Развитие бизнеса напрямую зависит от профессионализма и эффективности персонала, поэтому одним из главных вопросов, стоящих перед руководством, является мотивация сотрудников компании. Медицинские страховки, оплата переговоров по мобильному телефону и спортклуб – основные составляющие компенсационного пакета, который предлагают работникам многие организации. Однако существуют предприятия, практикующие нестандартный подход к стимуляции работы персонала. Попробуем выяснить, какие это способы и могут ли они быть применимы в России.

Самый главный из способов – это публичное признание заслуг лучших работников. Сделать это можно по-разному.

В ОАО «Октябрьский электровагоноремонтный завод», следуя советской традиции, фотографии лучших сотрудников помещают на доску почета. К Дню железнодорожника и дню рождения компании лучших награждают грамотами, ценными подарками, именными медалями.

В ОАО «НПП Пирамида» (разработка и монтаж радиоэлектронных средств специального назначения) и в ООО «Научно-техническое предприятие «ТКА» (разработка и производство приборов и приборных комплексов для измерения параметров окружающей среды) отмечают заслуги отличившегося работника на корпоративных вечеринках.

На красноярском заводе холодильников «Бирюса» материалы о лучших сотрудниках компании и лучших подразделениях, личные достижения, результаты спортивных соревнований между командами, сформированными из сотрудников разных цехов, отделов публикуются в корпоративной газете «Бирюса».

В Сбербанке России Глава правления Герман Греф каждый месяц приглашает лучших работников на обед.

Премии за неболение

Если посмотреть на западный опыт публичного признания, то интересно отметить, что в Walt Disney Co., наиболее ценным сотрудникам посвящают окна в кафе Диснейленда.

В авиакомпании Southwest Airlines создали специальный самолет с именами лучших служащих.

Кроме публичного признания, для мотивации персонала используют такой способ, как личная благодарность письмом по электронной почте, в телефонном разговоре, при встрече, в поздравительной открытке.

Помимо публичного признания и личной благодарности, в последнее время набирает популярность такая нетрадиционная форма мотивации персонала, как премия за неболение. В частности, такой способ мотивации избрали в в учебно-воспитательном комплексе № 2 города Воронежа, где учителям выплачивают специальные премии за то, что они в течение года ни разу не брали больничный. В магазинах «Седьмого континента» сотрудникам, которые в течение нескольких лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, также выплачивают премию.

Оплаченное образование

В компании Johnson&Johnson в Москве лучшим сотрудникам оплачивают образование MBA и повышение квалификации.

Аналогично поступают и в компании «Трансмаш», где лучших рабочих отправляют в Тульский государственный университет на обучение по специальности «конструкторско-технологическое обеспечение машиностроительных производств (технология машиностроения)».

Близкий к этому способ мотивации – организация краткосрочных образовательных поездок для лучших сотрудников. Юрий Григорян, заместитель генерального директора, директор Департамента управления персоналом УК «Альфа-Капитал» рассказывает: «Мы широко используем корпоративные поездки для дополнительной мотивации сотрудников. Как правило, стараемся совмещать отдых с делом. Самый яркий пример такого мероприятия – «Стратегический диалог», на который помимо управляющего состава мы приглашаем и сотрудников, внесших большой вклад в развитие компании. Мероприятие проводится один раз в год в разных городах страны. Стандартная повестка: обсуждение стратегических вопросов бизнеса, обучение и рассмотрение лучших практик разбавляется глубоко проработанной культурной программой. К примеру, в Суздале для всех участников, а их было больше 40, была организована экскурсия по городу в каретах, запряженных тройками, а также экскурсии по Кремлю, Музею деревянного зодчества. Помимо Суздаля, были Самара, Санкт-Петербург и многие другие города. Традиция менять место проведения и программу настолько сильно укоренилась в культуре компании, что каждый год все участники с нетерпением ждут новой поездки. Аналогичные мероприятия проводятся и на уровне отдельных подразделений».

В Сбербанке лучшим молодым сотрудникам позволяют заниматься решением приоритетных бизнес-задач и формируют из них преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков в рамках программы кадрового резерва.

В Роснефти наиболее перспективных сотрудников также готовят и продвигают на ключевые управленческие позиции с помощью программы кадрового резерва.

В группе компаний «Алтика» дают ценным сотрудникам беспроцентную ссуду на покупку квартиры или машины.

В российском офисе компании IBS некоторых консультантов после особо сложных проектов отправляют на отдых на Канарские острова за счет работодателя.

Близкий к этому способ мотивации используют в компании Staffwell. По словам генерального директора компании Staffwell Юлии Смирновой, «один раз в год в рамках корпоративной программы лояльности открывается President Club: в качестве поощрения лучшие сотрудники компании вместе с основателем и СЕО Staffwell Тери ЛИНДЕБЕРГ отправляются в трех- дневное путешествие в какую-либо страну. Участники President Club уже выезжали на горнолыжный курорт Шамони, вместе с главой компании занимались рафтингом и сплавлялись по реке на каяках в Хорватии, принимали участие в парусной регате в Черногории, ходили на яхте у берегов национального заповедника в Турции. Каждая такая поездка была для сотрудников самым настоящим приключением, из которого они возвращались еще более сплоченными, с яркими впечатлениями и мегабайтами фотографий».

Во многих компаниях лучшим сотрудникам расширяют полномочия. Этот способ мотивации очень эффективен в отношении амбициозных сотрудников.

Офис с собаками и кенга-деньгами

Наряду с вышеописанными существуют и очень экзотические методы мотивации персонала, которые, на мой взгляд, вряд ли приживутся в России, но о которых очень интересно узнать.

Например, в российским офисе Airbnb сотрудникам можно брать с собой собак. Считается, что это улучшает психологические состояние работников, которые перестают тосковать по своим питомцам, а потому лучше работают. В этой же компании установлен свободный стиль в одежде, но по пятницам приветствуется деловой. По словам директора Airbnb в России Михаила Коноплева, смена формы одежды стимулирует творческий потенциал сотрудников

Huffington Post, Google, Zappos, Procter & Gamble полагают, что наличие спальни в офисе компании способствуют увеличению производительности работников и их мотивации.

Работники Башкирской автомобильной компании, отмеченные особым знаком за исключительные результаты труда, получают права пожизненного найма и внеочередного доступа к любому из топ-менеджеров предприятия.

В компании «Мастерфайбр» еженедельно сотрудник, внесший наибольший вклад в процветание фирмы за прошедшую неделю, получает $10 в кенга-эквиваленте (кенга-корпоративная валюта) от каждого работника, кто посчитал его лучшим. Внутрикорпоративную валюту можно обналичить. А можно обменять на абонемент в бассейн или отправиться на обучение за счет компании. А тому, кто получил больше всех кенг, выдается супертрофей, «золотая кенга». Набрав 50 золотых наград, каждый сотрудник может обменять их на поездку в Австралию.

В издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (стаж в компании – не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этого, потому что в творческом отпуске сотрудники могут придумать много интересных идей и, возвратившись, быстро приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Для мотивирования ключевых сотрудников в некоторых компаниях используют программы свободного выбора. Их смысл состоит в том, что руководство компании с помощью анкет и интервью помогает сотруднику определить свои ценности, потребности и квалификацию и дает ему право самому влиять на выбор задач, льгот и вознаграждений. При этом организация поощряет менеджеров, учитывающих индивидуальные предпочтения своих подчиненных.

Некоторые европейские компании выплачивают надбавку «за востребованность» представителям редких и крайне необходимых для организации специальностей. Как только они становятся более доступными или менее необходимыми для работодателя, дополнительное вознаграждение отменяется.

В заключение

Подводя итог заметим. Несмотря на то, что некоторыми компаниями используются такие способы мотивации, как разрешение животных в офисе, офисные спальни, смена формы одежды, программы свободного выбора, оплачиваемые творческие отпуска для старожилов, основными нестандартными способами мотивации персонала в России являются публичное признание заслуг лучших работников, личная благодарность, премия за неболение, оплата образовательных программ, участие в программах кадрового резерва, беспроцентная ссуда на покупку квартиры или машины, оплата отдыха работодателем, конкурсы профессионального мастерства, расширения полномочий лучшим сотрудникам.

Какие существуют основные и нестандартные виды мотивации персонала? Как мотивировать сотрудников в организации? Кто поможет выбрать наиболее подходящий вид мотивации персонала в менеджменте?

Всякого руководителя - хоть крупного предприятия, хоть небольшого - волнуют два вопроса: как повышать прибыли и при этом меньше тратить? То есть как добиться увеличения дохода без лишних затрат, и чтобы сотрудникам при этом было комфортно и не хотелось искать чего-то лучшего.

В новой статье из раздела мотивации персонала мы расскажем вам о различных видах мотивации. С вами Анна Медведева - постоянный автор онлайн-журнала «ХитёрБобёр».

Дочитавших статью до конца ждет бонус - вы узнаете о совершенно необычных видах мотивации, которые существуют не в теории, а применяются в реально существующих компаниях. Читайте и перенимайте чужой опыт - возможно, это именно то, чего не хватает в вашем коллективе.

1. Что такое мотивация персонала

Кто имеет право называть себя хорошим руководителем? Тот, кто знает принципы эффективного управления персоналом и умело применяет их на практике.

А что значит умело применять на практике? Здесь стоит обратить внимание на результат.

Сотрудники довольны заработной платой, они не стремятся уйти в конкурирующие компании, потому что в вашем коллективе сложился замечательный микроклимат, и все работают с желанием, проявляя творческий подход к своему делу. Это и есть результат качественного управления.

Для того, чтобы грамотно руководить, нужно использовать различные инструменты управления. Одним из таких вспомогательных приемов выступает внедрение на предприятии системы мотивации.

Что это такое?

Мотивация персонала - это создание у сотрудников внутреннего стимула к качественной и результативной трудовой деятельности при помощи различных приемов.

С понятием мотивации связано понятие стимулирования. Многие считают, что это аналогичные термины. Мы бы немного разграничили их.

Стимулирование - это применение более жестких, категоричных мер. Методы и формы стимулирования бывают разными, но чаще всего носят негативный характер (то есть представляют собой систему штрафов и ограничений).

Мотивация же - более гибкая и многогранная система. Она включает в себя множество приемов и опирается на самые разные факторы - от специфики и целей всего предприятия до потребностей каждого сотрудника в отдельности.

Различные виды мотивации персонала мы подробно описали в следующем разделе нашей публикации.

Как в любой другой сфере, связанной с человеческим фактором, при составлении мотивационных программ незаменимо творческое начало и использование нестандартных приемов . Только сочетание традиционных и нетрадиционных методов делает любую систему мотивации действительно интересной и стоящей.

4. Как мотивировать персонал - пошаговая инструкция

Как внедрять систему мотивации, чтобы уже с самого начала она работала и была защищена хотя бы самых распространенных ошибок?

Составим алгоритм действий.

Шаг 1. Сообщаем работникам о планах повышения мотивации

Сотрудники должны быть в курсе всех изменений на предприятии, и внедрение системы мотивации - не исключение. Все должны видеть перспективы и преимущества предстоящих мероприятий, и главное - выгоды.

В небольшой организации проще сделать объявление на общей планерке, где можно собрать всех сотрудников. Если предприятие крупное, то от генерального директора направляется распоряжение руководителям подразделений, которые, в свою очередь, доносят информацию до подчиненных.

Шаг 2. Тщательно изучаем штатных сотрудников

Часто для этого используются обыкновенные письменные опросы и анкетирование. Они позволяют определить удовлетворенность сотрудников условиями труда, отношениями в коллективе, стремление каждого к карьерному росту и пр.

Однако мы советуем провести аттестацию персонала. Это более углубленное исследование поможет вам выявить лучших сотрудников, а также разделить работников на работающих стабильно и с переменным успехом, оценить уровень знаний и навыков, соответствие занимаемым должностям и другие весьма значимые показатели.

Шаг 3. Анализируем систему мотивации других компаний

Изучить виды мотивации персонала в аналогичных компаниях будет особенно полезно в том случае, если вы не привлекаете сторонних специалистов, а разрабатываете программу своими силами.

Конечно, не стоит заимствовать полностью готовые, пусть даже хорошо работающие, схемы, ведь у каждого предприятия и коллектива свои особенности. Но рациональное зерно в такой практике, несомненно есть.

Шаг 4. Утверждаем окончательный вариант программы мотивации

Взяв за основу какую-то из систем, используя опыт конкурентов и данные о своем персонале, вы сможете составить эффективную систему мотивации для вашего коллектива.

Добавим, что помощь или хотя бы консультация грамотного специалиста все же не будет лишней. Особенно если команда у вас небольшая, и нет отдельной службы маркетологов, которая бы занималась такими вопросами.

Шаг 5.

Когда программа мотивации готова, ее опять-таки нужно в подробностях донести до подчиненных. Всем должны быть понятны системы начисления бонусов и премий и другие нюансы процесса.

Обязательно расскажите о главной цели, которую преследует комплекс предстоящих мероприятий. Когда сотрудники не только стремятся к личным поощрениям, но еще ощущают себя важной частью большого процесса, это выносит качество труда на совсем иной уровень.

5. Помощь в повышении мотивации персонала - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Для тех, кто не силен в теориях управления, существуют компании, которые профессионально занимаются разработкой систем мотивации, адаптированных к специфике разных учреждений и коллективов.

Есть и разного рода обучающие организации - бизнес-школы, где можно получить первоначальные или углубленные знания в этой области.

Знакомьтесь с представителями этого направления и выбирайте для себя наиболее подходящий вариант.

1) MAS Project

Компания-разработчик эффективной системы управления бизнесом предлагает самое надежное решение - научить сотрудников планированию, управлению своим временем и многим другим вещам, которые делают работу максимально результативной.

Из видеоролика, выложенного на сайте, вы узнаете об инструментах стратегического планирования - управлении проектами, задачами и суммами зарплат, регламентации, картах целей и многом другом. Программа поможет вам постоянно быть в курсе эффективности работы каждого сотрудника.

Система MAS Project - это онлайн-сервис, который можно развернуть - как в «Облаке», так и во внутренней корпоративной системе. Ваши сотрудники будут иметь к ней доступ 24 часа в сутки, независимо от удаленности.

2) Business Relations

С этой компанией вы гарантированно совершите прорыв в развитии вашего предприятия. Business Relations предлагает тренинг, после которого уровень мотивации сотрудников возрастает максимально. Главная цель тренинга - создать в коллективе сплоченную команду, устранить конфликтные ситуации и вдохновить работников на новое отношение к работе.

Закажите на сайте бесплатный тест на оценку своей команды и обратный звонок для консультации.

3) Moscow Business School

Бизнес-школа, находящаяся в Москве, проводит обучение не только в столице. Семинары и корпоративное обучение в сфере бизнеса можно посетить во многих городах России, Казахстана, Узбекистана, Белоруссии и Вьетнама.

Если вам нужны практические навыки в области бизнеса и управления, смело обращайтесь в одну из лучших отечественных бизнес-школ, которая соответствует международному уровеню. Дипломы и сертификаты, выданные здесь, ценятся как на территории СНГ, так и на западе.

На сайте удобно представлено расписание обучающих мероприятий. Для тех, кто не может присутствовать лично, предусмотрено дистанционное обучение в форме видеосеминаров.

6. Какие существуют нестандартные способы повышения мотивации персонала - 4 основных способа

Нестандартные и необычные способы поощрения сотрудников нужны отнюдь не для того, чтобы показать оригинальность мышления руководства.

Творческий подход позволяет расширить традиционные схемы мотивации и проявить внимание по отношению к сотрудникам с разных сторон.

Способ 1. Обустройство места для отдыха в офисе

Даже в небольшом офисе нужны дополнительные помещения для раздевалки и места отдыха. Таким образом будут реализованы потребности работников в комфорте.

Каждый сотрудник будет иметь возможность выпить чай или кофе во время рабочего дня, не мешая при этом другим и не демонстрируя свой пятиминутный отдых посетителям, если речь идет об офисе, где работают с клиентами.

К тому же во время таких перекусов разряжается атмосфера в коллективе, поскольку сотрудники имеют возможность отдохнуть от рабочего ритма в неформальной обстановке, просто общаясь за чашкой чая.

Способ 2. Премия за хорошие отношения с коллегами

В душевной дружественной атмосфере мы трудимся более плодотворно. В благополучном микроклимате в коллективе все делается легче, процветает творчество и взаимовыручка.

Если руководство будет поощрять это, штат сотрудников будет настоящей командой единомышленников, из которой ни один конкурент не переманит ценных кадров.

Пример

Компания «JapanGeneralEstateCo» установила правило - менеджеру фирмы, у которого сложились дружеские отношения с сотрудниками, выплачивать премию к окладу в размере около 3000 долларов.

Согласитесь, неплохой стимул для того, чтобы выйти на более высокий уровень общения.

Способ 3. Бонусы за отпуск, использованный для отдыха

Нередко вместо отпуска люди предпочитают тратить отведенные для него средства и время на что-нибудь другое. Кто-то вообще остается на работе, получив компенсацию, а кто-то вместо отдыха на море затевает очередной ремонт или на отпускные покупает что-нибудь полезное для дома.

Но ведь ресурсы человеческие не безграничны, и в отдыхе все нуждаются так же, как в полноценном питании. Без хорошего отдыха у человека снижаются производительность и качество труда.

Поэтому в некоторых компаниях есть практика выплачивать компенсацию тем работникам, которые восполняют физические и моральные силы самым что ни на есть отдыхом. Для этого сотруднику нужно только предъявить путевку в санаторий или дом отдыха и билеты на проезд. Естественно, на тот период, когда он числится в отпуске.

В условиях недостатка финансов компании придумывают новые методы стимулирования сотрудников. Самые яркие фантазии кадровиков на тему нематериальных стимулов, ведь на материальные средств не хватает, а публичная похвала или почетная грамота слабое утешение для сотрудника, недовольного зарплатой. Как же далеко может зайти фантазия кадровиков и руководителей компаний?

По данным некоммерческого партнерства "Эксперты Рынка Труда", некоторые компании, например, дарят пони лучшему сотруднику месяца. Или позволяют работникам брать в офис домашних питомцев. Среди других оригинальных методов стимулирования час рабочего времени на просмотр любимого сериала, наличие в офисе спальни, право лучших сотрудников на послеобеденную сиесту, возможность замены офисного кресла на кресло-качалку, кофе каждое утро с доставкой на рабочий стол. Правда, такие стимулы мало в каких российских компаниях считают эффективными, хотя за рубежом они работают.

Намного более действенными считают руководители и кадровики тоже оригинальные, но материальные стимулы. Например, предоставление беспроцентной ссуды (60% опрошенных), отпуск за счет компании на лучших курортах мира после реализации трудоемкого проекта (55%), абонемент на посещение спортивного зала за счет работодателя (50%), действие корпоративного детского сада (25%).

Оригинальные методы мотивации пока редко кто использует. "По степени применения нестандартных методов мотивации выделяются те компании, для которых наиболее значима конкуренция за кадры. Это в первую очередь ИТ-компании, которые конкурируют за сотрудников на глобальном рынке. Во-вторых, это консалтинговые компании, где персонал фактически единственный актив. И, в-третьих, это компании из сферы потребительских товаров (FMCG) из-за очень жесткой конкуренции на рынке", - говорит Андрей Алясов, генеральный директор Changellenge.

В условиях недостатка финансов компании придумывают новые методы стимулирования сотрудников

Эксперт отмечает несколько способов простой мотивации, которые применяются в этих компаниях: "В консалтинговых компаниях, например, любому сотруднику после 22.00 полагается бесплатное такси и питание. С одной стороны, это отражает их стиль работы (24 часа 7 дней в неделю), а с другой - негласно приводит к росту часов работы, особенно среди молодых сотрудников, являющихся основными "руками" на проектах. В FMCG компаниях часто применяют так называемый Agile ("гибкий") подход к работе, когда не важно, во сколько ты начинаешь работать и работаешь ли ты из офиса, главное - результат. Этот подход положительно сказывается на работоспособности поколений Y и Z, а кроме того, очень подходит женщинам, особенно с детьми. А именно женщины в основном и являются сотрудниками FMCG компаний. В ИТ-компаниях применяют и другие методы. Например, некоторые делают свой собственный ресторан в офисе, в котором бесплатно кормят сотрудников.

Это ведет к тому, что они больше работают и меньше тратят времени на питание на стороне".

Иван Сафронов, партнер компании FutureToday, считает самыми продвинутыми в вопросах мотивации ИТ-компании. Это связано как со спецификой сотрудников: им нужны креативные и продвинутые разработчики и другие ИТ-специалисты, так и с очень высокой конкуренцией за таланты на этом рынке. "ABBYY, Касперский, Яндекс - все эти и многие другие компании очень много ресурсов направляют на создание не только системы мотивации, но среды для успешного и продуктивного творчества своих сотрудников. Необычные офисы, чилл-аут зоны, гибкий график и продвинутые онлайн-системы - все это уже стало неотъемлемой частью жизни в этих компаниях, - рассказывает он. -Также в этом направлении двигаются и другие компании, в чьих секторах конкуренция за таланты растет наиболее быстро - консалтинговые и аудиторские компании, ряд FMCG".

По наблюдениям Юлии Денесюк, директора по маркетингу компании "Империя кадров", чаще всего нестандартные методы мотивации используются в компаниях, где в основном работает молодежь. Но их можно с успехом применять в работе с сотрудниками постарше. "Но если с более взрослым и опытным персоналом можно работать "по старинке", используя стандартные мотивационные программы, то в управлении молодыми сотрудниками такие инструменты часто не работают. Здесь важно понимать специфику самих поколений. Так, принято считать, что "игреки" ориентированы на карьерный рост, высокие профессиональные достижения и материальные поощрения, а "зэды" уже совсем другие - они мыслят и общаются картинками и изображениями (соцсети типа Instagram, "сэлфи" и др.) и цели в работе ставят идеологические - "оставить свой след в истории", сделать открытие в отрасли, создать новый уникальный проект и т.п. Поэтому мотивировать их предоставлением ДМС, компенсацией проезда, поздравлением с днем рождения и другими традиционными методами вряд ли получится", - говорит она.

Чаще нестандартные методы используют в работе с молодежью

Впрочем, есть стимулы, которые эффективны для всех поколений. Это управление здоровым образом жизни сотрудников (ЗОЖ). Сюда входит и поощрение отказа от курения, и оплата полиса добровольного медицинского страхования, и оплата фитнеса, и многие другие программы. "Если на Западе это уже традиционная практика, то в России она только набирает обороты. "Мотиваторы", включенные в программы ЗОЖ, хорошо работают еще и потому, что связаны с сильной идеологией, "правильными" и хорошими целями: в наше время здоровый образ жизни для многих молодых людей уже не просто норма и жизненное кредо, но и настоящий культ", - считает Юлия Денесюк.

Со временем нестандартные методы мотивации распространятся и на компании из других сфер, а их значение повысится. Это общее мнение экспертов. "Ранее нестандартные методы мотивации использовали только ИТ-компании и консультанты, - говорит Андрей Алясов. - С середины двухтысячных годов их активно начали применять FMCG компании. Несколько лет назад этим активно начали заниматься банки. Подобный перелом происходит тогда, когда компания действительно понимает значимость работы с персоналом, особенно с качественным. Предполагаю, что в течение десяти лет эти методы мотивации будут использовать все организации".

Зачем нужны нетрадиционные методы мотивации?

В США и Западной Европе еще в 30-е годы прошлого века оплата труда перестала быть основным фактором мотивации. Это было подтверждено многочисленными исследованиями - работники начали ожидать и требовать от рабочего места чего-то большего, чем достойный доход. В современной России эти процессы сейчас только набирают обороты (если оставить за скобками советскую практику, не применимую к современным условиям). Появляются первые публикации, подтверждающие, что работник сейчас выбирает компанию не только, а зачастую и не столько по уровню оплаты.

Соответственно, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы:

Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?

Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?

Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше?

К нетрадиционным методам мотивации мы относим:

Моральные стимулы - передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних - эталонные и соревновательные).

Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.

Организационные стимулы - стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.).

Участие в управлении:

полное и своевременное информирование;

участие в выработке решений;

участие в принятии решений.

Участие в совладении:

участие в прибыли;

участие в капитале.

Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.).

Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.).

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный (люмпенизированный).

Типологическая модель строится на пересечении двух осей -- мотивации и трудового поведения (рисунок 1). Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания -- стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Рисунок 1 - Типологическая модель В. И. Герчикова

Типы трудовой мотивации

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания: патернализм карьерный мотивация

Инструментальный тип . Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип . Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип . Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации -- вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву».

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может дать использование патералистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общ­ность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех произ­водствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с ногатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы зна­чительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное ин­формирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и ор­ганизации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организацион­ных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно повести себя в конфликтной ситуацией.

Основная литература

1.Уч. пособ А.П.Егоршина «Основы управления персоналом »

2.Уч. пособ А.Я..Кибанова «Управление персоналом организации»

3.Уч. пособ Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»

4.Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация.∕ Сост. В.И. Яровой: Под ред. Г.В. Щекина.-К.: МАУП, 1995.

5. Кольчугина М.Б. Образование и бизнес ∕∕ Мировая экономика и международные отношения.-1990.-№7.

6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.-М., 1992.

7. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. –К.: МАУП,1997.

8. Грейсон Дж. К. мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - Экономика, 1991.

9. Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.

Вопросы для самоконтроля

1. Объясните понятие «работоспособность персонала».

2. На каких стадиях развития организации обостряется задача повышения производительности труда?

3. Какие методы нормирования труда вы знаете?

4. Назовите известные вам методы оценки труда.

5. Какие элементы аттестации должны использоваться при ее проведении?

6. Как вы понимаете карьеру?

7. Назовите этапы карьеры.

8. Какие этапы профессионального развития проходит специалист?

9. Какие компоненты должна включать материальная часть стимулирования труда?

Практикум

Нарисовать схему сложившейся организационной структуры системы управления персоналом любой организации.

Определить эффективность деятельности менеджера по управлению персоналом каждому студенту в соответствии со своим вариантом. (Варианты даны в Табл.1).

Условие задания. Менеджеру кадрового агентства была поставлена задача не позднее чем в 20-ти дневный срок найти менеджера для крупной фирмы. Руководство агентства выделило для этой цели 8 000тенге, обязав менеджера подобрать такого специалиста, чьи профессиональные и деловые качества соответствовали бы требованиям фирмы как минимум на 90 %.

Это было одно из главных условий.

В результате менеджер за 15 дней нашел необходимого специалиста, истратив на это 6 000 тенге.

Качество «новичка» заказчик оценил в 95% от предъявленных к нему требований и кандидат был принят на работу.

Определить эффективность деятельности менеджера в данном случае.

РЕШЕНИЕ.: факторы важности – скорости -4,

Издержек – 3,

Качества – 5.

1. Рассчитаем скорость Работы менеджера по Набору «новичков».(У)	Согласно условий задачи на поиск специалиста отводится 20 дней. Нашел за 15 дней. Таким образом, процент достижения цели менеджера составил 125%. Исходя из ситуации, фактор важности этого показателя по пяти бальной системе можно оценить на 4. Следовательно, У=125 х 4 = 600 %
2. Определим средние издержки на набор одного «новичка». (И)	На основании вышеизложенного процент достижения цели составил 125 %. Затраты менеджера составили 6 000 тенге вместо 8 000 тенге. Так как для заказчика издержки не имели значения, фактор важности данного показателя равен 3. Следовательно, И = 125 х 3 = 375 %.
3. Определим качество отобранных кандидатов (К).	Процент достижения цели по качеству отобранных кандидатов составил 106%. Фактор важности этого показателя равен 5.т.к.ему уделялось главное внимание со стороны заказчика. Следовательно, К = 106 х 5 = 530 %. 95% : 90% х 100 = 106%
4. Рассчитаем число использованных в решении индексов (ч),	Т.к. индекс – это числовые значения факторов важности, перечисленных выше Следовательно: ч = 4 + 3 + 5 = 12
5. Определить эффективность деятельности менеджера по УП (Э).	Э = (600% + 375% + 530%) : 12 = 125 %
Следовательно: Эффективность деятельности менеджера по управлению персонала составила 125%.

Таблица 1.Исходные данные для расчета по вариантам.

п/п	Наименование показателей
	Заданный срок поиска претендента,в днях
	Выделенные для этих целей средства, тыс.тенге
3.	Качество должно соответствовать, %
4.	Фактический срок поиска претендента, дней
5.	Фактические затраты средств на поиск «новичка», тыс.тенге
6.	Фактические качество «новичка» оценено, в%
7.	Факторы важности: - скорости - качества - издержек

Эффективность деятельности менеджера по управлению персоналом (Э) студенты должны рассчитать самостоятельно в соответствии с вариантом работы.

5.1 Нормативно-законодательная литература

1. Конституция РК 30.08.1995г.

2. Закон «О труде» в Республике Казахстан от 10.12.1999г. н-р493-13 РК.Алматы,2000г.

3. Закон РК «О занятости населения.».

4. Послание президента страны народу Казахстана «Казахстан-2030».

5. Послание Президента страны «Конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации».

6. Абдурахманов К.Х..,Одегов Ю.Г.Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики /Ташкентский Ин-т нар.хоз-ва.-Ташкент:Мехнат,1991.

5.2 Специальная литература

1. Бобков В.,Мстиславский П.Качество жизни:сущность и показатели//Человек и труд,1996,н-р6.

2. Винокуров М.А. Трудовые ресурсы региона и рынок труда.

3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.-М:НОРМА- ИНФРА-М,1999.

4. Журавлев П.В.,КулаковМ.Н.Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.М.,Изд-во Рос.экон.акад.Екатеринбург,Деловая книга,1998.

5. Катульский Е. Мотивация на рынке труда.//Вопросы экономики – 1997,н-р2,с.92-101.

6. Кочеткова А.И.Психологические основы современного управления персоналом.- М.:Зерцало,1999.

7. Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом.М.:Финстатинформ,1997.

8. Рофе А. и др. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда – М: МИК, 1998 г.

9. Чернышев В.Н.,ДвининА.П. Человек и персонал в управлении._СПб.:Энергоатомиздат,1997.

5.3. Дополнительная литература

1. Абылгазинов Т. Узлы безработицы. Рудный Алтай 1996 г.-

2. Баталов Ю.В. Теоретико-методические основы прогнозирования потребности кадров в производственной и непроизводственной сферах./ тезисы.- Сборник материалов международной научно-технической конференции.»Бизнес- образование в технических вузах: организация и методология», Алматы,Каз ГАСА,1997 г.

3. Баталов Ю.В.Подготовка специалистов в области управления предприятиями в зависимости от состояния рынка труда. //Вестник САМАН НЕРАЛД, н-р10,1999г.

4. Баталов Ю.В. Проблемы профессинального образования и повышения квалификации инженерных кадров//Труды международной научно-практической конференции «КазНТУ – образованию,науке и производству РК» ИИА»Айкос»,1999г.

5. Государственная кадровая политика:концептуальные основы,приоритеты,технологии реализации.Ред.кол.:Е.В.Охотский и др.-М.:Изд-во РАГС,1996.

6. Дадашев А. Проблемы занятости и регулирования рынка труда//Вопросы экономики,1993-н-р12,с.80-85.

7. Единые требования к типовым номенклатурам должностей, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. ГоскомтрудСССР(письмо от 08ю08.78.

8. Книга работника кадровой службы/Под общ.ред.Е.В.Охотского,В.М.Анисимова – М.:ОАО Изд-во»Экономика»,1998.

9. Колосицина М.Г.Экономика труда.-М.:ИЧП»Изд-во Магистр»,1998.

10. Макаров И.В. Влияние демографических факторов на воспроизводство рабочей силы//Региональные особенности формирования населения и использование трудовых ресурсов,-Свердловск,1981.

Контрольные мероприятия

Тематика рефератов по курсу «Управление персоналом»

1. Развитие теории и практики управления персоналом в XX веке
2. Теория человеческих ресурсов как основа управления персоналом современных организаций
3. Организационная структура системы управления организаций (на примере...)
4. Функции системы управления персоналом организации
5. Место кадрового планирования в системе управления персоналом
6. Проблемы кадрового планирования
7. Особенности построения кадрового планирования на предприятиях различных организационных форм
8. Построение кадрового планирования в зависимости от выбранной организационной структуры.
9. Роль кадровой службы на предприятии, ее функции, задачи и структура
10. Методы оценки трудовой деятельности персонала.
11. Разработка системы поощрения работников.
12. Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом: организационные (методические, распорядительные, регламентирующие), технические и экономические документы.
13. Должностная инструкция: назначение инструкции, этапы ее разработки, содержание должностной инструкции.
14. Правовое обеспечение системы управления персоналом: основные задачи правового обеспечения, состав нормативных актов централизованного регулирования и локальных нормативных актов.
15. Информационные системы управления персоналом, как средство совершенствования бизнес процессов в области, управление кадрами, расчета и выплаты зарплаты, табельного учета и документооборота.
16. Делопроизводство в системе управления персоналом.
17. Сущность, методы и цели набора персонала. Критерии эффективности методов набора.
18. Особенности набора персонала через Государственные агентства занятости, Частные агентства по трудоустройству, Частные агентства по подбору персонала
19. Методы отбора персонала

20.Использование тестирования при отборе персонала. Значение, задачи и сфера применения тестов при отборе. Виды тестов, применяемых при отборе персонала

21. Использование центров оценки для отбора персонала на руководящие должности. Задачи центров оценки. Методы отбора персонала в центрах оценки. Достоинства отбора персонала в центрах оценки

22. Введение в должность (ориентация): сущность, цель, задачи, формы

23. Сущность, цели и этапы адаптации. Цель и задачи управления адаптацией. Факторы, влияющие на скорость адаптационных процессов.

24. Особенности адаптации руководителей. Стратегии начала работы в новой должности
25. Сущность, цели, альтернативы и этапы обучения персонала.

26. Место обучения в системе управления персоналом.

27. Методы обучения персонала, их достоинства и недостатки.

1. Понятие и этапы деловой карьеры.

29. Деловая оценка персонала (оценка результатов деятельности): задачи, условия создания эффективной системы деловой оценки персонала

30. Особенности проведения аттестации персонала.

31. Проблемы процесса высвобождения персонала.

32. Основные теории мотивации трудовой деятельности

1. Применение различных инструментов мотивации в современной практике управления персоналом
2. Анализ и развитие кадрового потенциала организации (на примере...).
3. Анализ структуры затрат на персонал.
4. Опенка результативности труда руководителей и специалистов управления.
5. Анализ основных типов аудита персонала.
6. Анализ деятельности и перспективы развития центров оценки персонала

Глоссарий

Адаптация работников – процесс их вживания коллектив, приспособление к условиям производства, к коллективу, предприятия и т.д. Различают адаптацию: а) к профессии; б) к физ.условиям труда; в) к общественной среде фирмы

Анализ характера и содержания работ - процесс описания работы с указанием прав, обязанностей и ответственности работника, требований к его профподготовке, психо-физиологическим характеристикам, профессиональному опыту, состоянию здоровья и т.д.

Анализ работы - Процесс определения качества работы в терминах задач, вытекающих из поведения работников, уровня их образования, необходимости тренинга и наличия возможностей, требуемых для выполнения этой работы успешным образом.

Анализ рабочего времени - Исследование, касающееся улучшения методов работы и анализа продолжительности времени, необходимого для выполнения отдельных работ.

Анализ кадрового потенциала - организационный фактор удовлетворения социальных потребностей, как личности так и коллектива, условие стимулирования качества.

Аудит кадровой деятельности - оценка эффективности работы с кадрами как в целом, так и по отдельным этапам, выявление узких мест по работе.

Авторитарный стиль руководства – стиль руководства, основывающийся на отдаче руководителем в приказной форме распоряжений, официальном характере отношений, дистанцировании от исполнителей, широком применении наказаний, сокрытии информации.

Безработица - превышение предложения рабочих рук на рынке труда над числом вакантных рабочих мест. В результате определенная часть лица, ищущих работу, остается у дел.

Ввод в должность. Юридически оговоренная процедура назначения работника на конкретное рабочее место, представления коллективу, разъяснения прав, обязанностей и т.п.

Власть – способность подчинять других людей своей воле, изменять их поведение в нужную для организации сторону

Внешняя среда организации – Совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует не посредственно или которые она должна учитывать.

Внутренняя среда организации – совокупность взаимосвязанных её элементов.

Восприятие – активная полусознательная деятельность человека по приему и переработке значимой для него информации об окружающих его людях и событиях.

Высвобождение рабочей силы - Процесс, обусловленный ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии или квалификации работника.

Виды оценки по основным параметрам деятельности - комплексная, локальная, пролонгированная, экспрессивная.

Виды стажировки - Пассивная (наблюдение за работой опытных специалистов), и активная (практическое решение профессиональных задач.

Виды адаптации - Физиологическая, профессиональная, организационная, психологическая, социально – психологическая.

Горизонтальная карьера – овладение работником новыми специальностями и сферами деятельности.

Горизонтальное разделение труда – это количественная и качественная дифференциация и специализация трудовой деятельности.

Движение персонала - перемещение занятых в рамках должностной и квалификационной иерархии, а также в пространственном плане из организации в организацию, из региона в регион и т.п.

Дисциплина трудовая - строгое соблюдение установленного распорядка на предприятиях и в организациях. Она предусматривает своевременный приход на работу, соблюдение графика и правил работы, рациональное использование рабочего времени, точное исполнение распоряжений администрации.

Должностная инструкция - документ, характеризующий содержание работы по определенной должности, требования, предъявляемые к занимающему эту должность (профессиональные, личностные, социальные), права обязанности и ответственность - соответствующие должности. Утверждается администрацией по согласованию с профсоюзом.

Делегирование полномочий – передача прав принятия решений по второстепенным вопросам лицам, не занимающим официальных управленческих должностей.

Демократический стиль управления – стиль руководства, основывающийся на формировании руководителем благоприятного морально – психологического климата, оказании подчиненным помощи, привлечении их к принятию решений, широком применении поощрений.

Занятость - Система отношений между людьми, по поводу обеспечения рабочими местами, определяемая особенностями способа производства.

Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.

Кадровый потенциал - набор деловых и личностных качеств работников, определяющих их скрытую способность к производственной отдаче.

Кадры . Состав работников той или иной фирмы или организации, имеющих специальные профессиональные навыки и являющихся постоянными работниками данной структуры. В Казахстане - в общепринятой форме - равнозначно сути категории «персонал».

Карьера - Индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни

КЗОТ (Кодекс законов о труде ) - совокупность законодательных актов, определяющих характер и содержание трудовых отношений (процедуры приема на работу и увольнения, предоставления отпусков, оплаты труда и т.д.).

Коллективный договор-соглашение, ежегодно заключаемое между профсоюзами (или советом трудового коллектива) и администрацией и советом акционеров. В договоре определяются обязанности администрации- с одной стороны - и коллектива работающих-с другой, по выполнению производственных заданий, совершенствованию организации производства и социально-бытовых условий, сопровождающих трудовой процесс.

Культура управления - Комплексная, обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности.

Контракт трудовой - Вид трудового договора, заключаемого в письменной форме с отдельными категориями работников

Личность - устойчивая система социально-значимых черт, характеризующих индивида.

Методы управления кадрами : административные, экономические, социально-психологические. Метод- совокупность приемов, процедур и операций эмпирического и теоретического познания объекта и управления процессами, проходящими в нем.

Метод отбора кадров - Специфическая техника работы с претендентами на вакантные должности.

Микроклимат коллектива – социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий.

Мотивация труда - побуждение к активной производственной деятельности коллектива или отдельного работника, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека в процессе труда.

Наказание работника - комплекс мер административного, экономического и воспитательного характера, сопровождающих нарушения в трудовом процессе и поведении работника на рабочем месте (депремирование, понижение статуса, объявление выговора, увольнение).

Наставничество. Один из приемов, облегчающих адаптацию новых работников. Сводится к прикреплению к новичку опытного сотрудника, помогающего первому быстрее освоиться на рабочем месте, в коллективе.

Набор - Множество действий, которые использует предприятие для привлечения на работу кандидатов.

Набор кадров - Заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних источников (обращение к агентствам по трудоустройству, приглашение населения и т. д.) и внутренних источников (набор кандидатов внутри своей организации).

Объект управления персоналом - совокупность занятых на фирме, предприятии, в организации. Включает работников всех категорий: менеджеров, специалистов, рабочих, обслуживающий персонал.

Организационная структура управления - совокупность элементов, образующих систему управления и связей между ними. Различают линейные, функциональные, гибкие, органичные, матричные структуры.

Организация труда – рациональная организация трудового процесса на основе достижений науки и передового опыта.

Оценка претендентов на вакантную должность – элемент процедуры отбора при приеме на работу. Проводиться на основе изучения анкеты, личной беседы, с соискателем, медицинского обследования, тестирования, выполнения контрольной работы.

Оценка работ и работников – комплекс из трех составляющих: а) оценка работ (определение сложности работ); б) оценка деловых и личностных качеств работников; в) оценка качества исполнения заданий.

Оборот кадров - Численность работников, принятых на работу и зачисленных в списочный состав, или численность уволенных за рассматриваемый период.

Описание работы - Анализ работы, обеспечивающий информацию о том, что она заключает в себе.

Организация труда научная (НОТ) – Система мер, обеспечивающая повышение эффективности функционирования персонала и основанная на достижениях науки, использовании современной техники и передовых технологий.

Отбор - Процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов того человека или людей, которые наилучшим образом соответствуют вакантному месту и условиям труда.

Ориентация - Умение разобраться в окружающей обстановке; осведомленность в чем – либо.

Ориентирование- Деятельность по управлению персоналом, в ходе которой новичкам дается представление об их новом месте работы, обязанностях, руководителях и товарищах.

Отношения наставничества- Отношения между молодыми и старшими коллегами, которые оцениваются молодыми как полезные, помогающие им в личном совершенствовании.

Оценка работы - Формальный процесс, с помощью которого определяется относительная сложность различных видов работ в целях установления оплаты.

Персонал – совокупность работников фирмы, рассматриваемая через призму процессов, которыми может управлять администрация.

Планирование работы с персоналом. Процесс включает две составляющие: а) определение потребной численности работающих, которое проводится в процессе составления бизнес-плана; б) планирование организации проведения отдельных элементов работы с персоналом; инструментарий – целевые комплексные программы и методика составления «комплексного плана работы с персоналом».

Повышение квалификации работников – развитие подготовленности работника к выполнению работ более высокой сложности, точности и качества. Формы повышения квалификации: стажировка, самостоятельное изучение передовых методов работы, обучение в системе профтехобразования, в ИПК и ФПК, в ВУЗах и техникумах.

Подготовка резерва на занятие руководящих должностей проводится обычно через систему ФПК и ИПК. Изучаются три комплекса предметов: менеджмент, социально-экономический блок и подновляются знания по комплексу специальных дисциплин. Широко используются деловые игры, разбор ситуаций, дублирование, последовательная смена работ, стажировка.

Положение о подразделении – документ, отражающий задачи подразделения, его функции, права, связи с другими службами, ответственность, схему управления подразделением.

Поощрение – стимулирование продуктивной, высококачественной работы и нормальных отношений в коллективе. Бывает административное (продвижение по службе), материальное (премирование, повышение оклада), моральное (похвала, выдача почетных грамот и т.п.).

Привлечение работников на фирму – элемент процедуры приема на работу. Его цель – привлечь как можно больше претендентов на вакантное место. Способы – объявления через печать, радио, телевидение приглашений на социальных стендах, договоры со школами, ПТУ, ВУЗами и техникумами, контакты со службой трудоустройства и биржами труда.

Производственные отношения – отношения, возникающие в процессе производства и реализации продукции по поводу этих процессов между всеми их участниками: советом акционеров и администрацией – с одной стороны – и коллективом занятых (профсоюзами, СТК) – с другой. Касаются преимущественно условий труда, оплаты, социальных гарантий. Инструментарий – трудовое соглашение, работа КТС и т.п.

Профориентация – система мер по: а) планомерной подготовке молодежи к выбору профессии; б) оказанию помощи в рациональном трудоустройстве выпускников школ или направлении их в профессиональные учебные заведения; в) профконсультации, профотбору.

Профотбор – система мер по оценке профессиональной пригодности человека.

Профподготовка – процесс профессионального обучения. Проводится без отрыва от производства (индивидуальное, бригадное обучение) и с отрывом (в межвузовских центрах, на специальных курсах, в ПТУ, ВУЗах и техникумах).

Процедура приема на работу – система мероприятий, включающая привлечение лиц, ищущих работу, отбор наиболее подходящих кандидатов и процедуру их зачисления в штат и ввода в должность.

Психологическая адаптация - Активное познание новой среды, это опробование стратегий и тактик поведения и действий, это выработка средств достижения целей и задач.

Переподготовка кадров - Процесс углубления знаний и навыков, обусловленный повышением квалификационных требований, необходимостью освоения смежных отраслей знаний или профессий, переходом на новую работу.

Персонал - Личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам.

Персонал административно – управленческий- Работники, занятые в аппарате управления народным хозяйством и органах государственного управления.

Персонал младший обслуживающий - Работники, занятые выполнением функций обслуживания, не имеющие прямого отношения к производственному процессу (уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики).

Разделение труда – дифференциация видов трудовой деятельности, складывающаяся в обществе, в процессе исторического развития.

Расстановка кадров – закрепление работников за рабочими местами. Смысл процедуры состоит в том, чтобы направить работников именно туда, где они могут быть использованы с максимальном эффектом.

Резерв на продвижение – группа лиц, отбираемая в коллективе для специальной менеджерской подготовки и занятия в последующем руководящих должностей.

Рынок труда – система социально-экономических отношений, в рамках которой происходит предложение свободных вакансий и лиц, ищущих работу, и закрепление первых за вторым.

Системный подход к управлению персоналом. Он включает: вычленение персонала как системы, определение ее границ, входов, выходов (оценку внешней структуры); выявление целей развития и функционирования системы «Персонал», структуризацию системы; формирование альтернативных вариантов развития системы; выбор наиболее предпочтительных из них.

Социальная защита работающих. Комплекс мер по созданию нормальных условий труда, охране труда и технике безопасности, медицинскому обслуживанию, материальной помощи нуждающимся, обеспечению путевками, местами в детских учреждениях и т.п.

Субъект управления персоналом. Сюда входит функциональная кадровая служба, линейный управленческий аппарат, совет трудового коллектива, профсоюз, организации, неформальные лидеры. Последние четыре категории – лишь применительно к тем сферам деятельности, которые управляются администрацией.

Трудовой коллектив – сложный социальный организм, процессы в котором частично регулируются администрацией (выпуск продукции), частично – самим коллективом, профсоюзами и общественными организациями (взаимоотношения в коллективе), частично – неформальными лидерами, а частично – проходят в режиме саморегулирования. Категория более широкая, чем персонал или кадры.

Трудовые конфликты – столкновение сторон, мнений, сил в процессе производственных трудовых отношений. Его проявлениями являются отказы выполнять распоряжения начальника, локауты, забастовки (в том числе «работа по правилам»), жалобы, межличностные конфликты в коллективах и т.д.

Тревожный симптом при освоении управленческой деятельности - Обострение имевшихся в коллективе конфликтных ситуаций или возникновение новых конфликтов.

Управление карьерой. Карьера – индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом трудовой деятельности в течение трудовой жизни. Управление карьерой – подбор последовательных должностных позиций, к которым, с одной стороны, стремится работник, а с другой – склонна предоставить ему администрация.

Управление персоналом - Деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует более эффективному использования рабочих и служащих для достижения организационных и личностных целей.

Управленческий диапазон (зона успешности) руководителя - проявление склонности работать с людьми, решать вопросы не самолично, а оказывая влияние на других, убеждая их в значимости поставленных задач.

Успех в работе руководителя и специалиста предопределяется - Качеством выполнения должностных обязанностей, стилем поведения при выполнении этих обязанностей.

Формирование и поддержание высокоэффективных трудовых коллективов. Комплекс мер, включающих расстановку работников по рабочим местам с учетом их квалификации и психологической совместимости, подбор руководителя трудового коллектива, адаптацию, планомерное перемещение занятых в рамках должностей иерархии, материальное стимулирование, управление мотивацией, производственное обучение и повышение квалификации, планирование и управление процессом карьеры работника.

«Человеческие ресурсы». На Западе – термин, равнозначный категории «персонал». Различие лишь в том, что управление человеческими ресурсами проходит с учетом личностных и социальных характеристик работников. В Казахстане ближе к категории «трудовые ресурсы».

Эффективность работы с персоналом – степень достижения поставленных целей в сфере работы с персоналом или скорость окупаемости затрат на эти цели.

Юридическая база управления персоналом. Законы (о труде, о профсоюзах и т.п.), декреты президента, общероссийские административные акты (тарифно-квалификационный справочник), местные акты, внутрифирменные распоряжения (правила внутреннего распорядка), коллективный договор, контракты найма, должностные инструкции и положения о подразделениях и т.п.

ЛИТЕРАТУРА

Нормативно-законодательная литература

7. Конституция РК 30.08.1995г.

8. Закон «О труде» в Республике Казахстан от 10.12.1999г. н-р493-13 РК.Алматы,2000г.

9. Закон РК «О занятости населения.».

10. Послание президента страны народу Казахстана «Казахстан-2030».

11. Послание Президента страны «Конкурентоспособному Казахстану, конкурентоспособной экономике, конкурентоспособной нации».

Основная литература

10. Винокуров М.А. Трудовые ресурсы региона и рынок труда.

11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.-М:НОРМА- ИНФРА-М,1999.

12. Журавлев П.В.,КулаковМ.Н.Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.М.,Изд-во Рос.экон.акад.Екатеринбург,Деловая книга,1998.

13. Кочеткова А.И.Психологические основы современного управления персоналом.- М.:Зерцало,1999.

14. Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом.М.:Финстатинформ,1997.

15. Рофе А. и др. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда – М: МИК, 1998 г.

16. Чернышев В.Н.,ДвининА.П. Человек и персонал в управлении._СПб.:Энергоатомиздат,1997.

Дополнительная литература

11. Баталов Ю.В. Теоретико-методические основы прогнозирования потребности кадров в производственной и непроизводственной сферах./ тезисы.- Сборник материалов международной научно-технической конференции.»Бизнес- образование в технических вузах: организация и методология», Алматы,Каз ГАСА,1997 г.

12. Баталов Ю.В.Подготовка специалистов в области управления предприятиями в зависимости от состояния рынка труда. //Вестник САМАН НЕРАЛД, н-р10,1999г.

13. Баталов Ю.В. Проблемы профессинального образования и повышения квалификации инженерных кадров//Труды международной научно-практической конференции «КазНТУ – образованию,науке и производству РК» ИИА»Айкос»,1999г.

14. Дадашев А. Проблемы занятости и регулирования рынка труда//Вопросы экономики,1993-н-р12,с.80-85.

15. Единые требования к типовым номенклатурам должностей, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. ГоскомтрудСССР(письмо от 08ю08.78.

16. Книга работника кадровой службы/Под общ.ред.Е.В.Охотского,В.М.Анисимова – М.:ОАО Изд-во»Экономика»,1998.

17. Колосицина М.Г.Экономика труда.-М.:ИЧП»Изд-во Магистр»,1998.

Карта методической обеспеченности дисциплин кафедры «Экономика и менеджмент» учебниками и учебными пособиями на 2011-2016 учебный год

Билет №46. Способы предотвращения горения. Средства огнетущения. Устройства получения пены. Виды пен. Огнегасительные вещества. Первичные средства тушения.

Билет №52. Факторы, влияющие на устойчивость работы объектов. Пути и способы повышения устойчивости работы объектов.Спасательные и аварийно-восстановительные работы.

Благоприятного эмоционального фона, положительной мотивации личности.

Название дисциплин	Учебники и пособия	Кол-во студентов, обучающихся по этой дисциплине
Название учебников, учебных пособий, в т.ч. изданных в ААЭС	Автор, место. Год издания	Их количество в ААЭС
В абонементе	В читальном зале
Управлении персоналом	Мировой опыт в управлении персоналом.	Журавлев П.В.,КулаковМ.Н.Сухарев С.А. М.,Изд-во Рос.экон.акад.Екатеринбург,Деловая книга,1998.
Управление персоналом	Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В..М.:Финстатинформ,1997.
Макроэкономика	Агапова Т.А., Серегина С.Ф Москва 2007г
Микро-Макроэкономика.	Чепурина М.Н СПб.,1994 ж.
Экономикалық теория.	Крымова В.Ж. Алматы, 2010ж
Макроэкономика.	Абель Э., Бернанке Б. 2010, 768с.