpoznanie niedociągnięć i słabości. Pracownik zdaje sobie sprawę, czego mu brakuje do udanej pracy;
V) świadoma kompetencja- poprawa wydajności, świadomy wysiłek, aby działać skuteczniej. Pracownik ma możliwość świadomego dostosowania swoich działań;
G) nieświadoma kompetencja- naturalne, zintegrowane, automatyczne działanie o wyższej produktywności. Pracownik ma możliwość przeniesienia działania w nowy kontekst i modyfikacji go uwzględniając zmieniającą się sytuację. Nabyte kompetencje nie przyniosą pożądanego efektu, jeżeli ich posiadacze nie będą zainteresowani maksymalizacją wykorzystania tych kompetencji. Tym samym pracownicy w odniesieniu do swoich indywidualnych kompetencji realizują następujące cele:
- dostosowanie kwalifikacji osobistych do wymagań stanowiska (miejsca pracy);
- gwarancje utrzymania stanowiska (pracy);
- podstawy awansu zawodowego;
- zwiększenie własnej mobilności na rynku pracy;
- zapewnienie wysokich dochodów z pracy;
- podniesienie własnego prestiżu.

Najszerszy zakres i najwyższy szczebel organizacyjny (kompetencje korporacyjne jako rodzaj są nieodłącznie związane ze wszystkimi stanowiskami organizacji zlokalizowanymi na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, w tym także najwyższym) są kompetencje korporacyjne. Ten typ obejmuje korporacyjne standardy zachowania- cechy biznesowe i osobiste, które muszą posiadać wszyscy pracownicy organizacji, niezależnie od zajmowanego stanowiska i obowiązków. Inaczej mówiąc, są to kompetencje, które musi posiadać każdy pracownik tej konkretnej organizacji. Kompetencje korporacyjne są zazwyczaj najbardziej jasne, zwięzłe i łatwe do zidentyfikowania; mają na celu identyfikację pracownika z wartościami korporacyjnymi i kulturą korporacyjną organizacji. Przyczyniają się do kształtowania kultury korporacyjnej i realizacji celów strategicznych organizacji. Czytając dokumenty polityki korporacyjnej, kodeksy korporacyjne i po prostu ogłoszenia o zatrudnieniu, często można spotkać się z takimi zwrotami, jak „nasi pracownicy prowadzą aktywny tryb życia, dążą do rozwoju osobistego, są lojalni wobec klientów itp.”. W rzeczywistości te same kompetencje korporacyjne, o których mówimy, są „na stałe” wbudowane w takie wyrażenia.

Jako prawdziwy przykład kompetencji korporacyjnych można przytoczyć fragment z Kodeksu Etyki firmy N.

„Firma szczególnie ceni:

1) szacunek prawa osobiste i interesy naszych pracowników, wymagania klientów i warunki współpracy proponowane przez naszych partnerów biznesowych i społeczeństwo;
2) bezstronność, które obejmuje wynagrodzenie adekwatne do osiąganych wyników i zapewnia równe prawa do rozwoju zawodowego;
3) uczciwość w kontaktach i przekazywaniu wszelkich informacji niezbędnych do naszej pracy;
4) efektywność jako zrównoważone osiąganie najlepszych możliwych wyników we wszystkim, co robimy;
5) odwaga skonfrontuj się z tym, co jest niedopuszczalne i weź odpowiedzialność za konsekwencje swoich decyzji;
6) opieka, przejawiający się w działaniach na rzecz ochrony ludzi przed jakąkolwiek krzywdą lub zagrożeniem dla ich życia i zdrowia oraz w ochronie środowiska;
7) zaufanie pracowników, co pozwala nam delegować władzę i odpowiedzialność za decyzje i sposób ich wykonywania.”

W tych akapitach wymieniono kompetencje korporacyjne organizacji. Przykład ten wyraźnie pokazuje, że kompetencje korporacyjne często są mylone znaczeniowo z wartościami korporacyjnymi w ich postrzeganiu. Ponadto ich zestaw jest niemal identyczny w firmach o zupełnie odmiennych kulturach korporacyjnych, wartościach i stylach biznesowych. Rozwijając kompetencje korporacyjne, należy oddzielić kompetencje rzeczywiście potrzebne od sloganów, a także sprawdzić, czy kompetencje nie są ze sobą sprzeczne (nie powinny być ze sobą sprzeczne).

Kompetencje korporacyjne mają rozkład całkowity, tj. powinny być charakterystyczne dla każdego pracownika organizacji, co oznacza, że należy wiedzieć, że im większa jest lista tych kompetencji, tym trudniej jest zadbać o to, aby każdy pracownik posiadał ich komplet. Dlatego zaleca się, aby zestaw kompetencji korporacyjnych był optymalny: krótki, zwięzły, odzwierciedlający tylko to, bez czego pracownikowi będzie niezwykle trudno efektywnie pracować w danej organizacji.

Ponadto nie można zapominać, że kompetencja musi być mierzalna, czyli wprowadzając kompetencję należy ją sprawdzić, aby móc ocenić jej zdolność. Należy o tym pamiętać podczas rozwijania kompetencji korporacyjnych, ponieważ często istnieje wielka pokusa uwzględnienia cech osobistych o charakterze społecznym, na przykład uczciwości. Pomiar obecności tej kompetencji u pracownika jest bardzo problematyczny, gdyż pojęcie „sprawiedliwy” jest w dużej mierze względne i trudne do zidentyfikowania.

Kompetencje zawodowe mają mniej szeroką skalę (nie obejmują szerokiego zakresu stanowisk, ale są powiązane z konkretnymi stanowiskami, aż do kompetencji charakterystycznych dla konkretnego stanowiska) i zlokalizowane. Zwykle są one zlokalizowane na konkretnych stanowiskach (być może na jednym konkretnym), ale pewien zestaw kompetencji zawodowych jest nieodłącznym elementem każdego stanowiska pracy. Ten typ kompetencji to zespół cech osobowych, a także wiedza, umiejętności i zdolności niezbędne do efektywnej pracy na określonym stanowisku pracy. Biorąc pod uwagę, że nasza klasyfikacja kompetencji ogranicza się do ram korporacyjnych, nie powinniśmy mylić kompetencji zawodowych na danym stanowisku z kompetencjami zawodowymi związanymi z działalnością lub obszarami zawodowymi.

Kompetencje zawodowe w zakresie działań i obszarów są bardziej uogólnione. A kompetencje zawodowe stanowiska są ograniczone w ramach konkretnej organizacji. Przykładowo mogą to być kompetencje pracownika w dziedzinie pedagogiki – są one charakterystyczne dla wszystkich specjalistów prowadzących działalność dydaktyczną, niezależnie od organizacji, w której pracują, lub mogą to być kompetencje zawodowe nauczyciela w konkretnej organizacji edukacyjnej . Kiedy mówimy o kompetencjach zawodowych jako o rodzaju kompetencji, mamy właśnie na myśli te kompetencje. Najczęściej zestaw kompetencji zawodowych w organizacji jest sformalizowany w tzw Profil pracy.

Kompetencje menedżerskie- najbardziej zlokalizowany i złożony typ kompetencji. Są to kompetencje niezbędne menedżerowi do pełnienia obowiązków przywódczych. Najczęściej firmy rozwijają wielopoziomowe kompetencje zarządcze. Na najwyższym poziomie – kompetencje, które muszą posiadać wszyscy pracownicy zarządzający organizacją. Dalej – kompetencje kierownicze odpowiadające szczeblom zarządzania organizacją. Na przykład kompetencje kierownicze menedżerów najwyższego szczebla, menedżerów średniego szczebla itp. Na ostatnim miejscu w tej hierarchii znajdują się specyficzne kompetencje kierownicze, charakterystyczne dla konkretnego, konkretnego stanowiska kierowniczego. Co ciekawe, najtrudniejszy jest rozwój kompetencji menedżerskich – pokusa stworzenia modelu idealnego supermenedżera jest zbyt duża, co raczej nie zostanie zrealizowane w praktyce. Dlatego też zaleca się umieszczenie na liście kompetencji menedżerskich optymalnego zestawu opartego na zasadzie konieczności i wystarczalności.

Rozważmy niektóre możliwości, jakie zapewnia podejście oparte na kompetencjach w zakresie organizacji skutecznego zarządzania personelem.

1. Należy pamiętać o łańcuchu „cel - działanie” - kompetencji” i zastosować ten model do strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.Łańcuch ten oznacza, że większe cele zwykle wymagają bardziej złożonych działań, aby je osiągnąć. Bardziej złożone działania wymagają wyższych kompetencji specjalistycznych. Zdobycie wyższych kompetencji wymaga czasu, często znacznego czasu. W końcu nawet prosta umiejętność kształtuje się średnio w ciągu 21 dni i może być kilka niezbędnych umiejętności. Ponadto rozwój cech osobistych wymaga znacznie więcej czasu - czasami zajmuje to lata.

Sposoby rozwiązania tego problemu mogą być następujące:

wprowadzić do organizacji system zarządzania strategicznego i strategiczny system zarządzania personelem. A potem, wiedząc, jakie cele będzie miał pracownik za kilka lat i jak je osiągnie, możesz zaplanować długoterminowy program jego szkolenia i rozwoju;
postrzegaj bieżącą działalność pracownika nie tylko jako praktyczną, ale także edukacyjną. W tym przypadku możemy sięgnąć do doświadczeń wielkich sportów i przekonamy się, że wszelkie zawody, z wyjątkiem tych głównych (Mistrzostwa Świata, Igrzyska Olimpijskie), mają charakter przygotowawczy do większych zawodów, tj. Sportowiec podczas treningu trenuje bezpośrednio w warunkach, w których będzie w przyszłości rywalizował i zdobywał nowe osiągnięcia. W ten sposób kształtuje i rozwija zestaw kompetencji, których będzie potrzebował. Na przykład konkursy mają charakter edukacyjny. A zadaniem sportowca jest nie tylko ich wygrywanie, ale także podnoszenie poziomu swoich umiejętności. Co więcej, myślenie o wygrywaniu wszystkich zawodów już dawno przeszło do przeszłości – bardziej opłaca się przegrywać w prostych zawodach, ale jednocześnie uczyć się i przygotowywać, aby wygrać główne zawody.

Stosując tę koncepcję w biznesie, można powiedzieć tak: „Pozwól mojemu pracownikowi popełniać błędy, jeśli są to błędy edukacyjne, a nie wynikłe z zaniedbania. Szkody spowodowane tymi błędami zostaną w przyszłości wielokrotnie pokryte. Przecież gdy pracownik podniesie swoje kompetencje, zacznie przynosić zysk, nieporównywalnie większy niż przynosi obecnie (nawet jeśli teraz nie popełnia żadnych błędów).”

2. Zarządzanie talentami można sformułować następująco: jeśli kompetencje utalentowanego pracownika przewyższają kompetencje na jego stanowisku przynajmniej w jednym z parametrów, to pracownik czuje się niezadowolony, a jego kompetencje zaczynają spadać.

Co więcej, aby taki pracownik czuł się szczęśliwy, należy stawiać mu wymagania wykraczające poza jego dotychczasowe kompetencje (przynajmniej w jednym z parametrów) na zajmowane stanowisko. Oczywiście jest kilka warunków: nadwyżka musi być adekwatna do stanowiska, aktualnych zadań organizacji i typu psychicznego pracownika; musi być świadomy tej rozbieżności i pracować z nią itp. Ta rozbieżność jest strefą jej rozwoju.

Jednak pomimo wszystkich trudności wniosek ten otwiera cały szereg możliwości motywowania i zatrzymywania personelu. Najbardziej uderzający (nawet paradoksalny) przykład: zamiast zwiększać kwotę płatności, możesz skomplikować aktywność zawodową pracownika. Oczywiście trzeba wiedzieć jak to skomplikować i jak bardzo? Aby odpowiedzieć na to pytanie, należy przeanalizować profil kompetencyjny tego pracownika.

Wniosek ten rezonuje z ideą realizacji ludzkiego potencjału. Pomysł polega na tym, że strategiczne kierunki i cele wyznaczane są nie tylko na podstawie decyzji najwyższych urzędników organizacji, ale także na podstawie istniejących, niezrealizowanych kompetencji personelu (w czym ponownie może pomóc analiza kompetencji pracowników). Jeśli ludzie poczują, że organizacja nie tylko zapewnia im standard życia, ale także pozwala na pełniejszą ich realizację, wówczas pojawi się zjawisko, które ostatnio nazwano „zaangażowaniem personelu”. Jednak zaangażowanie pracowników daje nie tylko efekt psychologiczny, ale także ekonomiczny. Udowodniono już niezbicie, że na skutek niskiego zaangażowania pracowników organizacje tracą ogromne kwoty pieniędzy, nieporównywalne wielkością z kosztami jakościowego zarządzania personelem.

Atrakcyjność podejścia kompetencyjnego polega naszym zdaniem na specjalnej metodzie analizy i oceny rozwoju kompetencji personelu, w szczególności menedżerskiego, na każdym poziomie hierarchii w organizacji, dzięki czemu cechy te są określone, które decydują o dobrym wykonywaniu określonej pracy.

Podejście kompetencyjne zakłada, że główny nacisk położony jest nie tylko na zdobywanie przez studentów wiedzy i umiejętności, ale na wszechstronny rozwój kompetencji kadry kierowniczej.

Można to wyraźnie zobaczyć na ryc. 2.6.

Ryż. 2.6.

Kompetencje motywacyjne Do kadry menedżerskiej zalicza się orientację na cel, inicjatywę, pewność siebie, zainteresowanie pracą jednostki, odpowiedzialność, samokontrolę, samorealizację, elastyczność w pracy, wywieranie wpływu na pracowników.

Kompetencje intelektualne kadra kierownicza opiera się na wiedzy związanej z podstawowymi zasadami, a także technologiami informacyjnymi, technologiami podejmowania decyzji i szybkiego postrzegania innowacji.

Kompetencje funkcjonalne kadra kierownicza przejawia się w zestawie umiejętności kadry kierowniczej (samoświadomość, przywództwo, komunikacja interpersonalna, negocjacje, umiejętności podejmowania decyzji, delegowanie, budowanie zespołu, zarządzanie konfliktami, efektywne wykorzystanie czasu).

Kompetencje interpersonalne kadra kierownicza przyczynia się do kształtowania zrównoważonych relacji, zrozumienia interpersonalnego, lojalności wobec firmy, chęci pomocy, orientacji na klienta, optymizmu pracowników itp.

Wiele organizacji nie korzysta z gotowych rozwiązań, zasadniczo idzie własną drogą i rozwija własne struktury kompetencyjne. Można to uzasadnić tylko wtedy, gdy rozwój jest prowadzony przez doświadczonych specjalistów, ponieważ często zdarza się to początkującym programistom HR- menedżerów w organizacji zadanie to albo przekracza ich możliwości, albo grozi utworzeniem nieprawidłowej i nieefektywnie funkcjonującej struktury kompetencyjnej.

Zobacz: Kibanov L.Ya. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik. M.: INFRA-M, 2009.
Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Ekonomia Pracy: podręcznik: w 2 tomach /wyd. POŁUDNIE. Odegova. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. s. 678.
Ksenofontova Kh.Z. Kompetencje kadry kierowniczej a kształtowanie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa // Człowiek i praca. 2010.№ 7. s. 63-65.

Kompetencje firmy to zespół cech firmy, które czynią ją profesjonalną na poziomie konkurencji. Kompetencje składają się z kompetencji indywidualnych i generalnie opierają się na konkurencyjnych i wiodących technologiach. Każda z kompetencji jest elementem kompetencji ogólnej.

Termin „kompetencja” został ukuty przez V. Makelville’a w 1982 roku. Zdaniem Mackelville’a kompetencja to zakres problemów, obszar działania, w którym dana osoba posiada wiedzę i doświadczenie; ogół uprawnień, praw i obowiązków oficjalnej organizacji publicznej.

Kompetencje przedsiębiorstwa (kompetencje biznesowe) to zbiór powiązanych ze sobą umiejętności, zdolności i technologii, które zapewniają przedsiębiorstwu skuteczne rozwiązanie określonych zadań i sytuacji. Standardowe kompetencje przedsiębiorstwa to zbiór przewag, technologii, zdolności, wiedzy i umiejętności, który pozwala firmie rozwiązywać problemy typowe dla danego segmentu rynku i realizować procesy operacyjne na poziomie przyjętym za standard.

Ponieważ większość konkurentów posiada standardowe kompetencje, brak standardowych kompetencji prowadzi do szybkiego zniknięcia firmy z rynku.

Wiele standardowych kompetencji potwierdzonych jest licencjami i certyfikatami.

Czasami kompetencje są błędnie nazywane zasobami firmy.

Liczne badania ostatnich lat z zakresu zarządzania strategicznego pokazują, że sukces korporacji na tle konkurencji zależy od trzech podstawowych grup czynników:

· Kompetencje wewnętrzne

· Kompetencje zewnętrzne

· Zdolności dynamiczne.

To właśnie niskie możliwości dynamiczne (niski potencjał innowacyjny, nieumiejętność szybkiego dostosowania się do zmian na rynku i zarządzania wiedzą) są jedną z najistotniejszych przyczyn słabej pozycji konkurencyjnej rosyjskich firm. Aby odnieść sukces na tle konkurencji, nie jest tak ważne, jakie aktywa posiada Twoja firma w danym momencie. Liczy się szybkość, z jaką może stworzyć niezbędne aktywa i je rozwijać.

Kompetencje wewnętrzne i zewnętrzne należy rozumieć jedynie jako czynniki zapewniające korporacji znaczące, progowe przewagi konkurencyjne. Z reguły są to czynniki, których stworzenie wymaga znacznego czasu i doświadczenia w danej branży. Na przykład kompetencje wewnętrzne obejmują:

· R&D (KNOW-HOW, technologia, umiejętność tworzenia konkurencyjnych produktów);

· Dostępność sprawdzonych i skutecznych procesów biznesowych (zarządzanie projektami, logistyka, sprzedaż, marketing, planowanie, budżetowanie, motywacja pracowników...);

· Dostępność unikalnych technologii niedostępnych dla konkurencji;

· Dostępność wykwalifikowanej kadry, której niełatwo znaleźć na rynku i której przeszkolenie wymaga dużej ilości czasu.

Kompetencje zewnętrzne obejmują:

· Relacje z dostawcami i konsumentami (agentami, dealerami i dystrybutorami);

· Możliwości lobbingu (komunikacja z organami rządowymi);

· Możliwość zapewnienia finansowania w wymaganej wysokości, w możliwie najkrótszym czasie i po akceptowalnych kosztach (powiązania z instytucjami finansowymi i inwestorami).

· Dostępność dobrze promowanej marki (znaku towarowego), szerokość zasięgu i stabilne relacje z klientami itp.

Zatem strategia rozwoju korporacji ukierunkowana na osiągnięcie pozycji lidera na rynku powinna stanowić zestaw działań mających na celu wzmocnienie kluczowych kompetencji, rozwój dynamicznych możliwości i neutralizację słabych stron przedsiębiorstwa.

Firma	Kompetencja
Sony	Miniaturyzacja
Ekspres Federalny	Zarządzanie dostawami; kierowanie i doręczanie paczek
Wal-Mart	Zarządzanie dostawami
Motoroli	Komunikacja bezprzewodowa, cyfrowa kompresja danych, produkcja wyświetlaczy płaskich i technologia zasilania oraz szybkie cykle
Merck	Rozwój leków
Marriotta	Zarządzanie restauracją i budynkiem
Hondy	Produkcja silników i pociągów elektrycznych
ZM	Produkcja klejów, podłoży i nowych materiałów
EDS	Integracja systemów
Hewlett Packard	Pomiary, przetwarzanie komputerowe i komunikacja
Nike	Zaopatrzenie, projektowanie jakości, rozwój produktu, wsparcie sportowców, sieci dystrybucji

Najbardziej powszechny jest podział kompetencji na materialne i niematerialne (analogicznie do aktywów). Aktywa materialne i niematerialne stanowią elementy kluczowych kompetencji firmy; a po dodaniu kształtują go bardziej niematerialne elementy, takie jak procesy organizacyjne i kultura skoordynowana funkcja alokacji aktywów i zasobów. Tworzenie kompetencji nazywa się „alchemią organizacyjną”, gdyż budowane są one na nieuchwytnych, trudnych do kupienia i trudnych do imitacji możliwościach organizacji. Firmie znacznie trudniej jest stworzyć nowe kompetencje, niż uzyskać dostęp do zasobów i aktywów. Złożone aspekty ludzkie i behawioralne organizacji mogą być trudniejsze nie tylko do naśladowania, ale także do zarządzania i przekształcania. Istnieją trzy podstawowe formy kompetencji: wiedza, know-how i postawy.

Zdaniem ekspertów, kompetencje wewnętrzne i zewnętrzne firmy powinny obejmować tylko te czynniki, które zapewniają jej znaczącą przewagę konkurencyjną i nie mogą być łatwo kopiowane przez konkurencję. Zazwyczaj są to czynniki, których tworzenie wymaga dużego doświadczenia branżowego. Na przykład do kompetencje wewnętrzne Można uwzględnić:

know-how, unikalne technologie, umiejętność tworzenia konkurencyjnych produktów;
dobrze rozwinięte i efektywne procesy biznesowe (zarządzanie projektami, zarządzanie jakością, sprzedaż, marketing, planowanie, budżetowanie, motywacja pracowników...);
obecność wykwalifikowanej kadry, którą dość trudno znaleźć na rynku pracy i której przeszkolenie wymaga dużej ilości czasu.

W stronę kompetencji zewnętrznych odnieść się:

obecność stabilnych relacji z dostawcami i konsumentami (agentami, dealerami i dystrybutorami);
możliwości lobbowania w swoich interesach (obecność powiązań z organami rządowymi);
możliwość zapewnienia finansowania w wymaganej wielkości, w możliwie najkrótszym czasie i po przystępnej cenie (obecność stabilnych powiązań z instytucjami finansowymi i inwestorami).

a) know-how, unikalne technologie, umiejętność tworzenia konkurencyjnych produktów;

b) dobrze rozwinięte i efektywne procesy biznesowe (zarządzanie projektami, zarządzanie jakością, sprzedaż, marketing, planowanie, budżetowanie, motywacja pracowników itp.);

c) dostępność wykwalifikowanej kadry, którą dość trudno znaleźć na rynku pracy i której przeszkolenie wymaga dużej ilości czasu;

d) możliwości lobbowania swoich interesów.

23. Funkcjonalna analiza kosztów wykorzystywana w procesie wyboru jednej z kilku alternatywnych strategii to…

a) analiza kilku alternatywnych strategii pod kątem ich integralnej efektywności, tj. biorąc pod uwagę czynnik czasu;

b) sprowadzenie zróżnicowanych czasowo kosztów opcji do porównywalnych warunków;

c) ekstrapolacja krzywej zależności wielkości odsetek od czasu z przeszłości na przyszłość;

d) dyskontowanie zysku jako integralnego wskaźnika działalności produkcyjnej i gospodarczej organizacji.

24. Które z poniższych stwierdzeń jest prawdziwe? Proszę wskazać wszystkie prawidłowe odpowiedzi.

a) planowanie strategiczne jest pojęciem węższym niż zarządzanie strategiczne;

b) zarządzanie strategiczne koncentruje się na podejmowaniu optymalnych decyzji strategicznych, a planowanie strategiczne wiąże się z osiąganiem wyników strategicznych;

c) planowanie strategiczne jest narzędziem zarządzania planami, a zarządzanie strategiczne jest narzędziem organizacyjnym;

d) planowanie strategiczne jest narzędziem organizacyjnym, zarządzanie strategiczne jest procesem analitycznym;

e) w planowaniu strategicznym wykorzystuje się zmienne ekonomiczne i technologiczne, a w zarządzaniu strategicznym uwzględnia się dodatkowo czynniki psychologiczne, socjologiczne i polityczne.

25. Podkreśl charakterystyczne cechy planowania strategicznego. Proszę wskazać wszystkie prawidłowe odpowiedzi.

a) nie wymaga badania zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia biznesowego;

b) zawiera zbiór globalnych pomysłów na rozwój firmy;

c) koncentruje się na perspektywie krótkoterminowej;

d) służy jako podstawa dla każdego innego rodzaju planowania;

e) przewiduje działania alternatywne w perspektywie długoterminowej.

26. Jakie są elementy procesu planowania strategicznego? Proszę wskazać wszystkie prawidłowe odpowiedzi.

a) analiza i ocena otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego;

b) analiza rodzajów strategii;

c) określenie misji przedsiębiorstwa;

d) kształtowanie celów i zadań przedsiębiorstwa;

e) sporządzenie planu strategicznego.

27. Która część planu strategicznego omawia koszty planowania, przychody, zysk, rentowność?

a) strategia podstawowa;

b) strategiczny plan organizacyjny;

c) strategiczny plan produkcji;

d) strategiczny plan finansowy.

28. W jakiej kolejności powinny zostać odzwierciedlone etapy procesu planowania strategicznego?

a) misja przedsiębiorstwa, cele przedsiębiorstwa, analiza strategiczna, koncepcja ogólnej strategii, planowanie;

b) koncepcja ogólnej strategii, planowania, celów przedsiębiorstwa, misji przedsiębiorstwa, analizy strategicznej;

c) planowanie, cele przedsiębiorstwa, analiza strategiczna, koncepcja ogólnej strategii, misja przedsiębiorstwa.

29. Które ze stwierdzeń jest prawdziwe? Proszę wskazać wszystkie prawidłowe odpowiedzi.

a) biznesplan zapewnia całościową, systematyczną ocenę perspektyw projektu;

b) biznesplan – integralny element planowania strategicznego;

c) biznesplan jest dokumentem o węższym i bardziej szczegółowym charakterze w porównaniu ze studium wykonalności;

d) biznes plan – plan działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa, uwzględniający zarówno cele wewnętrzne, jak i zewnętrzne przedsiębiorstwa.

30. Podkreśl cechy charakterystyczne biznesplanu projektu inwestycyjnego. Proszę wskazać wszystkie prawidłowe odpowiedzi.

a) w przeciwieństwie do planu strategicznego, biznesplan nie obejmuje całego zestawu ogólnych celów organizacji, a tylko jeden z nich związany z utworzeniem i rozwojem konkretnego nowego biznesu;

b) biznesplan różni się od planu produkcji i działalności gospodarczej nie tylko strukturalnie, ale także tym, że oprócz wewnętrznych i zewnętrznych celów organizacji bierze pod uwagę;

c) biznesplan obejmuje dłuższy okres niż plan strategiczny;

d) biznesplan jest ze swej natury dokumentem węższym i bardziej szczegółowym w porównaniu ze studium wykonalności;

e) biznesplan sporządza się, gdy konieczna jest ocena realizacji jakiejś decyzji inwestycyjnej.

31. Kto może przygotować biznesplan dla inwestycji? Proszę wskazać wszystkie prawidłowe odpowiedzi.

a) menadżer;

b) przedsiębiorca;

c) firma;

d) organizacja konsultingowa;

e) pośrednik finansowy.

32. O jakiej części biznesplanu mówimy: „Ta sekcja zawiera opis etapów prac mających na celu przygotowanie przedsiębiorstwa do produkcji produktów, robót budowlanych, usług, plan kalendarza organizacji planu produkcji, listę niezbędnych inwestycji i źródeł finansowania”?

wznowić;

b) plan produkcji;

c) plan finansowy;

d) opis oferowanych produktów;

e) plan inwestycyjny.

33. Jakie wskaźniki charakteryzują efektywność inwestycji w projekt inwestycyjny? Proszę wskazać wszystkie prawidłowe odpowiedzi.

a) przepływ prawdziwych pieniędzy;

b) saldo prawdziwych pieniędzy;

c) rentowność projektu;

d) skutki działalności finansowej;

e) wskaźniki efektywności komercyjnej.

34. Wybierz dwa główne procesy wdrażania strategii...

a) przeprowadzenie zmian strategicznych w organizacji;

b) wykonywanie głównych funkcji zarządzania realizacją strategii;

c) zarządzanie operacyjne realizacją strategii;

d) zarządzanie strategiczne realizacją planu strategicznego;

e) zarządzanie personelem.

35. Jakie są główne funkcje zarządzania realizacją strategii? Proszę wskazać wszystkie prawidłowe odpowiedzi.

a) opracowanie podstawowej strategii;

b) opracowanie programu lub planu strategicznego;

c) kontrola strategiczna;

d) motywowanie personelu do realizacji strategii;

e) analiza strategii.

36. Jakie są podejścia do zarządzania procesem wdrażania zmian strategicznych? Proszę wskazać wszystkie prawidłowe odpowiedzi.

b) kontrolowanie;

c) podejście oparte na współpracy;

d) mistrz.

37. Przy wdrażaniu zmian strategicznych lepiej jest...

a) administracyjny, twardy styl zarządzania;

b) partycypacyjny styl zarządzania;

c) demokratyczny styl zarządzania;

d) połączenie stylów w zależności od wagi i istoty zmian strategicznych.

38. Do wskaźników realizacji strategii i osiągnięcia celów strategicznych na poziomie korporacyjnym zalicza się...

a) zwrot z aktywów i sprzedaży;

b) poziom kosztów produkcji;

c) wielkość sprzedaży;

d) wysyłka towaru;

e) zwrot z zainwestowanego kapitału.

39. Które z poniższych odnosi się do głównych funkcji kontrolingu strategicznego? Proszę wskazać wszystkie prawidłowe odpowiedzi.

a) planowanie strategii;

b) kontrola procesu realizacji całościowej strategii;

c) koordynacja wszystkich etapów zarządzania strategicznego;

d) monitorowanie systemu wskaźników strategicznych;

e) motywowanie personelu do realizacji strategii.