Межличностные стили разрешения конфликтов. Стили и методы разрешения конфликтов в организации

Есть несколько способов управления конфликтом, которые можно поделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы:

Разъяснение требований к выполнению работы;

Использование координационных и интеграционных механизмов (через команды, иерархию должностных лиц, подразделения, функции, службы и т.п.);

Определение общих организационных комплексных целей для направления усилий всех работников на достижение единой цели;

Использование системы вознаграждений (премий, материальных поощрений, повышение по службе и т.п.).

Можно говорит о пяти главных межличностных способах решения конфликта:

Уклонение, избегание;

Сглаживание, приспособление;

Принуждение, конкуренция;

Компромисс;

Решение проблемы (сотрудничество).

Рассмотрим эти стили подробнее.

Уклонение, избегание. Этот стиль заключается в том, что человек старается отойти от конфликта. Главные способы уклонения от конфликта: избегание ситуаций, провоцирующих возникновение противоречий, и избегание обсуждения вопросов, которые могут вызвать несогласие.

Сглаживание, приспособление. Этот стиль характерен таким поведением, что продиктовано стремлением принимать логические, а не эмоциональные решения. Но подавление эмоций, в конечном итоге, отрицательно повлияет на весь коллектив. Наоборот, нужно стимулировать чувство общности между членами коллектива.

Принуждение, конкуренция. В пределах этого стиля преобладают стремление принудить кого-либо принять свой взгляд любым путем. Тот, кто старается это сделать, не интересуется мнением других людей, ведёт себя агрессивно и для влияния на окружающих использует власть принуждения. Этот стиль является эффективным в ситуациях, когда руководитель имеет большую власть над подчинёнными. Недостаток же его заключается в том, что он угнетает инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность игнорирования многих организационных факторов, поскольку отражает только один взгляд.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием чужого мнения, но только до определенной черты. Способность к компромиссу высоко ценят в управленческих ситуациях, поскольку это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность решить конфликт, удовлетворяя все стороны. Однако использование этого стиля на ранней стадии развития конфликта может повредить диагнозу проблемы и не дать возможности оценить все альтернативные подходы к ее решению.

Решение проблемы (сотрудничество). Этот стиль решения конфликтов характеризуется признанием разногласий во взглядах и готовностью ознакомиться с другими мнениями, чтобы понять причины конфликта и найти выход, приемлемый для всех сторон.

В зависимости от эффективности управления конфликтной ситуацией выделяют такие последствия:

Функциональные (положительные):

Принятие эффективных решений;

Склонность к сотрудничеству;

Улучшение взаимоотношений между работниками, подчинёнными и руководителями;

Появление дополнительных идей;

Возникновение дополнительных альтернатив и т.п.

Дисфункциональные (отрицательные):

Ухудшение взаимоотношений между работниками;

Неудовлетворительный моральный климат, снижение производительности труда, текучесть кадров;

Ослабление сотрудничества в будущем;

Непроизводственная конкуренция с другими группами или работниками;

Поиск «врагов»;

Уменьшение взаимодействия сторон конфликта;

Увеличение враждебности между субъектами конфликта;

Преувеличение значения «победы» и т.п.

Детальнее рассмотрим главные методы решения конфликта, в основу которых положена система, называемая методом Томаса - Килменна (метод разработан К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году). Эта система дает возможность каждому менеджеру определить собственный стиль и подобрать методы решения конфликта. Выбор конкретных методов зависит оттого, насколько руководитель стремиться удовлетворить собственные интересы (действует пассивно или активно) и интересы сторон (действует индивидуально или совместно).

Если изобразить это графически, то получим сетку Томаса - Килменна, которая дает возможность определить место и название для каждого из пяти главных методов решения конфликта (рис. 1). Эта сетка поможет менеджеру определить свой стиль или стиль другого человека. Каждый руководитель может в той или иной мерой использовать все эти стили, но, конечно, выбирает приоритетный. Кроме того, некоторые методы могут быть наиболее эффективными для решения конфликтов определённого типа. Метод конфронтации. Он может быть эффективным в том случае, когда управляющий наделён определенной властью; он знаете, что его решение или подход в определенной ситуации верны, и имеет возможность настаивать на них. Тем не менее, это не тот метод, который следует использовать относительно личных отношений; если руководитель стремится к доверительным отношениям, то этот стиль конкуренции будет предопределять у подчинённых отчуждение. Наиболее эффективен он для решения организационных конфликтов.

Рис. 1.

А если применять этот метод в ситуации, когда нет достаточной власти, и мнение руководителя не совпадает с мнением обеих сторон конфликта, то возможно лишь усугубление конфликта. То есть фактически конфликт решается при помощи авторитарного решения, административным методом, о чем мы говорили раньше. Стороны конфликта вынуждены менять своё поведение согласно этого решения, при этом не предусматриваются переговоры или дебаты.

Вот примеры случаев, когда следует использовать этот стиль:

Результат очень важен для организации, и руководитель делает большую ставку на собственное решение проблемы;

Решение необходимо принять быстро;

Отсутствует возможность выбора;

Требуется нестандартное решение.

Метод избегания можно использовать тогда, когда проблема незначительно влияет на организацию, а у руководителя есть более важные задания. В качестве одного из приёмов может быть использовано делегирование полномочий.

Этот метод также рекомендуют в тех случаях, когда руководитель не уверен в правоте своего решения, не полностью разобрался в конфликтной ситуации и ее причинах. Менеджер может попробовать изменить тему разговора, выйти из комнаты или сделать нечто, что отклонит, или отсрочит конфликтное поведение подчинённых.

Некоторые исследователи считает метод избегания «бегством» от проблем и ответственности, а не эффективным подходом к решению конфликта. На самом деле уклонение на определенном этапе может быть вполне пригодной и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Метод приспособления выгодно использовать, когда результат дела чрезвычайно значим для сторон конфликта и не существенен для организации. Этот метод полезен также и в тех ситуациях, когда руководству приходится по тем или иным причинам уступать подчинённым. Он предполагает активное применение переговоров, дискуссий. Метод подходит для решения межличностных конфликтов с различными, в т.ч. неопределёнными причинами их возникновения.

Если же руководитель не может уступить подчинённым, одной из сторон конфликта, учитывая важность вопроса для всего коллектива, организации, этот метод, очевидно, неприемлем. Он может оказаться непригодным и в той ситуации, когда руководитель осознает, что другой человек не имеет намерений, соответственно, уступать в чем-то.

Этот стиль необходимо использовать тогда, когда руководитель осознает, что, немного уступив, утратит мало. Можно обратиться к этой стратегии, если на время, нужно смягчить конфликтную ситуацию, а в дальнейшем возвратиться к этому вопросу и прибегнуть к другим методам и приёмам решения конфликтов.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется использовать метод приспособления:

Ситуация не критическая и не влияет на результаты организации;

Руководитель осознает важность вопроса для одного человека или группы людей в среде подчинённых.

Руководитель осознает неправоту одной из сторон конфликта;

У руководителя недостаточно власти;

Необходимо дать урок терпимости подчинённым, коллегам.

Метод сотрудничества. Пользуясь этим методом, менеджер активно принимают участие в решении конфликта, и защищает интересы организации, но стремится сотрудничать с другими людьми.

Этот метод требует более длительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку руководитель сначала «выкладывает на стол» потребности и интересы обеих сторон, а потом обсуждает их с ними. Метод используется при решении производственных и межличностных конфликтов с чётко определёнными причинами их возникновения.

Тем не менее, если времени достаточно, а решение проблемы для руководителя и организации имеет значение, то сотрудничество - наиболее приемлемый способ получения взаимовыгодного решения. Основа методы - переговоры.

Этот метод особенно эффективен, когда стороны имеют разные скрытые потребности. Хотя сначала может показаться, что стороны желают одного и того же, они могут иметь разные стратегические цели и планы на будущее, что является непосредственным источником конфликта.

Решение проблемы очень важное для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

У руководителя тесные, продолжительные и взаимозависимые отношения с оппонентами;

У руководителя достаточно времени, что поработать над конфликтом;

Потребности обеих сторон достаточно хорошо изучены;

Руководитель и стороны конфликта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга.

Здесь мы тоже можем видеть, что используется прием ведения переговоров. Переговоры должны быть основаны на поиске объективных путей решения конфликта, а не обсуждении личностей, максимально беспристрастны, проводится в спокойной обстановке.

Компромисс достигается на поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством. Метод компромиссного решения наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к одной цели, но осознают, что для них цель недостижима. Он может быть использован лишь как временный метод частичного решения межличностных, а порой организационных и производственных конфликтов.

В целом руководитель должен стремиться к улучшению психологической атмосферы в коллективе, построению эффективной организационной культуры среди подчинённых.

Стратегии и стили разрешения конфликтов

Существует пять основных стратегий разрешения конфликта, в основу которых положена система, называемая методом Томаса – Килменна. Метод был разработан в 1972 г. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой член коллектива хочет удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получится сетка Томаса – Килменна, позволяющая определить место и название для каждого из пяти основных стратегий разрешения конфликта.

Стиль уклонения предполагает уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Этот стиль используется, когда проблема не так важна, когда человек не хочет тратить силы на ее решение, чувствует себя неправым или когда другой человек обладает большей властью. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство, при таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль конкуренции, или разрешения конфликта силой, характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь достичь индивидуальных целей. Он требует от человека использования волевых качеств. Однако у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

Они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже (если им правильно управлять) ведущее к более творческому решению;

При этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

Они признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

Они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

Они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву общим интересам.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль приспособления, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш – выигрыш» носит оттенок альтруизма и может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Этим стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Использующие стиль приспособления в целом оцениваются окружающими положительно, однако воспринимаются как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении при разрешении межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта, и те кто его использует, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Это стиль типа «непроигрыш – невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса помогает быстро разрешить конфликт, особенно когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Суммируя описанные стратегии и методы решения конфликтов, можно самостоятельно выработать модель поведения в конфликтной или чреватой конфликтом ситуации и добиваться осуществления своих целей в каждом конкретном случае. При этом необходимо учесть, что важную роль в конструктивном разрешении конфликтов играют следующие факторы:

Адекватность отражения конфликта;

Открытость и эффективность общения конфликтующих сторон;

Создание климата взаимного доверия и сотрудничества;

Определение существа конфликта.

Рассмотрим каждый из этих факторов отдельно.

Адекватное восприятие конфликта. Очень часто в ситуации конфликта мы неправильно воспринимаем собственные действия, намерения и позиции, равно как и поступки, интенции и точки зрения оппонента. К типичным искажениям восприятия относятся:

Иллюзии собственного благородства. В конфликтной ситуации мы нередко полагаем, что являемся жертвой нападок злобного противника, моральные принципы которого весьма сомнительны. Нам кажется, что истина и справедливость целиком на нашей стороне и свидетельствуют в нашу пользу. В большинстве конфликтов каждый из оппонентов уверен в своей правоте и стремится к справедливому разрешению конфликта, убежден, что только противник этого не хочет. В результате подозрительность часто естественным образом проистекает из существующей предубежденности.

Поиск соломинки в глазу другого. Каждый из противников видит недостатки и погрешности другого, но не осознает таких же недостатков у себя самого. Как правило, каждая из конфликтующих сторон склонна не замечать смысла собственных действий по отношению к оппоненту, но зато с негодованием реагирует на его действия.

Двойная этика. Даже когда противники осознают, что поступают одинаково по отношению друг к другу, все равно собственные действия воспринимаются каждым как допустимые и законные, а действия оппонента – как нечестные и непозволительные.

Все ясно. Очень часто каждый из партнеров чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы это подтверждало общее представление о том, что его действия хороши и правильны, а действия партнера – наоборот, плохи и неадекватны.

Эти и подобные заблуждения, присущие каждому из нас в конфликтной ситуации обычно усугубляют конфликт и препятствуют конструктивному выходу из проблемной ситуации. Если искажение восприятия при конфликте чрезмерно велико, возникает реальная опасность оказаться в ловушке собственной предвзятости. В результате это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь оборонятся от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно было неверным, немедленно подтверждается. Зная о подобных представлениях в ситуации конфликта, постарайтесь внимательнее проанализировать свои ощущения в конкретных случаях.

Открытое и эффективное общение конфликтующих сторон.

Общение – это основное условие конструктивного разрешения конфликтов. К сожалению, в конфликтной ситуации коммуникация чаще ухудшается. Противники в основном стараются сделать друг другу больно, а сами занимают оборонительную позицию, скрывая любую информацию о себе. Межу тем коммуникация поможет разрешить конфликт только тогда, когда обе стороны ищут способа достичь взаимопонимания.

Контроль эмоциональной сферы. Когда человек обуреваем эмоциями и захвачен конфликтом, ему трудно выражать свои мысли и внимательно выслушивать противника. Один из эффективных способов справиться с гневом состоит в том, чтобы помочь друг другу освободиться от этих чувств. Люди получают психологическое освобождение, если они просто расскажут о своих обидах. Поэтому порой имеет смысл в самом начале конфликта пойти на риск и как можно полнее, пусть даже в резкой форме, высказать друг другу то, что чувствуешь.

Японцы, например, придумали для этого своеобразный ритуал и мягкие подушки для битья. Иногда даже крик или удар по столу подушкой лучше, чем спокойная, хладнокровная отповедь противнику.

И все-таки рискованно обнаруживать свои чувства, если это ведет к эмоциональной реакции. Когда за этим не следишь, может разразиться крупная ссора. Поэтому, если вы чувствуете, что по мере предъявления своих претензий раздражаетесь все больше и больше и при этом обнаруживаете, что ваши жалобы только накаляют отрицательные эмоции оппонента, необходимо сказать себе: «Мне следует остановиться. Я должен подумать о том, что я могу сделать для решения этой проблемы в будущем». После этого дайте понять противнику, что желаете остановить кипение страстей. Следует объяснить, что вы не собираетесь пренебрегать эмоциями оппонента или отрицать их обоснованность, а хотите только сдержать их. Целесообразно сказать что-то вроде «Да, я вижу, мы оба раздражены, но это раздражение никуда нас не приведет. Мне хотелось бы, чтобы вы забыли о нем. Согласимся, что в прошлом случилось нечто неладное, в результате чего мы оба раздражены. Но теперь давайте вместе подумаем над тем, что мы могли бы предпринять в будущем». Это может быть особенно полезным подходом, если вступили в конфликт с тем, с кем должны будете продолжать общение.

Хорошо, если бы каждый из противников мог хотя бы частично сообщить другому следующее:

Что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

Каких реакций я жду со стороны другого?

На какие последствия я надеюсь в случае, если будет достигнуто соглашение?

Из книги Социальная психология автора Мельникова Надежда Анатольевна

22. Пути разрешения конфликтов В основу модели поведения человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам положены идеи Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланге. Конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих

Из книги Психология личности автора Гусева Тамара Ивановна

35. Основные межличностные стили разрешения конфликтов К. Томас указывает, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, избегание, соперничество, или конкуренция.Стиль конкуренции можно использовать,

Из книги Психология личности: конспект лекций автора Гусева Тамара Ивановна

ЛЕКЦИЯ № 20. Основные межличностные стили разрешения конфликтов Основные межличностные стили разрешения конфликтов были разработаны К. Томасом. Он указывает, что существуют 5 основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество,

Из книги Организационное поведение: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Из книги Конфликт: участвовать или создавать... автора Козлов Владимир

Технология 6.2.1 Переговоры как метод разрешения конфликтов Переговоры – процесс поиска совместных решений двух или нескольких сторон, имеющих разные точки зрения на один и тот же предмет, различные предпочтения и приоритеты. Переговоры рассматриваются как поиск

Из книги Управление конфликтами автора Шейнов Виктор Павлович

3.5. Алгоритм разрешения конфликтов Конфликтная ситуация – это диагноз болезни во взаимоотношениях под названием «конфликт». Лечение любой болезни эффективно только при наличии правильного ее диагноза. Поэтому установление диагноза – первое, с чего начинается

Из книги Преимущества интровертов автора Лэйни Марти

Стиль разрешения конфликтов Наиболее продуктивным при разрешении любых конфликтов, в том числе и межличностных, является стиль сотрудничества, ориентированный на поиск решения, устраивающего обе стороны конфликта (так называемого интегративного решения, о таких

Из книги Шпаргалка по конфликтологии автора Кузьмина Татьяна Владимировна

О едином алгоритме и формулах разрешения конфликтов Рассмотренное в этой главе значительное число (более 50) реальных конфликтов в организациях показало, что:1. Предложенный в главе 3 универсальный алгоритм нахождения первопричин конфликтов весьма эффективен. С его

Из книги Конфликтология автора Овсянникова Елена Александровна

11.6. Стиль разрешения конфликтов Для наиболее эффективного разрешения конфликта необходимо выбрать оптимальный стиль поведения, учитывая при этом предпочитаемый вами собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также специфику самого конфликта.

Из книги автора

Основные стили разрешения конфликта «Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если

Из книги автора

11.7. Переговоры как средство разрешения конфликтов Переговоры с участием конфликтующих сторон являются довольно эффективным средством их конструктивного разрешения (достижение обоюдовыгодного решения или хотя бы компромисса). Альтернативой переговорам (особенно в

Из книги автора

Меры, применяемые для разрешения конфликтов 1. Все участники конфликта должны признать наличие проблемы.2. Проанализируйте, как ваша интроверсия и экстраверсия оппонента влияют на проблему.3. Постарайтесь взглянуть на нее с точки зрения коллеги.4. Проблема разрешается,

Из книги автора

СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ Существует два основных способа разрешения конфликта:1) силовое подавление;2) переговоры.Силовое подавление (как моральное, так и физическое) происходит, как правило, после применения конфликтующими участниками стратегии соперничества.

Из книги автора

ПЕРЕГОВОРНЫЕ МЕТОДИКИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ Переговоры – способ разрешения конфликтов, возможный, когда конфликтующие стороны осознают бесплодность столкновения и стремятся к урегулированию. Переговоры основаны на принятии совместных решений конфликтующими

Введение 2

Конфликты в организациях.3

1 Что такое конфликт.3

2 Причины конфликтов.4

3 Причины конфликтов в организации6

4 Виды конфликтов в организации8

Разрешение конфликтов.11

1 Методы разрешения конфликтов в организации11

2 Примеры управления конфликтов в организации.17

Заключение. 22

Список литературы 24

Введение

Актуальность данной темы в том, что в настоящие время в организациях, руководителям многих уровней не хватает знаний о конфликтах и путей их предотвращения. Многие руководители попросту не умеют выходить из конфликтной ситуации, не знают, что есть мирные и конструктивные методы. Конфликт - часть процесса взаимодействия между людьми. В данной работе рассмотрено: что такое конфликт, какие конфликты бывают, причины конфликтов, методы решения конфликтов. Все люди разные. Все мы по разному воспринимаем различные ситуации. Что приводит к тому, что мы попросту не соглашаемся друг с другом. Конфликты в организациях возникают не только во время переговоров, но так же и вовремя любых деловых и личных контактах. Причин конфликтов очень много, но главным является не правильное отношение руководителей с подчиненными или психологическая несовместимость людей.

Конечно, большинство конфликтов негативно будут влиять на деятельность организации. Но иногда конфликт приносит пользу компании. Он может стимулировать более эффективное и конструктивное решение проблем, так же может выявить альтернативы решения различных спорных вопросов. Так же может побуждать сотрудников к высказыванию своих идей и предложений.

Задачи курсовой работы следующие:

·Выяснить что же такое конфликт, причины и типы конфликтных ситуаций.

·Дать подробную характеристику методов разрешения конфликтных ситуаций.

Руководить без конфликтов возможно, если научится такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это очень трудная задача. Но сегодня у нас есть знания и опыт, позволяющие приблизится к цели.

1. Конфликты в организациях

1.1 Что такое конфликт

конфликт спор психологический организация

Что такое конфликт? Это процесс, в котором один индивид, группа людей или отдел фирмы, мешают реализации планов другого. Понятие конфликт часто ассоциируется с негативом, ссорами, угрозами, воинами и тому подобное. Существует мнение, что конфликт - явление нежелательное, которое следует избегать.

Конфликт (от лат. conflicts) - столкновение, борьба, враждебное отношение. Конфликтные ситуации изучает конфликтология.

Предмет конфликта - это воображаемая или существующая проблема, лежащая в основе конфликта.

Субъект конфликта - это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на конфликт.

Объектом конфликта может выступить материальная или духовная ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся обе стороны конфликта.

Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами. Но и различное социальное образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры.

Конфликт в организации. Кто из нас не сталкивался с этим, плохо влияющим на каждого человека в фирме? Кто не был, втянут хоть раз в круговорот интриг, корпоративных заговоров, косых взоров, разговоров шепотом за спиной? Стать жертвой конфликтов может стать любой сотрудник фирмы вне зависимости от ранга. Причем если компания стремительно развевается, тем больше конфликтов появляется.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

1.Противоречие позиции сторон какому-либо предлогу.

2.Разные цели или средства их достижений.

.Или несовпадение интересов, желаний.

В учебниках по конфликтологии можно найти, что конфликты нужны и полезны. Можно выделить позитивные функции, такие как:

ØИнформационно - познавательная. Эта функция имеет две стороны: Сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация обращает внимание на нетерпимые условия труда, различного рада злоупотребления. Коммуникативная сторона, состоит в том, что оппонентам необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Любой конфликт подает сигнал руководителю, о наличии проблемы, требующей решения. Позволяет ее познать, поскольку выявляется совокупности воспринимаемых людьми фактов.

ØИнтегративная. Конфликт способствует, объединению людей в группы против другой группы или человека в этой же фирме. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях. В результате чего устанавливаются граница между теми людьми, которые по каким либо критериям считаются своими или чужими.

ØФункция стимулирования адаптации к изменяющейся среде.

1.2 Причины конфликтов

Все мы разные и совершенно естественно, что мы расходимся во мнениях, оценках, целях и методов их достижения. Все эти разногласия способствуют развитиям конфликтов.

Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, изучение которого зависит от качества используемых методов.

В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

Причина конфликта - это событие, ситуация, факты, явления предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

1.Объективных

2.Организационно - управленческих

.Социально - психологических

Личностных.

Объективный характер носят первые две группы, а третья и четвертая субъективный.

Объективными причинами считают те обстоятельства, социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей.

Субъективные причины конфликта обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственными взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы.

Самое главное выяснить причину конфликта - это самый первый шаг решения конфликта. Можно выделить пять основных причин конфликтной ситуации.

1.Различные жизненные ценности. Это может привести к столкновению. Например, для Вас семья важней всего, а для вашего руководителя важней успех фирмы. Конфликт возникает тогда, когда руководитель просит вас работать больше нормы, тем самым Вы меньше времени проводите с семьей.

2.Ошибочные предположения могут стать причиной конфликтов. К примеру, муж, придя после работы, предполагает, что дома ждет его теплый ужин, а жена не приготовила еду и не убралась в доме, это может привести к ссоре.

.Ожидание. Мы ожидаем, что другие люди должны знать, о чем думаем мы и чего хотим. Эти ожидания порождают обиды, ссоры, недопонимание. Поэтому нужно навсегда запомнить, что мы не умеем читать мысли друг друга. То, что понятно дня нас, то для других может совершенно непонятно. Если мы ожидаем каких-то определенных действий от другого, это абсолютно не значит, что другой думает так же.

.Разное воспитание. Наше воспитание, религии, статус в обществе, возраст, пол, национальность, цвет кожи могут стать причиной конфликтов. Например, мужчина уверенно и иногда агрессивно ведет себя на работе, то это считается в порядке вещей, если же женщина будет себя так вести, то ее будут осуждать.

.Различие в целях желаниях и конечно неумение идти на компромиссы. Например, Вы хотите пойти в театр, а друг - в кино. Может возникнуть конфликт, если каждый будет настаивать на своем варианте. В этой ситуации нужно уметь найти компромисс.

1.3 Причины конфликтов в организации

Согласно исследованиям, на разрешение конфликтов менеджер тратит примерно 25% своего времени. Естественно конфликт на рабочем месте плохо влияет на производительность коллектива. Есть две типичных реакции на конфликт: уход/избегание конфликта или борьба. Конечно, оба варианта ведут к желаемым результатам. Очень важно научиться решать разногласия. Разногласия, при правильном подходе к ним, могут способствовать развитию взаимопонимания и взаимопомощи что бы более эффективно решить поставленную задачу. Но для начала нужно выяснить причину конфликта. Причины могут быть разными. Выделим эти причины:

1.Распределение ресурсов - необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликта. Например, несправедливая оценка труда персонала и так же вознаграждение труда, незаслуженные привилегии одних и заниженная оценка других сотрудников.

2.Взаимозависимость задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, матричная структура организации, где специально нарушается принцип единоначалия.

.Неудовлетворительные коммуникации могут быть как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Например, неточное описание должностных обязанностей.

.Различные жизненные принципы и ценности. Например, руководитель простит подчиненного сделать что-то, что расходится с их моральными принципами.

.Конфликтующие цели. Например, когда менеджеры ставит цель перед работниками, противоположны друг другу. Один менеджер, говорит, что самое важное - это за короткое время сделать план, а другой говорит, что самое главное - качество работы.

Рис.1 Схема развития конфликта.

1.4 Виды конфликтов в организации

Есть четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Рассмотрим виды конфликтов в организации. Внутриличностный конфликт. Участниками являются не люди, а разные психологические факторы. Внутриличностные конфликты, связанны с работой в организации, они могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных, это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты возникать могут на производстве, это может произойти из-за перегруженности работы или напротив, отсутствия работы.

Межличностный конфликт. Наиболее распространенный тип конфликта. Конфликт проявляется в организациях по-разному. Множество руководителей предполагают, что причиной является несходство характеров. Действительно, из-за различий в характере, взглядах, манерах поведения очень не просто ладить друг с другом. Но глубокий анализ показывает, что в основах таких конфликтов лежат, как правило объективные причины. Конфликты происходят между подчиненным и руководителем. Например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не выполняет норму.

Межличностные конфликты можно подразделить на следующие типы:

·Конфликты между руководителем и подчиненным;

·Конфликты между сотрудниками;

·Конфликты управленческого уровня, то есть конфликт между руководителями одного ранга.

Конфликт между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми, так или иначе, возникают конфликты. Например, между неформальными группами внутри подразделений, между руководителями и подчиненными, между работниками разных отделов, между администрацией и профсоюзом.

Вся совокупность конфликтов, так или иначе, связана с методом управления организации. Так как управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель должен разрешать конфликты, возникающие в организации между подразделениями, между управляющими и подчиненными, между производителями и потребителями продукции, поставщиками и производителями и поставщиками во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

Так же, конфликты классифицируют по степени проявления: скрытый и открытий.

Скрытый конфликт обычно затрагивает двух людей, который до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт переходит в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, который вынужден коллектив или личность к определенным негативным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правело, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Основные типы конфликтов, причины их возникновения и методы разрешения табл.1

Типы конфликтовПричины конфликтовМетоды разрешения конфликтовВнутриличностныйНесовпадение внешних требований и внутренних позиций, несовпадение между различного рода интересамиВыход из состояния дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведение и через получение большего количества информации о проблемеМежличностныйСтолкновение интересов (несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей)Разрешение конфликта силой; разрешение конфликта через сотрудничество (учет интересов каждой стороны); уход от конфликта (отсутствие личной настойчивости и желания кооперироваться), стиль компромисса (умеренно учитываются интересы каждой стороны, быстрое разрешение конфликта)ВнутригрупповойНесовпадение норм поведения (смена руководства, появление неформального лидера)ВнутриорганизационныйБорьба за сферы влияния в рамках организации

2. Разрешение конфликтов

2.1 Методы разрешения конфликтов в организации

В настоящие время специалистами разработано множество различных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта. Выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а так же управления ими.

Разрешение конфликта - это деятельность участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к разногласию. Разрешение конфликта предполагает активное участие обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Разрешение конфликтов, возникающими в организации, может быть частью общего процесса управления в коллективе, и тогда они входят в круг обязанностей руководителя. Руководитель имеет возможность применять свою власть для разрешения конфликтов, и это позволяет ему повлиять на конфликт и принять своевременные меры для урегулирования их отношений. Но в тоже время руководитель не сможет быть достаточно объективным.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности свих действий.

Основными стратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от проблемы.

·Соперничество заключается в навязывании другому оппоненту предпочтительного для себя решения.

·Компромисс состоит в желании сторон завершить конфликт частичными уступками.

·Приспособление, или уступка, рассматривается, как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

·Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликтной ситуации при минимуме затрат.

·Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией для разрешения конфликта. Оно предполагает направленность сторон на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другого оппонента не как противника, а как союзника в поиске решения.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устроению причин приводящих конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует много методов управления конфликтами. Несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1.Внутриличностные методы.

2.Структурное методы.

.Межличностный метод.

Переговоры.

.Ответные агрессивные действия. Этот метод применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Несколько авторов предлагают использовать способ «я - высказывание», то есть способ передачи вашего отношения другому лицу к определенному предмету, без негатива, но так, чтобы другой оппонент изменил свое отношение.

Данный способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая оппонента в своего врага, « Я - высказывание» может применяться в любой обстановке, но более эффективно, когда человек агрессивен.

Структурный метод, воздействует преимущественно на организационные конфликты, возникающие на организационном уровне, возникающие из-за неправильного распределения обязанностей. К этим методам относятся:

1.Разъяснение требований;

2.Использование координационных и интеграционных механизмов;

.Создание системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе, одним из популярных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко понимать, какие результаты он должен предоставить, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это еще один метод. Он один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочия. Который регулирует взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если у двух рабочих возникают разногласия, по каким либо вопросам, нужно обратится к руководителю, чтобы он решил конфликт.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Межличностный метод - выбор стиля участников конфликт, чтобы свести к минимальному ущербу своих интересов. К ним можно отнести:

Уклонение или уход. Под этим стилем подразумевается, что человек старается уйти от конфликтной ситуации при минимальных потерях. Один из способов разрешение конфликтов - это избегать ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Уклонение направлено на то, чтобы уйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, своего мнение не высказывать, перевод разговора в другое русло.

Сглаживание. Данный стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, которое направленное на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение интересов другой стороны путем уступок. Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу конфликт, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о самой проблеме, лежащей в основе конфликта. При этом может наступить покой, но останется проблема. Это ведет к тому, что в конечном итоге произойдет «взрыв» эмоций, и конфликт снова станет актуальным.

Принуждение. В рамках данного стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Человек, который пытается применить этот стиль, не интересуется мнение других людей, ведет себя агрессивно. Этот стиль эффективен там, где руководитель имеет власть над подчиненными. Но этот стиль подавляет инициативу подчиненных.

Компромисс. Суть данного стиля заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия частичными уступкам. Он характеризуется отказом от части требований, которые выдвигались ранее, принять претензии другой стороны, готовность простить. Стиль эффективен в случаях: понимания оппонентом, что соперники имеют равные возможности, наличия взаимоисключающих интересов, удовлетворения временным решением, угрозы потерять все.

Решение проблемы. Этот стиль считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность выслушать другие точки зрения, чтобы определить причины конфликта и найти решение для всех сторон. Тот, кто действует этим стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Этот стиль наиболее эффективный в решении проблем организации.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры представляет широкий аспект общения, охватывающий много сфер деятельности человека. Переговоры - это процесс поиска соглашения между людьми через удовлетворение их интересов. Этот метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Применение переговоров для разрешения конфликта возможно при некоторых условиях:

·Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте.

·Отсутствия значительного развития в возможностях субъектов конфликта.

·Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров.

·Участие сторон, которые могут реально принять решение в сложившейся ситуации.

Главная функция переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения. Принятое решение может быть конструктивным, влекущим за собой изменение ситуации к лучшему.

Существует два вида переговоров:

1.Позиционные.

2.Рациональные.

Предметом позиционных переговоров являются выявление позиции сторон, то есть обсуждение субъективных взглядов сторон на решение проблемы. Позиционные переговоры могут проходить в мягкой и жесткой форме. Суть мягкой формы в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения отношений. Жесткие переговоры представляют собой настаивать на своем любой ценой, чаще всего игнорировать интересы других сторон.

Предметом рациональных переговоров становятся глубинные интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. Целью рациональных переговоров является поиск оптимального решения.

Методы ведения переговоров.

Вот представлено несколько методов ведения переговоров:

·Вариационный метод.

·Интеграционный метод.

·Метод наилучшей альтернативы.

· Уравновешивание позиции.

·Поэтапный метод достижения соглашения.

Вариационный метод заключается в том, что партнерам предлагаются предварительно разработанные варианты решения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении проблемы в комплексе с остальными.

Интеграционный метод во главу ставит интересы сторон, что подталкивает партнеров по переговорам к их объединению. Основной упор делается на имеющиеся точки соприкосновения. Возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий.

Метод наилучшей альтернативы заключается в том, что любые переговоры неудачно могут оканчиваться, оказаться не эффективным как ожидалось. Поэтому всегда необходимо иметь альтернативные решения.

Метод уравновешивание позиции является тщательное изучение взглядов оппонентов. Если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, предлагаемый для обсуждения партнеру.

В сложных ситуациях отказ от переговоров влечет за собой большие потери, может применяться метод поэтапного достижения соглашения. Суть этого метода состоит в достижении согласования в условия постепенного полного или частичного просмотра требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей.

В практике используются множество разнообразных способов, с помощью которых руководители разрешают конфликты между подчиненными.

2.2 Примеры управления конфликтов в организации

Рассмотрим конфликтные ситуации на примере торговой фирмы ТОО «Эдельвейс». Торговля считается конфликтной сферой. Ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются между:

·Между сотрудниками в результате получения ложной информации.

·Между покупателями и менеджерами по продажам.

·Между подчиненными и руководителями.

·Между фирмой и поставщиками.

·Между фирмой и администрацией города.

·Между фирмой и конкурентами.

·Между фирмой и налоговой инспекцией.

Данная фирма специализируется на продаже сахара. На рынке работает уже 11 лет. Так же занимается экспортом своей продукции в такие страны, как Голландия, Япония, Марокко, Узбекистан, Латвию, Эстонию. Ее продукция считается одним из экологически чистым продуктом питания, в котором не входят химические добавки. За 2012 г поставила более 3500 т сахара. Можно сделать вывод, что эта фирма поддерживает свою репутацию на высоком уровне, в течении многих лет.

Чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника фирмы, то есть знать его слабые и сильные стороны. Тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликте.

Кратко охарактеризуем персонал данной фирмы по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Руководитель фирмы Инков Александр Анатольевич достаточно терпеливый и сдержанный для главы фирмы. Его очень сложно вывести из себя. Вступает в конфликт очень редко. Если нет возможности избежать конфликт, руководитель старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, применяя различные методы разрешения. Александр Анатольевич всегда старается найти компромиссное решение. Он хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда может помочь. В коллективе старается создать благоприятную обстановку. Но, как и любой живой человек, он может срываться в результате каких-либо неприятностей на работе так и в личной жизни.

Заместитель руководителя Майков Олег Евгеньевич. Он очень ответственный, строгий, любит, что бы все было сделано, как он хочет, любит придираться, но при малейших сбоях начинает паниковать и развивать конфликт. Он чувствительно относится к словам других. Быстро заводится, но так же быстро отходит. В конфликте с подчиненными всячески пытается навязать свое мнение.

Продавец Баскаков Максим Николаевич. Лучший продавец фирмы. Целеустремленный в работе, профессионал своего дела. Всегда хорошо общается с людьми, очень добрый. Но имеет одну отрицательную черту, как бесхребетность. С таким человеком легко улаживать конфликты и разногласия, если они возникают.

Менеджер по продажам Третьяков Эдуард Романович. Очень сложный человек, любит спорить, настаивать на своем, даже если не прав. У этого работника всегда возникают конфликты с клиентами, но, несмотря на это Третьяков отлично справляется со своими обязанностями и всегда выполняет поставленный план. При работе с клиентами не терпит хамство и неуважение к себе. При конфликте сильно «взрывается» и очень сложно его остановить, приходится прибегать к участию третьей стороны.

Рассмотрим конфликт, возникающий в фирме между работниками в процессе их деятельности.

·Недостача денежных средств ведет к конфликту. Руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам в недостаче, позже оказалось, что начальник допустил ошибку в расчетах.

·Директор фирмы очень часто ездит в командировки, соответственно его полномочия выполняет зам. В отсутствие руководителя зам дает свои поручения подчиненным, не обращая внимания на то, что директор даны другие поручения.

·Менеджер по продажам увлекается баскетболом, вследствие чего, часто просит отгул, если руководитель уходит раньше, то он тоже покидает рабочее место, перекладывая полномочия на других работников. В этом случае возникает конфликт.

В итоге, для нормальной работы руководитель принял следующие меры:

Одним из таких мер, является избавление от бездельников, так как они сами не приносят выгоды для предприятия и показывают плохой пример другим работающим. Руководитель наблюдает за работой персоналом, если входе работы выясняется что, человек не имеет желание работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующая условием предотвращения конфликтов в фирме является забота о справедливости. Руководитель относится справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывая невиновных, прежде чем что-то предпринять, хорошо продумывает, какие последствия могут быть.

Руководитель очень справедливо относится к выплате заработной платы, а так же премий. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо работал. На фирме есть правело: хорошо оплачивается та работа, которая сделана качественно и в срок. Зарплата зависит от % общей суммы объема продаж.

В фирме существует договоренность, принимать все решения коллективно. Все поправки все оговаривается вмести со всеми.

В отношениях между покупателем и продавцом все очень сложно. Торговая фирма всегда идет на уступки клиенту, в результате страдает фирма, так как принятое решение или какая-то договоренность нарушает всегда со стороны покупателя.

Клиент приобрел партию товара и транспортировку взял на себя. Но как товар поступил на склад, покупатель предъявляет претензию по качеству товара. Хотя продукт хорошего качества, фирма строго следит за этим. Соответственно возникает конфликт между фирмой и клиентом. Есть три версии не качественного товара:

·Плохая транспортировка.

·Хранение на складе не соответствует норме.

·Ошибка лаборатории, к которой обратился клиент.

Клиент заказал партию продукта, но при поступления товара на склад выяснилось, что все товар не соответствует по весу и виду продукта. Хотя на фирме говорят, что это тот продукт, что заказал клиент. Ситуация обостряется тем, что от того заказа зависло производство покупателя, а в связи с тем, что заказ был не выполнен, производство приостановилось. Выдвигаются причины:

·Дезинформация внутри фирмы.

·Плохая передача информации внутри фирмы-клиента.

·Плохая связь.

Руководитель принимает меры, проверить все складские помещения на соответствие стандарту; перепроверку, подтверждение заказов.

Предотвратить конфликт внутри фирмы всегда проще, чем за ее пределами. Чтобы предотвратить конфликт в фирме используется принцип объективности и уступчивости. Так же используется принцип ясности и доброжелательности.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, нужно ситуацию разобрать критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего оппонента. Сотрудники анализируют позицию противника. В результате, может обнаружиться недоразумения, и конфликт потеряет основу. Это позволит избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а так же нейтрализовать обстановку.

Для разрешения конфликта между клиентом и продавцом используются следующие приемы:

разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликте клиента и менеджера по продажам. В этих случаях используются скрытое разъединение. Менеджера не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из сотрудников предприятия, который не вызывает раздражение оппонента.

В процессе деятельности торговой фирмы применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтов. Разрешение конфликта начинается с того, что оппоненты перестают видеть в друг друге противника. Для этого нужно провести анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента. Также оппонент старается понять интересы другого. Это расширяет представление об оппоненте, делая его более объективным. В любом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции.

Затем выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Заключение

Под конфликтом можно понимать временное эмоциональное изменение настроения, в связи с неполучением или получением информации, приводящая к отсутствию согласия между индивидами, группами и нарушение нормативной деятельности этих индивидов и групп.

Конфликт может быть полезным для сотрудников и организации в целом, и не полезным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничеством между работниками организации.

Рассмотрев причины конфликтной ситуации, нужно заметить то, что в определенных ситуациях, источником возникновения конфликта может являться сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он позволяет себе личные выпады, некорректность, публично показывает свои симпатии и антипатии. Несдержанность, неспособность правильно оценить ситуацию, не может найти верный выход из нее, неумение учитывать и понимать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликтную ситуацию.

Конфликтом в организации можно управлять. У руководителя есть всегда возможность предвидеть конфликт и вмешаться, внести коррективы и оптимально решить конфликтную ситуацию. Руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, узнать цели конфликтующих сторон, и найти оптимальное решение. Важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликтной ситуации (будь то уклонение, компромисс, сглаживание, решение проблемы, принуждение) не может быть выделен как самый лучший.

На мой взгляд, более эффективный способ разрешения конфликтов являются переговоры. Это очень конструктивный способ. Эффективная стратегия переговоров - это прежде всего, стратегия согласия, поиск общих интересов и умение их сочетать так, чтобы впоследствии не вызвать желание нарушить достигнутое согласие.

В жизни руководителям зачастую просто не хватает знаний и опыта, навыков переговоров, желания вступить в коммуникацию с конфликтующими сторонами. Поэтому нужно изучить конфликтные ситуации, основываясь на опыт специалистов. Умение управлять конфликтами в организации - это и есть залог успеха руководителя в его деятельности.

Список литературы

1.Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник. Г.И. Козырев 2-е изд.; перераб. и доп. -М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010г. - 240с.

2.Психология от А до Я [электронный ресурс] , свободный автор (дата обращения: 2.05.2013).

Шевчук Д.А.; «Управление конфликтами. Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни» М: ГроссМедиа, 2010 г. - 440с.

Шейнов В.П.; «Управление конфликтами. Теория и практика» М: Харвест, 2010г. - 912с.

Кабинова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: Инфра-М, 2010г. - 695с.

Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие М: КНОРУС, 2010 г. - 114с.

Психологическая библиотека [электронный ресурс].http://bookap.info,свободный доступ (дата обращения: 20.04.2013).

Платонов Ю.П. психология конфликтного поведения. СПб: Речь 2009 - 544с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Стили поведения в конфликте

Конфликт--явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни. Это явление осознанное, и действие обдуманное. Он подтверждает ту истину, что человек отличается от других живых существ тем, что его намерения и поступки направляются не врожденными инстинктами, а целевыми установками, которые вырабатываются им самим в процессе своей жизнедеятельности. Человек наделен специфическим, только ему присущим качеством -- разумом, способностью отражать реально существующий мир.

Конфликт - столкновение противоположных интересов на почве соперничества, противоборства или отсутствия взаимопонимания по разным. Или другими словами, конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние.

Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни -- будь то экономика, политика, быт, культура или идеология. Они неизбежны как неотъемлемый компонент развития общества и самого человека. Невозможно представить себе становление отдельной личности или деятельность организации без внутренней напряженности, противоречий, преодоления застоя и косности, столкновений и борьбы. Причинами их могут быть, в частности, условия хозяйствования, стечение неблагоприятных для функционирования организации обстоятельств; проблемы трудовой мотивации, связанные с оплатой труда, содержанием и престижностью работы, отношениями в коллективе между отдельными лицами и социальными группами; структурные нестыковки, обрывы в коммуникативных связях, недовольство работников решениями администрации; эмоциональные всплески, вызываемые различиями в темпераменте, характере и манере поведения совместно работающих людей, их возрасте и жизненном опыте, нравственных представлениях, уровне образования, квалификации и общей культуры.

Бесконфликтность -- это иллюзия, утопия и уж тем более не благо. Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных общественных связей, которые как раз и выражают взаимодействие личностей, отношения социальных групп и общностей при несовпадении, несовместимости их потребностей, мотивов и ролей. Словом, там, где действуют люди, практически всегда есть место и конфликтам.

Существуют следующих пять стилей конфликтного поведения: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс.

Чем же отличатся каждый из названных стилей поведения в конфликтах?

Уклонение как стиль поведения в конфликтах характеризуется явным отсутствием у вовлечённого в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти на встречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта.

Приспособление как стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликтную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаимоотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. В отличие от уклонения этот стиль предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных с ними действий. Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вертикали: нижестоящий -- вышестоящий, подчиненный -- начальник и т.д. В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть постоянно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента. Разумеется, стиль приспособления, выбранный в качестве образца конфликтного поведения, может оказаться и мало эффективным. Он вовсе не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

Конфронтация по своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж и т.п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте.

Сотрудничество, как: и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии своевременной и точной диагностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели. Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспринимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне.

Компромисс занимает срединное место в сетке стилей конфликтного поведения. Он означает расположенность участника (участников) конфликта к урегулированию разногласия на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллективных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что обычно преграждает путь к недоброжелательности, позволяет, хотя и отчасти, удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в конфликт сторон.

Способы разрешения конфликтов.

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приёмов, отличающих образ действий, т. е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решение проблемы, приведшей к конфликту. Следовательно путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов упомянутых в предыдущем разделе. При этом приходится принимать в расчёт ряд существенных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к использованию мер стимулирования, включая убеждение и принуждение.

Во-первых, основная задача в урегулировании любого конфликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий противостояния или острого противоборства. Такой результат достижим, если участники конфликта проявят честный и доброжелательный подход к улаживанию своих разногласий, общую в этом заинтересованность, если они приложат совместные усилия к поиску положительного решения на основе устойчивого, стабильного согласия всех сторон. При этом вовсе не обязательно, чтобы общее согласие было единогласием - полным совпадением позиций всех участников процесса урегулирования конфликта.

Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта - его полное или частичное разрешение. В первом случае достигается исчерпывающее устранение причин, вызвавших конфликтную ситуацию, а при втором варианте происходит поверхностное ослабление разногласий, которые со временем могут вновь обнаружить себя. Предпринимаемые меры направляются на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, исключить чье-либо поражение, указать на средства, способствующие взаимопониманию.

В-третьих, отдельное лицо или социальная группа, соотнося интересы конфликтующих сторон и параметры их поведения, выбирают приоритетный для себя способ разрешения конфликта, наиболее доступный и приемлемый в данных условиях. Необходимо понимание того, что не всякий стиль, следовательно, и способ подходят к конкретной ситуации. Каждый из способов эффективен лишь при разрешении определенного типа конфликтов.

Способ конфронтации часто избирают участники коллективных трудовых споров, локальных и всеобщих социальных конфликтов. Нередко они доводят свои разногласия с работодателями по социально-трудовым проблемам до крайней формы - забастовки, пуская в ход угрозу нанесения ощутимого экономического ущерба, а также психологическое давление посредством проведения митингов.

Сотрудничество -- весьма результативный способ разрешения конфликтов в организациях, позволяющий путем открытого коллективного обсуждения, взаимного согласования достигать удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Широко распространённым способом разрешения конфликтов является компромисс. Классический пример компромисса -- отношения продавца и покупателя на рынке - результат купли-продажи (главным образом соглашение о цене) и есть желанный плод компромисса, взаимных уступок, устраивающих обе стороны.

Вместе с тем постоянное обращение к компромиссам показывает, что нет универсальных, единственно пригодных средств, что любой способ как совокупность приемов и правил имеет ограничения в зависимости от ситуации, участников конфликта и решаемых ими задач. Компромисс тем и удобен, что не противостоит другим способам урегулирования конфликтов, не исключает их использования наравне или в сочетании с собой.

В-четвертых, конфликтующая сторона может при определенных условиях воспользоваться не одним, а двумя-тремя или вообще всеми способами разрешения конфликта. Это обстоятельство также служит подтверждением того факта, что ни один из пяти стилей поведения в конфликтах, способов их разрешения нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно как наихудший. Главное заключается в том, что нужно обрести умение с пользой применять любой из способов, сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной конфликтной ситуации.

Описание конфликтной ситуации

После работы муж и жена возвращаются домой. У всех был трудный день. Поужинали, поили чай. Встает вопрос: кто моет посуду? Муж вдруг вспоминает, что в гараже стоит разобранный утюг, а жене срочно нужно постирать белье. Назревает конфликт: жена припоминает все то что она делает, пока муж сидит и играет за компьютером, а муж говорит, что он же не заставляет иди жену копать огород или прикручивать колеса к машине.

Жена выбирает стиль разрешения данного конфликта путем ухода из конфликтной ситуации: лучше самой помыть посуду за пять минут, чем полчаса рассказывать мужу, какой он сам хороший. Можно было бы, и найти компромисс - сейчас вдвоем моем посуду, а потом вместе идем копать огород. Но в моем случае, это займет еще больше времени, чем объяснять мужу, какой он сам хороший. Разрешение конфликтной ситуации зависит так же от характеров сторон. В данной ситуации, муж является несомненным лидером, так как жена избрала такой стиль поведения при конфликте. Хотя, может быть, они оба просто очень устали, и для конфликта не осталось сил.

1. Стиль конкуренции . Человек, использующий данный стиль, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Этот стиль может быть эффективен, когда вы обладаете определенной властью, уверены, что ваше решение или подход в данной ситуации правилен и имеете возможность настоять на своем.

Стиль конкуренции предпочтителен, когда:

Исход очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на разрешение возникшей проблемы;

Решение необходимо принять быстро и у вас достаточно власти для этого;

Вы чувствуете, что у вас нет другого выбора и вам нечего терять.

2. Стиль уклонения. Этот стиль реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не хочет вступать в сотрудничество для выработки решения проблемы или просто уходит от разрешения конфликта. Вы можете использовать данный стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении. Он рекомендуется также в тех случаях, когда вы чувствуете себя неправым и предчувствуете правоту другого человека, или когда этот человек обладает большей властью, или же у вас нет серьезных оснований для продолжения отношений с этим человеком. Может быть, вам на данный момент нужна отсрочка - время, чтобы обдумать ситуацию или успокоиться.

3.Стиль приспособления. Человек, использующий этот стиль, действует совместно с партнером по общению, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете воспользоваться им, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существенен для вас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, где вы не можете одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью. Вы можете прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом вы предполагаете вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию. Также этот стиль полезен, если вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы.

4.Стиль сотрудничества. Следуя стилю сотрудничества, человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свою позицию, но старается при этом учитывать интересы другой стороны. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку сначала открыто заявляются нужды, заботы и интересы обеих сторон («выкладываются на стол»), а затем происходит их об суждение. Желательно использовать именно этот стиль, если решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хо чет устраняться от решения; если у вас тесные длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной и вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга; если обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или не замечают разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

5.Стиль компромисса. Пользуясь им, люди сходятся на частичном удовлетворении желаний и интересов каждой конфликтующей стороны. Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда вы и другой человек хотите одного и того же, но знаете, что одновременно это для вас невыполнимо. Вы хотите прийти к решению быстро, вас может устроить временное решение, вы готовы поменять первоначальную цель. Компромисс позволит вам сохранить хорошие взаимоотношения.