Анализ структуры управления компании "IKEA". Как работают в IKEA Еда в офисе
Сильная корпоративная культура проникает за пределы компании, становится миссией, инсайтом бренда. И тогда принципами, ценностями корпоративной культуры начинают жить не только сотрудники, но и клиенты корпорации. Рассказываем на примере корпоративных культур Samsung, IKEA, Adidas, Google и МТС.
Из материала вы узнаете:
Корпоративная культура многонациональной компании
Корпоративная культура, с одной стороны, результат взаимодействия компании с окружающим ее миром, с другой – производный продукт межличностных отношений внутри организации.
В своей книге «Заповеди мебельному дилеру» Кампрад изложил морально-деловые принципы и цели компании. Данная книга в чем-то похожа на религиозный трактат, написанный в назидательном ключе. Например, один из прописанных в нем постулатов гласит: «расточительность в ресурсах есть смертный грех».
Поэтому в основе принципов корпоративной культуры компании IKEA в 2016 году находятся такие ценности, как простота, скромность и строгий контроль издержек. Все менеджеры и высшие руководители компании не летают первым классом и никогда не селятся в дорогих номерах отелей.
Ответы на вопросы кадровиков и HR-ов с 12.00 до 14.00 3 апреля:
- Удалёнка. Как оформить, оплатить и контролировать работу и что сделать с теми, кого нельзя перевести (простой)?
- Сокращение персонала. Пять уроков прошлого кризиса, которые надо учесть в этот раз.
- Неполный рабочий день. Как перевести и что делать с сотрудниками, которые откажутся?
Корпоративная культура компании Adidas
Корпоративная культура компании Google
С момента своего основания в 1998 году компания Google значительно выросла, но в ней по-прежнему продолжают сохранять и поддерживать атмосферу небольшой фирмы.
В Google развивалась уникальная корпоративная культура. Основной своей миссией Google считает организацию всей имеющейся в мире информации. Компания стремится сделать весь массив данных мира доступным и удобным для массового использования. Философия компании – основополагающий принцип ее деятельности. Этот принцип свойствен и корпоративной культуре компании Google, помогает персоналу развиваться и совершенствоваться.
Корпоративная культура компании Google в 2016 году – это в первую очередь люди. Они обеспечивают повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия путем развития его управленческого потенциала и повышения качества
IKEA Group и ее корни
По мнению Ингвара Кампрада , основателя IKEA, любой бизнес должен сохранять связь со своими корнями. Поэтому каждый сотрудник многотысячной разбросанной по всему миру «семьи» IKEA знает наизусть сагу о рождении компании. Ее штаб-квартира расположена не в фешенебельном Стокгольме, а в деревушке Эльмхульт, где в 1953 году был открыт первый мебельный павильон. Там же расположен музей, где можно узнать о вехах ее делового пути. Для IKEA историческое наследие — неотъемлемый компонент успеха корпоративной культуры и бизнес-философии, на котором воспитано не одно поколение менеджеров и простых работников.
В настоящее время IKEA Group — крупная компания, представленная в более чем 30 странах мира, специализирующаяся на производстве мебели и предметов интерьера. А начиналось все с того, что шестилетний Ингвар решил стать преуспевающим торговцем и создал свой маленький бизнес: покупал спички оптом и продавал их односельчанам по более высокой цене. Позднее он получил от отца небольшой капитал и расширил ассортимент: открытки, семена, чулки, шариковые ручки, часы, дешевая бижутерия. Тогда же он организовал «дистанционную торговлю»: нарисовал самодельный каталог и привлек к доставке товаров фургон молочника, ежедневно наведывавшегося к сельским жителям.
Мировая ІКЕА-мания
Главная заслуга Ингвара Кампрада и созданной им компании — не в том, что они выбрались за пределы сельского сарайчика, служившего когда-то офисом и складом, и добились мирового успеха. По мнению экспертов, IKEA произвела революцию в сфере потребления мебели: она создала простой и элегантный дизайн, доступный широким массам, начала формировать в массовом покупателе культуру обустройства жилища. Благодаря этой фирме люди, ранее не задумывавшиеся об изяществе и комфорте (ведь это было дорого и недостижимо), получили возможность ощутить эти блага в собственном доме. IKEA внесла свой вклад и в развитие мебельного стиля: суровому европейскому модернизму 1960-х годов шведы противопоставили мягкий, пасторальный скандинавский модернизм, и он быстро завоевал популярность. Мебель IKEA подкупала своей функциональностью и рационализмом, большим успехом стала пользоваться сопутствующая продукция — вазы, лампы, картинные рамки, коврики, посуда и прочее.
К концу ХХ — началу XXI века эксперты констатировали существование мировой ІКЕА-мании — приверженность миллионов людей шведскому бренду превратилась в безграничный фанатизм. Некоторые проводят в магазинах IKEA почти все свободное время, заполняя каждый уголок своего жилища продукцией этой фирмы. К открытию очередного магазина собираются гигантские толпы, многие преодолевают для этого нешуточные расстояния… IKEA стала культовым брендом, а порожденный ею фанатизм — предметом бизнес-исследований.
Феномен в разрезе
Как извлекать возможности из проблем
В первые годы мебельной торговли Кампраду было весьма непросто тягаться с конкурентами. Бизнес мог «захлебнуться», однако предприниматель нашел нестандартное по тем временам средство привлечения покупателей. В 1953 году он открыл павильон, в котором люди смогли увидеть большое количество образцов продукции, убедиться в их удобстве и качестве. Вскоре возникла новая проблема: под давлением конкурентов поставщики стали бойкотировать IKEA — и в ответ компания начала выпускать собственную мебель. Пытаясь снизить ее себестоимость, IKEA пришла к идее плоской упаковки (мебель паковалась в разобранном виде), это обеспечило колоссальную экономию средств. В 1958 году открылся первый магазин в Эльмхульте площадью 6700 кв. м — самый большой в Скандинавии. В 1965 году в Стокгольме был открыт магазин площадью 45 800 кв. м, персонал едва справлялся с обслуживанием тысяч покупателей — тогда IKEA начала внедрять систему самообслуживания.
Однако через пять лет магазин в Стокгольме сгорел дотла. По иронии судьбы, причиной пожара оказалась неоновая вывеска, торжественно установленная в день открытия. Бойкоты поставщиков стали привычными для IKEA, раздражавшую конкурентов низкими ценами. Тем не менее IKEA не отчаивалась — она организовала тайную сеть поставщиков, выгружавших материалы по ночам, и занялась поиском заграничных партнеров.Таким образом, на начальном этапе деятельности компания выжила благодаря тому, что извлекала из проблем новые возможности. Трудности бизнеса Кампрад преодолевал с необычайной стойкостью, которую воспитала в нем суровая земля Швеции. С тех пор он считает проблемы двигателем прогресса и настораживается, когда существование IKEA кажется слишком уж безоблачным.
Бизнес — миссия благородная
Исследователи утверждают, что более продуктивными являются коллективы и компании, движимые великой идеей, даже если их конечная цель — заработать денег. IKEA изначально руководствовалась высокой идеей, заключенной в слогане «Лучшая жизнь для многих». Ингвар Кампрад хотел, чтобы люди по всему миру смогли покупать красивую мебель и предметы интерьера, и это стремление превратилось в миссию. Британский журнал Icon написал: «Если бы не IKEA, для большинства людей современный дизайн в доме был бы недоступен». А самого Кампрада Icon назвал «человеком, оказавшим наиболее сильное влияние на вкусы потребителей». В Швеции говорят, что IKEA и Кампрад сделали для общества больше, чем многие политики…
В 1976 году в «Заповедях мебельному дилеру» Кампрад изложил цели и морально-деловые принципы компании. Стилистика данного труда напоминает религиозно-назидательный трактат. К примеру, один из постулатов гласит: «расточительность в ресурсах есть смертный грех». «Продукция IKEA призвана улучшить не только интерьер, но и самих людей» — этот аргумент обезоруживает тех, кто критикует систему самообслуживания и необходимость самостоятельной сборки мебели после покупки.
Ингвар Кампрад — двигатель империи
Феноменальный успех IKEA неразрывно связан с личностью ее основателя. По словам Андерса Моберга , бывшего генерального директора IKEA, Кампрад научил других смотреть на вещи глазами покупателя, он вдохнул в компанию дух, который до сих пор движет гигантскую империю вперед. Кампраду пошел восьмой десяток лет, официально он отошел от дел, но принимает активнейшее участие в деятельности IKEA. «Папа Ингвар» присутствует на открытиях, инспектирует действующие магазины, интересуясь всем — от организации торговли до стоимости обеда для сотрудников.
Кампрад прост в общении, любит неожиданно появиться среди сотрудников, переброситься парой фраз, а то и устроить лекцию, которую обычно слушают, затаив дыхание. Этот человек умудряется передавать слушателям свое горение. По словам Кристофера Барлетта , профессора Harvard Business School, «когда говорит Кампрад, все вокруг наэлектризованы».
Некоторые утверждают, что успех IKEA держится на Кампраде и преданной «старой гвардии», носителях IKEA-культуры. И хотя его взрослые дети принимают участие в управлении, без главного «пастора» компания лишится своего шарма. Похоже, это осознает и сам Кампрад, потому он так тщательно создает культ традиций, привязывая IKEA к пресловутым корням.
Кампраду пошел восьмой десяток лет, официально он отошел отдел, но принимает активнейшее участие в деятельности IKEA. «Папа Ингвар» присутствует на открытиях, инспектирует действующие магазины, интересуясь всем — от организации торговли до стоимости обеда для сотрудников
Составляющие успеха
Кампрад, так и не получивший высшего образования, создал отлично налаженный глобальный бизнес-механизм. Компания охотно афиширует «занимательную статистику»: общая территория ее магазинов равна площади почти 600 футбольных полей, ее каталоги печатаются тиражом, превышающим тираж Библии, каждый десятый европеец может считать местом своего зарождения кровати производства IKEA. Компания стала символом неплохого вкуса и стремления к лучшему, показателем долгожданной для многих принадлежности к благополучному среднему классу. Но не только позитивный ореол позволяет IKEA завоевывать новых почитателей. По мнению экспертов, деятельность империи организована таким образом, что устоять перед ее обаянием невозможно.
 Создана в 1943 году, в 1947 начала продажу мебели (вначале — мебельные изделия поставщиков, с 1955 года — собственного производства), в 1958 открыла первый мебельный магазин в Швеции. К настоящему времени продает мебель и широкий спектр предметов интерьера — столовые принадлежности, напольные покрытия, предметы декора, осветительные приборы, комнатные растения и другое. Более нежели в 30 странах мира действует около 220 магазинов IKEA. С 1982 года компания принадлежит благотворительной организации Stichting INGKA Foundation , управление и деятельность IKEA Group обеспечивает несколько компаний — IKEA Services B.V., IKEA Services AB, Inter IKEA Systems B.V., INGKA Holding B.V. IKEA Group представляет собой группу разнопрофильных компаний (от деревообрабатывающих до торговых). Объем продаж в 2005 финансовом году — €14,8 млрд., количество сотрудников — около 90 тыс., ежегодное количество покупателей — более 400 млн. В 2006 году уже издано 160 млн. каталогов продукции на 25 различных языках. |
Все, чего душа пожелает
Шведская фирма предложила покупателю целостную концепцию обустройства жилища (мебель и всевозможные аксессуары плюс советы по дизайну), и эта идея оказалась гениальной. По словам аналитика Planet Retailer Брайана Робертса , недорогую мебель продавали и другие, но именно IKEA предложила весь спектр товаров для дома в одном огромном магазине (более 10 тыс. наименований продукции, представленной в виде привлекательных экспозиций). Компания ориентируется на различные вкусы и «кошельки» (трехуровневая система цен) и ежегодно обновляет треть своей продукции. Когда власти Великобритании порекомендовали IKEA открывать небольшие «тематические» магазины в городской черте, вместо того чтобы строить гигантские загородные ангары, в ответ прозвучало возмущенное: «Этого не будет никогда! «Все под одной крышей» — наша священная концепция».
Тактика мягкого принуждения
В одном из исследований Harvard Business School утверждается, что IKEA искусно принуждает, ненавязчиво заставляя покупателя проводить в ее магазинах больше времени (соответственно, растут оставленные там суммы). Она превращает обычный шопинг в приятное времяпровождение. Детей можно оставить на игровой площадке, изящные экспозиции вдохновляют и стимулируют покупателя, широкие проходы исключают давку. Передохнуть и подкрепиться можно в уютных кафе, предлагающих различные бонусы и неповторимые шведские фрикадельки. Важно и то, что продавцы не набрасываются на покупателей, словно коршуны, поэтому те могут расслабиться, осмотреться. При необходимости найти консультанта в яркой желто-голубой униформе несложно. «Мягкое принуждение» IKEA достигает апогея в способности предвидеть те нужды потребителя, о которых он не подозревает. Главное — «раскрутить» новый фетиш, и он будет приносить деньги. К примеру, компания выпустила металлическую прищепку средних размеров с резиновым кольцом — чтобы можно было повесить журнал на крючок для полотенец. Неизвестно, много ли покупателей мучались, пытаясь почитать журнал в ванной, но скромная прищепка быстро стала хитом продаж. Подействовали два фактора: наглядность (аккуратно вывешенные прищепки с журналами в экспозиционной ванной действуют магически, убеждая в необходимости покупки), а также цена (прищепки настолько дешевые, что их можно купить просто «на всякий случай»). Такие товары в IKEA неофициально называют «хот-доги» — они стоят дешевле, чем сосиски в кафетерии. Немецкий социолог Теодор Адорно называет подобную тактику «происками капитализма», который изощренно «подчиняет и эксплуатирует покупателя». В IKEA скажут, что это не более чем забота о покупателе…IKEA как массовик,затейник, или Щедрость, приносящая плоды
На проведение всевозможных акций компания не жалеет ни средств, ни изобретательности. Первым покупателям новых магазинов она щедро раздает бонусы на сотни и тысячи долларов, регулярно проводит конкурсы с неординарными творческими заданиями. Например, перед открытием нескольким покупателям предлагается пожить два-три дня в магазине, затем каждый из них пишет сочинение на тему «Почему именно я достоин приза». Так IKEA стала частью культурной жизни общества: ее акции привлекают толпы единомышленников, которые общаются и весело проводят время, ощущая свою принадлежность к единому микрокосму. На открытие магазина в Атланте в июне 2005 года собралось несколько тысяч людей — они привезли палатки, гриль, музыку и ожидали радостного события в карнавальной атмосфере.К сожалению, есть и «обратная сторона медали» — в моменты ажиотажа нередко возникала давка, приводящая к серьезным последствиям, но это лишь подтверждает, что ІКЕА-мания — настоящий фанатизм.
Маниакальная экономность
По убеждению Ингвара Кампрада, цены IKEA должны захватывать дух. Компания не стесняется заявлять, что ее цены — это цены конкурентов, поделенные на два. Существует также «тактика второго эшелона»: если конкурент запускает более дешевую аналогичную продукцию, IKEA немедленно разрабатывает следующую версию данного товара по цене «ниже некуда».
«Создавать красивые и дорогие вещи легко, а попробуйте-ка создать красивую функциональную вещь, которая будет стоить дешево», — Жозефина Райдберг-Дюмонт озвучивает ценовую философию компании. Разрабатывая очередной продукт, IKEA сначала устанавливает границу, выше которой не должна подниматься цена, а уже потом дизайнеры (их более 90) ломают голову над тем, как вписаться в эти рамки. Ни один продукт не будет запущен в производство, если не найдется способа сделать его доступным по цене. Создание продукции затягивается иногда на несколько лет. Например, создание обеденного столика PS Ellan ($39,99) на гибких, но устойчивых ножках, заняло более полутора лет, в течение которых удалось изобрести недорогой материал (смесь резины и древесных опилок), позволяющий добиться нужных свойств.
Над созданием необходимых материалов для IKEA трудятся около тысячи поставщиков в более чем 50 странах. Например, для производства выгнутых кресел Poang компания обратилась к производителям лыж, а для разработки прочных диванов сотрудничала с производителями… тележек для супермаркетов. IKEA прославилась умением изготовить товар едва ли не из любых отходов других производств. К примеру, одна из систем хранения предметов обихода создана из переработанных молочных емкостей, для создания некоторых столиков используется красновато-коричневая сердцевина березы, с которой не работают другие производители мебели. Говорят, что в 1990-х годах IKEA выпустила серию картинных рамок, изготовленных исключительно из отходов завода Volvo... Такой подход компания называет инновационным.
Экономность — элемент деловой стратегии компании и основное качество ее основателя. С благословения Ингвара Кампрада понятие роскоши в IKEA отсутствует. Топ-менеджеры летают на деловые встречи эконом-классом и останавливаются в недорогих отелях. Сам Кампрад пьет дорогие напитки из гостиничного мини-бара, если только впоследствии сможет заменить их более дешевыми, купленными в ближайшем супермаркете. Миллиардер якобы не гнушается журнальными талонами на бесплатную парковку и часто пользуется общественным транспортом. Неудивительно, что бесплатными моделями во время съемок ежегодного каталога IKEA выступают сотрудники компании.
В 1982 году Кампрад официально «пожертвовал» права собственности на IKEA Group благотворительной организации, расположенной в Нидерландах. Одна компания владеет интеллектуальными правами IKEA Group, несколько других участвуют в управлении. Сложная структура собственности и подчинения, по утверждению Кампрада, создана, чтобы компания не распалась после его смерти, а по мнению некоторых — чтобы минимизировать налоги и внешний контроль. Может, поэтому Кампрад избрал местом постоянного проживания либеральную в налоговом отношении Швейцарию?
Основатель поражает окружающих внешней скромностью и поучает: «Деньги портят человека. Они должны использоваться как ресурсы для инвестиций, а не как средство удовлетворения прихотей». В 2006 году шведская пресса назвала Кампрада самым богатым человеком планеты, перещеголявшим самого Билла Іейтса, однако запутанная система собственности IKEA не позволяет точно подсчитать активы шведского бизнесмена, потому сенсация не подтверждена документально.
Загляните в шкафы покупателя!
Невнимание к особенностям, привычкам и вкусам местного потребителя иногда приводит к курьезам. В первом магазине IKEA в США, открытом в 1976 году, спрос на вазы средних размеров превысил темпы поставок. Оказалось, американцы раскупали их потому, что предлагаемые в IKEA кружки и стаканы были недостаточно велики по американским меркам.
Теперь в IKEA есть специалист, который изучает региональную специфику, посещая дома потребителей. Выяснилось, что американцы предпочитают хранить одежду в свернутом виде, а итальянцы — на вешалках; испанцы, в отличие от скандинавов, обожают украшать жилище картинками в рамках, предпочитают яркие цвета в интерьере, любят большие обеденные столы и широкие диваны. «Очень легко забыть о реальности, в которой живут люди», — говорит Мэтс Нилсон, директор по дизайну. Однако IKEA не совершит этой ошибки.
|
«Заповеди мебельному дилеру»
— небольшое эссе, написанное Кампрадом в 1976 году, стало для сотрудников IKEA своеобразным Евангелием — настольной книгой, духовным наставлением, неукоснительно соблюдаемым по сей день. «Заповеди» раскрывают сущность Ингвара Кампрада — идеалиста с железной волей к победе.
Ингвар Кампрад говорит… ...об ІКЕА
... о расширении
…об ошибках
…об использовании времени
…о простоте
…о решениях
…о достижениях
…о счастье
|
Корпоративные принципы
Неустанное культивирование «коренных» ценностей привело к тому, что все сотрудники компании — верные последователи ІКЕА-культа: они трудоголики, энтузиасты и «миссионеры». Корпоративная культура не совсем понятна посторонним. К примеру, сотрудников фирмы не смущает то, что топы не получают никаких привилегий и что высшее руководство всегда готово принять непосредственное участие в работе «низов». В компании регулярно проводятся «недели антибюрократии», во время которых менеджеры работают, например, продавцами-консультантами или кассирами. Генеральный директор Андерс Далвиг запросто сообщает: «Недавно я разгружал машины, продавал кровати и матрасы».
Между работниками существует жесткая конкуренция. Каждый должен стараться стать лучшим, улучшая при этом работу всей компании. На стене одного из главных офисов IKEA в Хелсинборге висит гигантский плакат, на котором еженедельно отражаются темпы и объемы продаж, лучшие рыночные показатели по странам. Фирма продвигает принцип самосовершенствования и требовательности к себе.
Но основное — то, что компания признает право сотрудников на ошибки. В 1970-х IKEA открыла банк в Дании, который едва не разорился. На вопрос журналиста, будет ли уволен глава банка, Кампрад ответил: «Нет. Этот человек приобрел полезный опыт, почему же он будет применять его в другой компании?» Такой подход однажды сослужил добрую службу и самому Кампраду, когда в 1994 году в Швеции разгорелся нешуточный скандал в связи с тем, что в возрасте 16-25 лет он был связан с пронацистки настроенными правыми. Тогда Кампрад написал письмо публичного извинения — «Величайшая ошибка моей жизни», и его сотрудники ответили пониманием и поддержкой.
Несмотря на приверженность традициям компания пропагандирует и поощряет неординарные подходы. По словам самого Кампрада, фирма «старается действовать не так, как принято. И до настоящего времени это приносило успех». IKEA, например, одной из первых стала использовать в своей рекламе изображения однополых пар.
|
Создайте ажиотаж
Воодушевляйте персонал
Соблазняйте покупателя
Удивляйте ценами
По материалам Business Week |
Сколько продлится успех
Ложка дегтя в бочке меда
Не все идеально в саге об IKEA. Критики ворчат о несовершенстве сервиса, очередях и толкотне, а непонятные инструкции по сборке и отсутствующие иногда шурупы и гайки называют вопиющим издевательством над покупателем. Есть и те, кто презрительно называет массовый дизайн IKEA «ширпотребом», в котором теряется индивидуальность. Более «зубастые» критики говорят о том, что у IKEA агрессивный деловой стиль, что компания давит на поставщиков, заставляя их изменять линейку продукции, «усмиряет» непокорных… Фирму критикуют за качество отдельных продуктов, обвиняют во всех смертных грехах защитники лесонасаждений. Но по отзывам покупателей IKEA остается символом глобального единения, сладким словом для миллионов ее поклонников, чтобы ни говорили критики.
Радужные перспективы?
В настоящее время IKEA занимает 5-10% рынка в каждой из стран, в которых работает, и продолжает активную экспансию. В 2006 финансовом году планируется открыть 20 новых магазинов по всему миру с акцентом на трех наиболее динамичных рынках — России, Китае и США. Пришествие IKEA в Россию сопровождается триумфальным успехом, в Китае возможные объемы продаж оцениваются в $120 млн., огромный американский рынок предоставляет большие перспективы (до 2010 года компания хочет увеличить количество действующих здесь магазинов до 50). В 2006 году IKEA планирует снова выйти на рынок Японии (первая попытка в 1970-х годах оказалась не совсем удачной).
Темпы расширения торговой сети IKEA нельзя назвать стремительными, Wal-Mart, например, в 2004 году открыла 50 новых магазинов. Однако темпы роста прибыли вызывают восхищение: хотя компания ежегодно снижает цены на 2-3%, чистая прибыль в стоимости продукта составляет 10-18%, тогда как у конкурентов IKEA в США — Pier 1 Imports и Target — этот показатель составляет 5% и 7,7% соответственно. В 2005 финансовом году, по подсчетам аналитиков, прибыль компании возросла на 15% по сравнению с предыдущим годом и составила $17,7 млрд.Дальнейшее существование IKEA не назовешь безоблачным: стареющее население развитых стран не испытывает должного восторга от «простого и современного» дизайна, на рынке активно продвигаются соперники с аналогичной продукцией: итальянская Argos, датская Ilva. Кроме того, традиционной торговле угрожает бум интернет-шопинга. Однако этого IKEA не боится: ее магазины предлагают покупателю незаменимые ничем зрительные и осязательные ощущения и реальное удовольствие от времяпровождения. Остальным «угрозам» IKEA противопоставляет беспрецедентный эмоциональный отклик в сердцах миллионов покупателей по всему миру. А это, по словам руководства IKEA, гораздо важнее показателей рыночной доли…
Основные ценности бренда - IKEA это, безусловно, социально-ориентированная компания. Окружение и обстановка, в которой вырос основатель компании, Ингвар Кампрад - весьма и весьма небогатое детство на скромной шведской ферме, простые люди «от земли», бережливость, трудолюбие, творческий подход к бытовым вопросам. Именно эти факторы и предопределили основные ценности бренда IKEA : прозрачность, простота и социальная убедительность торговой марки, широкий выбор функций (можно найти все, что нужно для обустройства дома - от комнатных растений и мебели для гостиной до полностью укомплектованных кухонь), широкий выбор стилей (сама компания утверждает, что в их магазинах романтик найдет для себя ничуть не меньше, чем минималист). Особенность разработки и производства товаров также является ценностью бренда - в IKEA сначала создают ценник, а затем работают над тем, чтобы адаптировать товар к его цене.
- · Идентичность бренда - идентичность бренда это прежде всего идея, восприятие бренда, которое компании хотелось бы достичь в глазах потребителя. У хорошего бренда есть идея, которая понята и по достоинству оценена потребителем. «Делать недорогую мебель с несложным, современным и практичным дизайном» -- не может быть такой идеи. В мире существует огромное количество фабрик, избравших для себя подобный путь и не преуспевших на нем. Проблема заключается в том, что эти фабрики рассматривают свой товар как нечто утилитарное, сугубо практичное. Кресло для них -- «предмет, на котором можно посидеть». А ведь к этому вопросу можно подходить как к части жизни человека, к вещи, которая добавляет уюта, частицы удобства в окружающем мире. Идея о том, что надо продавать не мебель, а именно решения для повседневной жизни, и стала той отличительной чертой, которая позволила IKEA разрастись до ошеломительных масштабов.
- · Атрибуты бренда - мы считаем наиболее значимыми атрибутами бренда IKEA хорошую репутацию продукции; отсутствие громких скандалов, негативно влияющих на имидж марки; разумная и доступная цена; широкий ассортимент, представленный исключительно в собственных магазинах; качество продукции (не без единичных негативных случаев, идеального ничего не существует,но в общем и целом). Уникальность IKEA в том, что в их магазинах можно купить все -- начиная от мебели и заканчивая посудой и картинами. Как правило, в подобной ситуации при наличии средств просто невозможно удержаться от покупки.
- · Стратегия позиционирования - как было сказано на лекции, в большинстве своём стратегии позиционирования реализуются через рекламную деятельность. Успех в многом зависит от того, что IKEA, поставив себя как компания "для среднего класса", не прогадала, а наоборот. Средний класс в большинстве стран более или менее идентичен, что позволяет более углубленно изучить свой сектор потребителей и сформировать определенный набор характеристик, которая компания хочет вызвать у людей. IKEA смотрит на рекламу не изолированно, а как на часть коммуникационного плана, каждый элемент которого поддерживает индивидуальность и характер бренда. На прессу, телевидение и наружную рекламу IKEA тратит всего лишь треть рекламного бюджета, а остальные две трети уходят на изготовление и рассылку каталогов. Их позиция - из каталога покупатель лучше поймет, подойдут ли ему товары. Рекламные кампании IKEA демонстрируют умелый баланс между семейными ценностями и стильностью, новаторским взглядом на жизнь. Они всегда отличались юмором и некоторой провокацией, но никогда не теряли здравого смысла, точной привязки к продукту и не выходили за рамки дозволенного. Одна из нашумевших кампаний гласила, что довольно большой процент детей в мире зачат на кровати IKEA. По нашему мнению, это создает выгодное, положительное восприятие у потребителей.
- · Целевая аудитория - обычная семья со средними доходами, которая живет в ничем не примечательной квартире с ограниченной жилплощадью. Проще говоря -- типичная, ничем не примечательная ячейка общества. Большинство компаний для этой непримечательной ячейки предлагают такой же невыразительный продукт. IKEA пошла другим путем - при всей массовости производимой продукции они стараются подчеркнуть индивидуальность. С самого начала в центр стратегии бизнеса были поставлены относительно низкая цена и выгода, получаемая покупателями.
- Ш Интересный факт : Кампрад болен дислексией, и таким образом решил упростить себе процесс запоминания. Например, многие названия вещей для гостиной названы в честь городов и поселков Швеции, а для ванной - рек или озер.
Раньше: В 1943 году молодой предприниматель Ингвар Кампрад основал компанию IKEA, которая торговала пишущими принадлежностями. Идея заняться мебелью пришла в 1948 году. И мебель эта должна была быть именно недорогой, чтобы ее мог позволить себе обыватель с невысоким достатком. Мебель в те годы была не роскошью, но очень дорогим товаром. Тогда же и родилась идея максимально упростить сборку и доставку мебели, сделав ее сборной, вроде своеобразного конструктора. И хотя это и требовало некоторых усилий со стороны потребителей, они остались довольными, поскольку доставлять покупку домой стало куда проще для них, а цена ее еще больше снизилась, потому что компания экономила на аренде больших складских помещений и сборка не входила в конечную стоимость товара. К концу 50-х годов по всей стране начинают появляться магазины IKEA, в которых можно было не только приобрести мебель и другие товары, но и выпить чашечку кофе. А цены просто радовали глаза. Все магазины отличались большими размерами и были расположены за чертой города.
Сейчас: По сути, состояние текущей ситуации изложено в ответе на вопрос 1. На сегодняшний день IKEA является одной из крупнейших корпораций розничной торговли. Ее торговые точки находятся в 41 стране по всему миру. Каталоги продукции издаются сотнями миллионов экземпляров на различных языках. Мебель до сих пор не собирается, а доставляется для самостоятельной сборки (либо за доп. плату) потребителям. Это помогло компании снизить цены на продукцию (уменьшение за счет этого занимаемого места помогло сэкономить на складах для хранения) Ассоциации с названием бренда вызывают у большинства потребителей положительные эмоции по отношению к цене и продукции в целом.
Ш Интересный факт: Логотип IKEA c 1951 года за время существования компании претерпел существенные изменения, но вариант, принятый в 1967 году, по сей день остается символом бизнеса.
В кейсе дана информация по состоянию на 2006 год, ответ на вопрос мы будем давать по состоянию на 2016 год. В отличии от информации кейса, IKEA уже успешно функционирует на рынке России и Китая (первый магазин открылся там как раз в 2006 году).
Страны, в которых представлена IKEA, показаны на следующем рисунке (по состоянию на 2015-2016 год):
Синим показаны страны, на которых компания уже успешно укрепилась, а оранжевым показаны страны, на которых компания относительно недавно. бренд атрибут рынок потребитель
Возможности по выходу на новые рынки и культурные различия (исходя из информации с картинки):
- 1. Страны Африки - характеризуются крайне низким уровнем жизни (за исключением некоторых стран, например, ЮАР), бедностью, низкой вовлеченностью потребителей в выбор предметов домашнего интерьера. Хотя ценовая политика компании довольно демократичная, на этом рынке она вряд ли успешно укрепится в ближайшее время. Вывод: возможности по выходу на этот рынок у такой крупной компании конечно же есть, однако на основании проделанной работы мы предположили, что для компании это не выгодно, потому что, с одной стороны, ее доходы каждый год растут, а с другой, выход на этот рынок может затратить большие ресурсы, и такой спрос на продукцию, как в более развитых странах, поддержать не получится.
- 2. Япония и некоторые азиатские страны - В этих странах у компании в общей сложности 50 магазинов. Осваивать азиатский регион компании дорого - требуется слишком много средств. Но потенциал у этого региона такой, что отказываться от присутствия в нем компания уже не могла себе позволить. В Японии IKEA столкнулась и с такими трудностями, как логистика и особые требования к качеству продукции, а также особые условия корпоративной истории.
- 3. Мексика и некоторые страны Латинской Америки - компания только осваивает этот рынок (первые магазины открылись в Бразилии несколько лет назад), основная сложность для выхода на этот рынок - довольно высокий уровень бедности большинства населения, влияние монопольного бизнеса в некоторых странах (например, в Мексике очень дешевая рабочая сила, и ключевое место в производстве мебели там занимает Китай), особое отношение к предметам домашнего интерьера, высокий консерватизм населения этим стран (не очень любят менять даже старую мебель). Компания, с ее ресурсами, может выйти на этот рынок, но это будет требовать серьезных финансовых ресурсов и, как мы считаем, не окупится, так как высокого спроса там ожидать не приходится.
Как компания справляется с культурными различиями: В компании IKEA существует аналитический отдел, который на основе анализа культуры разных стран помогает эффективно продавать конкретную продукцию, а также избегать возможных проблем. Вот несколько интересных фактов о том, как с помощью этого отдела компания справилась с некоторыми интересными особенностями:
- · Есть вещи, которые лучше продаются в какой-то определенной части света, но это относится в большей степени к каким-то мелким вещам. Например, кастрюля для варки риса, конечно, хорошо продается в Азии, в Европе - уже меньше, в Швеции ее уже почти не покупают. В России - огромный рынок постельного белья, российские клиенты покупают его гораздо больше, чем в какой-либо другой стране.
- · Также есть отличия в способе хранения и размещения обуви. Из-за особенностей шведского климата люди привыкли разуваться внутри. Точно так же поступают в Китае. Так что, как и шведам, китайцам нужно много места для хранения обуви и одежды в коридоре. В Америке и Италии все наоборот. Там холл является визитной карточкой всего дома, обувь и верхнюю одежду хранят в другом месте. Один из предметов коллекции IKEA - лавка с местом для хранения обуви. Это типичная для Швеции вещь. И она будет хорошо работать и в Китае. А в Америке или в Италии люди поставят ее в другое помещение. А, может быть, даже будут использовать ее совсем по-другому, например как журнальный столик.
- · Разные культурами также отличаются «размерами». Например, в Америке люди крупнее, в Китае - меньше. IKEA предлагает разные виды стульев или кресел, чтобы иметь успех в разных концах света.
- Ш Интересный факт: Сотрудникам магазина запрещено предлагать самим помощь и навязываться Покупатели пассивно-агрессивного типа, наверняка, будут разочарованы в магазине IKEA. Сотрудникам выдают указания: «Если клиенту нужна помощь, он должен сам обратиться к продавцу-консультанту. Нужно объяснять что-либо клиентам только в том случае, если они сами попросят об этом».
Перед ответом на вопрос, предлагаем взглянуть на следующий график, демонстрирующий совокупный доход за период с 2004 по 2015 год:
Выручка компании линейно растет, отсюда встречный вопрос - а есть ли серьезные проблемы у бренда? Мы считаем, что серьезных проблем бренд не испытывает, однако несколько предположений у нас есть:
- 1. Компания у большинства людей ассоциируется с компанией "среднего класса". По факту - так и есть. Однако есть сектор потребителей, для которых важен "престиж". Одна из возможных проблем в этом. как вариант решения - создание особой линейки (как суббренд) элитной мебели, с соответствующими ценами. Компания может использовать выделенное помещение в своих магазинах под эту линейку продукции.
- 2. Массовость. Это может быть как плюсом, так и минусом. Компания стремится к уникальности и ярким, интересным решениям в своей продукции, однако общую тенденцию массовости избежать не получается (когда какая-то вещь присутствует у большого количества людей, она перестает быть уникальной). Вариант решения как раз исходит из пункта 1 - создание новой линейки, суббренда, подразделения.
- 3. Отсутствие явных суббрендов. Вся продукция компании представлена под единым брендом - IKEA. В случае скандала или проблемы с каким-то товаром негативное впечатление о всей компании (а не линейке продукции, если бы она выпускалась под какой-то отдельной категорией). Как пример - единичные скандалы с компанией о том, что в своей продукции они не докладывают гайки, шурупы, гвозди и т.д. Такие случаи случались довольно часто и создало некую отрицательную характеристику для компании в глазах определенного числа потребителей.
- Ш Интересный факт: Рождественские подарки. Компания IKEA довольно хорошо известна тем, что предоставляет хорошие льготы своим работникам по итогу года. Часто раздаются подарки -- от электроники до авиабилетов в любую точку мира.
Перспективы развития бренда - частично ответ на этот вопрос появляется из проблем вопроса 4 (введение "элитной" линейки продукции для частичного изменения восприятия компании, создания суббрендов). Также, у нас есть идеи несколько других перспектив:
- 1. Использование имеющихся ресурсов для входа на новые отрасли . Самый логичный и выбираемый многими организациями вариант. Компания плотно закрепилась на большинстве рынков. Популярность и признание потребителей может позволить ей попробовать свои силы в других отраслях (пищевой, возможно промышленной). Плюсом является уже имеющаяся известность и наличие ресурсов. Например, большое наличие у компании финансовых и человеческих ресурсов может позволить им диверсифицироваться в разных сферах (пищевая, тем более, что у компании уже есть собственная сеть столовых внутри магазинов).
- 2. Шведская промышленность. В Швеции, начиная с 60х годов и по настоящее время развита металлургическая промышленность. Как возможный вариант - поглощение и развитие под крылом бренда IKEA , благо ресурсов у компании для этого достаточно.
- 3. Заимствование удачных идей у компаний-конкурентов. Это современная и популярная в мире практика. IKEA, являясь преимущественно компанией-консерватором, вполне успешно может осуществить какие-то интересные и удачные идеи других компаний. Как пример удачного заимствования - основатель компании IKEA заимствовал идею размещения отдельных магазинов за пределами города у американской компании Metro Cash and Carry. И эта идея себя вполне оправдала.
Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании – ее основатель Ингвар Кампрад. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника.
Формирование организационной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании. В данном случае, рассмотрим как формировалась и на чем была основана организационная культура компании ИКЕА, которая в дальнейшем счете стала примером эффективного управления людьми во всем мире.
Руководство глобальной компании придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной организационной культуры ИКЕА – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов – например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.
Культура ИКЕА рождалась в процессе развития и становления компании под влиянием сильной личности ее основателя – Ингвара Кампрада. Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности. На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого и практикуются тактика «погружения» новых сотрудников в организационную культуру компании, как было описано ранее. Исследования показали, что люди, работающие в ИКЕА, верят, что трудятся для повышения уровня жизни общества. Поэтому они любят работать для ИКЕА. Они верят, что своей работой помогают улучшать мир. Их бизнес-философия основана на процессе демократизации, главным лозунгом которого является: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».
В «Заповедях мебельному дилеру» Кампрад изложил цели и морально-деловые принципы компании. Стилистика данного труда напоминает религиозно-назидательный трактат. («Заповеди мебельному дилеру» - небольшое эссе, написанное Кампрадом в 1976 году, стало для сотрудников IKEA своеобразным Евангелием - настольной книгой, духовным наставлением, неукоснительно соблюдаемым по сей день.) «Заповеди» раскрывают сущность Ингвара Кампрада - идеалиста с железной волей к победе. К примеру, один из постулатов гласит: «расточительность в ресурсах есть смертный грех».
Поэтому культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях. А вот некоторые из 31 принципа руководства фирмы «ИКЕА»:
Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;
Удовлетворение выполненной работой – лучшее снотворное;
Большую часть задуманного еще предстоит выполнить – это чудесное будущее!
Позитивно настроенные люди всегда побеждают;
Победа еще не означает чье-то поражение;
Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;
Делать ошибки – привилегия решительных людей;
Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше
совещаний, больше бюрократии, больше рутины;
Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать;
Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.
В шведской компании IKEA на работу стараются принимать только тех, чьи интересы и ценности совпадают с ценностями компании. Правда, здесь есть и своя сложность, ведь найти людей, которые полностью разделяли бы интересы компании и были готовы долго в ней работать, довольно трудно. Впрочем, судя по тому, с какой скоростью открываются магазины IKEA и в России, такие люди все же находятся. А применение этого принципа позволяет без особых трудностей создавать спокойную, дружескую обстановку в коллективе, который превыше всего ценит людей и командный дух. Для того, кто занимает руководящую позицию,
Крайне важно побуждать и развивать своих сотрудников. коллективный дух: хорошая вещь, но он требует ответственного отношения к своим обязанностям со стороны всех участников. Подобно капитану, ты принимаешь решение, посовещавшись предварительно со своей командой. После этого нет времени на обсуждения. Бери пример с футбольной команды!
МАРКЕТИНГ, ЛОГИСТИКА, СФЕРА УСЛУГ
ПРИНЦИПЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ ИКЕА
Бутов Александр Владимирович
кандидат экономических наук, доцент кафедры организационно-управленческих инноваций РЭУ им. Г. В. Плеханова.
Адрес: ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», 117997, Москва, Стремянный пер., д. 36. E-mail: [email protected]
В статье исследованы принципы мотивации компании ИКЕА, в том числе важности выполняемой работы, признания и поощрения ее результатов, доверия к сотрудникам, их единства и сплоченности, предоставления возможности обучения, развития и карьерного роста, а также отсутствия краткосрочных опционных программ для руководителей компании. Особое внимание автором уделено важнейшему элементу системы мотивации персонала - ее крепкой корпоративной культуре, все элементы которой (вдохновляющая миссия и корпоративные ценности) имеют не менее важное значение для стимулирования сотрудников, чем система материального вознаграждения. Результаты исследования позволяют провести комплексную оценку эффективности основных факторов успешного развития компании - системы мотивации и корпоративной культуры ИКЕА, а также открывают возможности использования ее передового опыта отечественными торговыми компаниями.
Ключевые слова: мотивация, миссия, корпоративная культура, корпоративные ценности, опцион, стимул.
PRINCIPLES OF PERSONNEL MOTIVATION AND CORPORATE VALUES OF THE IKEA COMPANY
Butov, Alexander V.
PhD, Assistant Professor of the Department for Organization-Management Innovations of the PRUE.
Address: Plekhanov Russian University of Economics, 36 Stremyanny Lane, Moscow, 117997,
Russian Federation.
E-mail: [email protected]
The article studies motivation principles of the IKEA company, including the importance of work being done, recognition and awarding the results, trust in employees, their unity and consolidation, possibility to study, develop and be promoted and absence of short-term optional programs for executives. Special attention is paid to the most important element of the motivation system, i. e. its sound corporate culture, whose components (encouraging mission
statement and corporate values) are as significant for employees as the system of material incentives. Research findings allow us to estimate the efficiency of key factors of the company successful development - the motivation system and corporate culture of the IKEA company and provide an opportunity to use its advanced experience by Russian trade companies. Keywords: motivation, mission statement, corporate culture, corporate values, option, stimulus.
С задачей привлечения и удержания сотрудников сталкивается любая торговая компания. Здесь имеются хронические проблемы высокой текучести кадров, переманивания лучших руководителей у конкурентов и антипатии персонала к работе в розничной торговле из-за напряженных рабочих графиков и низкой оплаты труда. Поэтому тема представленной статьи, посвященной поиску эффективной системы стимулирования персонала, является актуальной.
Улучшить ситуацию можно, опираясь на опыт компании ИКЕА, которая сегодня считается одной из самых известных международных торговых компаний с оборотом в 35,1 млрд евро, 325 магазинами в 41 стране и 155 тыс. сотрудников. Ее успех непосредственно связан не только с эффективной бизнес-моделью, но и с оптимальной системой мотивации, которая заслуживает пристального изучения.
В компании размер зарплат находится на среднерыночном уровне, а годовые премии не превышают четырех размеров месячной заработной платы. Хотя размер оплаты здесь остается на достаточно скромном уровне, но хороших сотрудников компания не теряет. ИКЕА имеет целый ряд преимуществ, привлекательных для сотрудников, включая высокую известность бренда, международный статус компании, предоставление широких перспектив карьерного роста, возможности обучения и развития, достойные условия труда и сильную корпоративную культуру.
Высокие зарплаты в ИКЕА не являются основным фактором привлечения и удержания сотрудников компании. Бывший СЕО компании ИКЕА А. Дальвиг пишет: «На мой взгляд, стремление заплатить
большие деньги - опасный путь. Вы рискуете получить людей, которым изначально важны только деньги, и они откажутся от вас, как только появится кто-то пощедрее. Что касается компенсаций - в большинстве случаев я предпочитаю работать с фиксированной зарплатой. Я верю в благотворную силу участия руководства в бизнесе компании, поэтому хорошие сотрудники имеют немалые шансы стать акционерами. Однако если это будет происходить в виде опционных программ, велика возможность нарушить баланс, проявив излишнюю щедрость в короткие сроки. Зачастую ограниченный уровень собственных вложений - а значит и ограниченный риск в сочетании с достаточной краткосрочностью программы (часто это три года) - могут повредить преданности делу и способности стратегически мыслить и действовать. Обширные программы премий и опционов для топ-менеджеров, на мой взгляд, имеют слишком много недостатков. Мне кажется, что существует риск того, что менеджеры окажутся отчужденными от сотрудников, которые будут считать, что их зарплаты постоянно урезают, а руководителям платят лишнее. Существует множество доказательств, что обширные премиальные программы ведут к тому, что мышление и образ действий теряют стра-тегичность. Обильные премии обычно приводят к негативному восприятию компании клиентами, прессой, властями и другими заинтересованными лицами» .
А. Дальвиг так формулирует принципы мотивации компании ИКЕА :
Важность того, что я делаю. Невозможно эффективно работать, если не знаешь, насколько важны результаты твоего труда. Для выявления значимости работы
каждого сотрудника в компании разрабатывается подробный план работы, чтобы любой сотрудник смог увидеть в нем свое место и понять, какую пользу может принести лично он;
Признание результатов работы - самый значимый мотив любой деятельности, основа развития личности и общества. Потребность в признании бесконечна, но не всем удается ее удовлетворить. Менеджерам важно уделять больше внимания подчиненным, учитывая, что признание может принимать разные формы. Помимо материального вознаграждения важно давать сотрудникам ответственные задания и возможность работать самостоятельно;
Доверие к сотрудникам, единство и сплоченность с ними. Чувство принадлежности и общности в группе - базовая потребность человека, по мнению А. Маслоу и Д. МакЛеланда. Доказательством этому служит наше отношение к семье или общению с друзьями. Когда люди увольняются, они чаще сожалеют о расставании с коллегами, чем с прежней работой. Каждый менеджер должен сделать важным приоритетом создание доверительных отношений и сплоченности в коллективе. И добиться этого можно только создав единую систему ценностей, приоритетов и целей;
Учиться и развиваться во время работы. В быстро развивающейся компании каждому сотруднику приходится решать разнообразные задачи. И если корпоративная культура поощряет применение новых идей и принятие ответственности, у каждого сотрудника будет много возможностей для развития и обучения.
И еще одно правило компании ИКЕА: только в том случае, если руководитель стремится создать дружный коллектив, у сотрудников неизбежно появятся силы и желание работать. Главное, чтобы они чувствовали, что работа стоит того, чтобы прилагать к ней максимум усилий, что их заслуги ценят и чтобы сотрудники доверяли и поддерживали друг друга.
Вместе с тем, безусловно, одним из основных факторов успеха компании ИКЕА в деле привлечения и удержания лучших сотрудников является сильная корпоративная культура. Компании, которые развивают свою корпоративную культуру, создавая собственные корпоративные ценности, стандарты и правила поведения, получают значительные конкурентные преимущества. Сильная корпоративная культура создает чувство сопричастности и близости, объединяет сотрудников, влияет на их отношения друг с другом и окружающими. Четкие моральные принципы руководят поведением и действиями сотрудников в любой ситуации. В этом состоит их надежная защита от коррупции и мошенничества, более эффективная, чем должностные инструкции и договоры о материальной ответственности .
В большинстве крупных торговых компаний корпоративная культура служит в основном утилитарным целям, прежде всего решению проблемы высокой текучести кадров, вызванной интенсивной нагрузкой, напряженным и неудобным рабочим графиком, связанным с работой в выходные и праздничные дни, а также низкой оплатой труда. В компании ИКЕА построению сильной корпоративной культуры уделяется особое внимание. Она предназначена для решения значительно более широкого круга задач. В сущности, именно корпоративная культура стала фундаментом превращения компании ИКЕА в крупнейшего международного ретейлера.
Корпоративная культура компании является наиболее важным элементом внутренней среды организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность, внутреннюю сплоченность и адаптивность к изменениям внешней среды, гибкость и оперативность. Она определяет характер организации, ее отличительные черты от других компаний.
Разрабатывая основные элементы корпоративной культуры, основатель компании Ингвар Кампрад в своем манифесте «Завещание торговца мебелью», опубли-
кованном в 1976 г., пишет: «Большинство людей обладают ограниченными материальными возможностями. Мы хотим служить большинству. Поэтому наше основное правило - это действительно низкий уровень цен. Но мы не вправе добиваться снижения цен в ущерб качеству или функциональности.
Нельзя жалеть сил на создание низкоценовой ниши. Мы всегда должны значительно опережать наших конкурентов и предлагать самые выгодные цены. В каждой группе товаров нужно иметь предложение, от которого у покупателя захватывает дух. Наш ассортимент никогда не должен вырастать до такого размера, чтобы подвергать опасности ценовую картину. Концепция низкой цены предъявляет повышенные требования ко всем нашим сотрудникам. К дизайнерам, конструкторам, закупщикам, сотрудникам офисов и складов, продавцам, да и вообще ко всем, кто может влиять на наши закупочные цены и все остальные затраты. Без снижения затрат мы не справимся со своей задачей. Наша концепция - служить людям - не может быть изменена» .
Исходя из этого он сформулировал миссию компании следующим образом: изменить к лучшему жизнь большинства людей, открывая путь людям с ограниченными доходами в мир высокого дизайна и выдающегося качества.
Ингвар Кампард считает, что ИКЕА создана не для обогащения акционеров и руководителей компании, а прежде всего для решения социальных проблем, что компания должна расширяться не только в развитых, но и развивающихся странах, чтобы стать максимально доступной для малообеспеченных слоев населения. Поэтому ИКЕА одной из первых начала развивать розничную торговлю в странах Восточной Европы и в России, несмотря на высокие риски реализации этих проектов.
Кроме того, чтобы избежать потенциального конфликта между стремлением акционеров к максимальному обогащению и достижению социальных, экологических
и других долгосрочных целей в соответствии с миссией компании, И. Кампард принял решение не размещать акции компании на фондовой бирже.
Поскольку миссия и ценности разрабатывались с подлинным намерением им следовать, они оказывают основное влияние на выбор стратегии, направлений работы и принятие решений в компании ИКЕА. Но важнее всего, что они стали важной мотивирующей силой, привлекающей, удерживающей и вдохновляющей сотрудников компании, а также позволили наладить доверительные отношения с клиентами и добиться уважения в обществе.
Помимо миссии важным элементом организационной культуры являются корпоративные ценности компании ИКЕА, к которым относятся:
Простота в общении. Здесь речь идет об отношении сотрудников друг к другу вне зависимости от занимаемых ими должностей, об отсутствии барьеров в их взаимоотношениях. Все сотрудники компании обедают в одной служебной столовой, паркуются на одной стоянке и придерживаются неформального дресс-кода. Компания избавилась от любых символов власти и привилегий, создала доверительные отношения между руководителями и подчиненными;
Делегирование полномочий и принятие ответственности. В ИКЕА принято наделять сотрудников значительными полномочиями и ответственностью с самого начала их карьеры. Здесь создается атмосфера, в которой управляющий магазином и его подчиненные обладают широкими полномочиями, обеспечивающими возможности влиять на работу и развитие предприятия. Для большинства из них чувство свободы и ответственности за свой магазин - важная весомая причина, удерживающая их в компании. И. Кампард отмечает: «Истинный дух ИКЕА до сих пор строится на энтузиазме, на нашем постоянном стремлении к обновлению, на нашем осознании расходов, на нашем желании брать на себя ответственность и помо-
гать другим, на нашей скромности в достижении целей и на простоте нашего образа жизни. Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Работа никогда не должна быть просто средством к существованию. Без увлеченного отношения к работе пропадает третья часть нашей жизни, и ее нельзя заменить ежевечерним просмотром программы новостей» ;
Смелость в принятии решений. Несмотря на то, что работа сотрудников магазина однообразна и носит исполнительский характер, компания ИКЕА поощряет эксперименты и поиск новых решений, предоставляет возможность всем сотрудникам участвовать в обсуждении и проведении изменений. Именно отказ от традиционных методов торговли и устаревших технологий позволил компании обрести неповторимые конкурентные преимущества;
Постоянная адаптация к изменениям во внешней среде. Мониторинг бизнес-окружения, обязательные посещения магазинов и поставщиков сотрудниками компании относятся к ее фундаментальным ценностям. В ИКЕА регулярно проводятся антибюрократические недели, когда все менеджеры и работники административных подразделений должны отвлечься от обычных обязанностей и поработать в магазине, пообщаться с покупателями и сотрудниками. Важность полного погружения в бизнес-процессы компании является важным требованием при продвижении по карьерной лестнице. Поэтому в ИКЕА не ищут топ-менеджеров на стороне: если менеджер не стал экспертом во всех сферах деятельности компании, он не сможет стать ее полноценным руководителем. Как пишет А. Дальвиг: «Я лично убежден, что нужно досконально все изучить, прежде чем начать руководить этим» ;
Внимание к затратам. Экономия всех затрат необходима, если ваша бизнес-модель основана на низких ценах. Эта основополагающая ценность компании поддерживает ее миссию и бизнес-модель.
Значительное внимание уделяется тому, чтобы сделать заботу об оптимизации расходов частью повседневной работы каждого сотрудника.
И. Кампард пишет по этому поводу: «Разбазаривание ресурсов - это смертный грех в ИКЕА. Трудно назвать искусством достижение целей без учета расходов. Любой дизайнер может спроектировать стол, который будет стоить 5 000 крон. Но только высококвалифицированный специалист может создать красивый и функциональный стол, который будет стоить 100 крон. Дорогостоящие решения любой проблемы обычно предлагают посредственности» .
Основные ценности компании связаны не только с покупателями и эффективностью работы, но и с принципами взаимодействия сотрудников, которые служат основой системы мотивации персонала.
Как правило, ценности компании представляют собой сочетание потребностей бизнеса и ценностей основателя компании. Безусловно, ценности ИКЕА были заложены ее основателем Ингваром Кампрадом. Однако сегодня компания дополняет перечисленные ценности новыми, более соответствующими реалиям современной бизнес-среды и новому поколению ее сотрудников. Среди новых ценностей корпоративной культуры ИКЕА можно назвать признание важности и активное участие компании в решении экологических и общественно значимых проблем.
В 80-90-е гг. ХХ в. ИКЕА подвергалась серьезной критике за повышенное содержание формальдегида в производимой мебели и использовании детского труда на фабрике поставщика из Пакистана. После этих инцидентов ИКЕА заняла жесткую позицию в работе с поставщиками и сделала социальную и экологическую деятельность важнейшим приоритетом в рамках своих долгосрочных программ. С тех пор компания стала тесно сотрудничать с различными негосударственными организациями (Greenpeace, WWF) по контролю за экологическими параметрами работы
собственных производственных предприятий и поставщиков, реализации программ по развитию лесоводства и др. .
В компании значительное внимание уделяется укреплению корпоративной культуры. В процессе отбора персонала во всех подразделениях компании производится оценка кандидатов на их соответствие корпоративным ценностям. В ИКЕА подчиненные повсеместно оценивают ре-
зультаты работы своих руководителей, в том числе по соответствию ценностям компании.
Четкие и ясные принципы мотивации в сочетании с сильной корпоративной культурой создают особую атмосферу, крайне привлекательную для персонала, и служат основой стимулирования, удержания и развития лучших сотрудников компании ИКЕА.
Список литературы
1. Дальвиг А. ИКЕА: собери свою мечту. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012.
2. Колесников А. В. Методика количественной оценки миссии организации // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2017. - № 5 (95). -С. 119-125.
3. Петрова Л. П., Финогенова Ю. Ю. Управление бизнес-стратегией компании // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2016. - № 1 (85). - С. 95-100.
4. Стенебу Ю. Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда. - М. : РИПОЛ классик, 2014.
5. Ушакова О. А. Сущность стратегической конкурентоспособности организаций сферы услуг // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. -2016. - № 2 (86). - С. 114-121.
6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб. : Питер, 2008.
1. Dalvig A. IKEA: soberi svoyu mechtu . Moscow, Mann, Ivanov & Farber, 2012. (In Russ.).
2. Kolesnikov A. V. Metodika kolichestvennoy otcenki missii organizatcii . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2017, No. 5 (95), pp. 119-125. (In Russ.).
3. Petrova L. P., Finogenova Yu. Yu. Upravlenie biznes-strategiey kompanii . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2016, No. 1 (85), pp. 95-100. (In Russ.).
4. Stenebou Yu. Vsya pravda ob IKEA. Chto skryvaetsya za uspekhom megabrenda . Moscow, RIPOL klassik, 2014. (In Russ.).
5. Ushakova O. A. Sushchnost" strategicheskoy konkurentosposobnosti organizatciy sfery uslug . Vestnik Rossiyskogo ekonomicheskogo universiteta imeni G. V. Plekhanova , 2016, No. 2 (86), pp. 114-121. (In Russ.).
6. Shein E. Organizatcionnaya kul"tura i liderstvo . Saint Petersburg, Piter, 2008. (In Russ.).